在这一部分中，我们以银行的例子为主。因为银行在西方是一种老式的传统行业，只在最近才历经巨变；它不是像高科技行业，创新和变化已是家常便饭。在所有银行中，花旗银行发出的光芒有如美国最优秀的公司之一，这家最大和最优秀的银行，同时也是最具适应力，创新力和应变力的银行。这并不是巧合而已，花旗银行如何达到这种成就？它培养组织内各阶层员工的应变力，并不断追求创新。它的竞争对手对于它既恐惧又尊敬的程度，正如IBM的对手眼中的“深蓝”花旗银行惊人的创新包括60年代发展出可转让存款证，遍布纽约市的五五〇自动付款机，工业银行，储蓄与贷款以及避过州际银行法而在美国各地展开的消费者金融业务。花旗银行发行的银行信用卡最多，也是全世界对外国贷款最多的私人贷款者。
但它并不以过去的成就满足。在花旗银行，实验是一种生活方式，因而使得该行成为一家极不寻常的金融服务机构。并使该行在解除管制后占尽了优势。华尔街日报曾要求该银行执行副总裁布拉达克对花旗银行为何能居于领先地位提出解释，他说：“进行很多事，从中学习，这就是我们的秘诀”各式各样的行动一一这就是应变力。活动力提高，适应力也能提高。一位前任花旗银行高层主管开了一个小玩笑，就是把他以前东家的工作态度形容为：“预备，射击，瞄准”而不是“预备，瞄准，射击”花旗银行如何培养它的经营者行动倾向的精神？就拿一件事来说，当某位员工犯了一件不难理解的错误时，只要这项错误是为了应变，创新或是适应变化，公司就不会开除这个人。你不可能既能应变又能避免犯错，因为在许多新的和性质殊异的领域中，一切都在急剧改变，犯错实在是不可避免的事。大部分的学习都是在这时候出现的。一个人在能应变的组织内做事，要比在固守传统和抗拒改变的组织内，更能学到东西。
我们只不过刚开始体会到应变力的重要，知道它能协助我们预料未来，并适应瞬息万变的环境。哈佛商学院的米尔斯在他划时代的研究中，曾以多年时间研究六家公司的多角化经营的影响。有许多公司传统上都利用多角化经营来强化成熟的或衰退中的业务，投入过多的资金，并把财务风险分散到商业循环期不同的业务中。然而，米尔斯的研究却显示多角经营也能帮助公司学习和成长。米尔斯辩称多角化的公司在经营新的业务时，能多学到有关自己的一切——强项、弱项、资源与能力——因为在多角经营的方式下，经营者除了预料和适应外别无其他选择。多角化经营会逼使他们改进其适应内外各种变化的能力。
米尔斯在其“香烟与企业策略”这本书中结论道：“多角化和全球化的策略”已使摩瑞斯、雷诺，美国伯瑞德、李梅以及罗瑞拉等烟草公司成功地适应改变。可是，过分多角化经营是不是也有危险？你是否应该坚守本行？这些问题并不能简单地回答。1984年，《财富》杂志把500家大企业当中多角化经营与非多角化经营的工业公司作了一番比较，发现多角经营的集团企业在1981年，1982年1983年的经营绩效，都优于未采用多角经营方式的公司。例如，在1982年集团企业达到13%的净值报酬率，非多角经营化的公司却只达到11%。“坚守本行”对处于稳定环境中的企业，也许是个好建议，然而当处于瞬息万变的世界中时，如果想要生存下去，就必须不断学习，也许还必须做你并不擅长的事。变动的速度会减慢，或是会日益加速？你现在就可以预测2000年所发生的改变，会超过我们以往50年所见到的。为了适应这些改变，你必须具有超人的应变力，可是你要如何获取这种能力呢？这就是学习。
应变力能使我们预做准备，以顺利应付这个瞬息万变的世界。如果可以固定的观念和立场来面对这个世界，将要饱受折磨而非繁荣滋长。但如果接纳和参与各种变化，将表现出想象的创造力和威力。
如果缺乏应变力，我们将固守老套，孤立在自己的世界中，并且无法适应周围的变化。而当我们最后被迫改变时，掌握权已不在我们的手中了。
有了应变力之后，我们可以学会适应任何情况，把适应变化变成我们生活当中的一部分，套用《水族馆的阴谋》这本书的作者博格森的话说：“若是相信本身处在一个固定的世界中，我们会抗拒改变；若是相信这是一个流动的世界，我们会与改变携手而行。”
透过应变力来预料变化并准备适应，只解决了变化等式中的一半，另一半是如何在你本身的组织中实际进行改变。为了成功地做到这一点，你必须精通下一项技能一一集中力。
五集中力——执行改变
把变化当成一个朝你高速飞来的东西。假如你是在一里外看到它，由于速度快距离远，你看到的将是模糊的一团。当这个东西飞近时，你开始看出它大致是个长方形的东西。但它是一个对你造成威胁的敌方导弹，或是一个可以让你乘坐迈向未来的友善交通工具，你就说不上来了。它很快就要撞上你了。仔细一看，你发现它旁边有一个把柄，是一个机会而不是危险！如果你有既充分又快速的集中力，你可以紧紧抓住它，让它带着你朝前奔进，把不能及时集中力量的人远远抛在后面。
集中力这第二项适应性技能，能使新时代的主管善用变化，善于把握创新的机会。正如我们在前面所看到的，具有应变力的经营者能预料变化，具有集中力的主管则能执行因应变化的策略。应变力是得自充分参与这个瞬息万变的社会；集中力则需要专注于细节。中国字的“危机”，是把“危”与“机”这面上似乎冲突的字拼在一起。把应变力和集中力想在一起，它们表面上似乎相冲突，但实际上代表两个不可分的技能。像伦巴底和本杰明·富兰克林这种具有应变力的人物，都维持高度的集中力，这使得他们不但全力追求更大的成就，而且对各种事情都保持高度的兴趣与热诚。他们的集中力能激发应变力；他们的应变力则能为集中力发掘新的目标。
在这里，将集中力应义为：在某一时间段里，把个人与组织的精力与资源导引到少数几个细节上的能力。假设你已经正确预料到一项即将来临的变化，这时你要如何适应这项变化，而且不致破坏策略与文化之间微妙的平衡？你只要在某段时间内，把精力与资源集中在一个执行步骤上，你就能带动策略与文化能自然地适应持久性变化。成功的组织必须要能演进，但如果试图进行“过多与过快”的改变，就是甘冒丧失卓越的风险。别忘记优豪公司曾为了成立自己的活动中心而放弃经销商；桂格麦片公司曾试图把它的食品行销文化推向玩具与餐厅业；布罗公司曾试图利用迅速的重组行动来把一个松散的仪器部门转变为严密的单位。这三家公司都想要在极短时间做很多事，结果都失败了。
一个案例是很多人都认为是相当优秀的公司之一的强生公司（Johason&Johnson）。强生公司已经开始从药丸和乳液，转到以科技为基础的产品，这是经营方向的大转变；必须要做一些根本性的改变，例如以一种能力（科技领先地位）来取代另一种能力（行销的本领），把集权合作看得比分权自治重要以及把成熟的消费者市场让给新崛起的高科技市场。这项新策略显然需要新文化来配合，但强生公司如果不开始扩大目前集中力所涵盖的范围，它几乎不可能变成高科技医用产品的领先者。因此，自从1980年以来，该公司购并了20多家高科技企业。不管它的领导者多么有应变力，有没有一家公司能同时把集中力分散到这么多家的企业上？显然没有。1983年，强生属下的超形公司因为所制的透析仪器被瞬息万变的市场淘汰，使得强生平白损失了3800万美元。正统诊断系统公司被强生购并后，由于领导阶层以及组织动荡不定而大伤元气，同时使得该公司无法跟上最新的科技发展。然后，就是技卫公司，这家公司制造的精密的诊断显像设备，却在4年中损失了1.1亿美元；据一位股市分析家说，原因是产品的工程设计过于精密。强生公司由于试图在短时间内做过多的事而受重创。所幸，一家年营业收入达60亿美元的公司能承受得了一些错误，只要它能从错误中学习。终究说来，这就是应变力。但就某些方面来说，强生必须放弃高科技多角化的经营方式，把力量集中到少数经营领域中；在这少数领域中，由于策略与文化更密切的配合，能达成持久性的转变。
相反地，施乐伯公司则对多角经营采取谨慎的态度。施乐伯利用全州公司多年的金融经验以及5200百万名信用卡持有户，把力量集中于地产与股票两个领域中，聪明地抓住扩大金融服务的机会。施尔伯很彻底地为自己塑造了一个几乎无与伦比的独特地位，就是提供全套金融服务的全国性连锁店。讽刺地是，当施乐伯开始进行这项重大的改变时，许多公司把它看成危险而不是机会。并对施乐伯采取讪笑的态度。然而，根据施乐伯所属的狄恩温特金融服务公司的总裁兼最高主管，也是施乐伯的策略塑造人之一的普塞尔表示，施乐伯受到最后的讪笑是：“几个月来，我们受到冷嘲热讽，主要是来自紧张兮兮的竞争对手，但我们没有理会他们。
在4个月内完成购并后，我们宣布了测试新经营观念的计划，要在全国各地整个八条线的施乐伯店面提供财务产品与服务。再一次地，产业观察家预测这些新的服务中心不可能成功，因为这种服务中心设在百货店里，尤其是以广大群众为诉求对象的商店。显然地，他们并未看到我们的热诚能使这一模式广受各地消费者的欢迎。不管怎么说，施乐伯的5200万名顾客透过店面向我们购买保险；已经有半世纪以上的经验了。对我们来说，把地产与股票经纪业务列入产品项目中，是为了善用全州公司的金融经验所必然出现的结果。”施乐伯在早期加入保险业，并建立起全球规模最大的信用大顾客基础时，已经表现出应变力，把力量集中在“地产”与“股票”的战术使得施乐伯可以全力推行金融服务中心。悲哀的是，有些公司从未从应变力进步到集中力。
当婴儿出生率几年前开始下降时，生产婴儿食品的嘉宝公司决定从别处追求成长。隔了不久，这家以住靠婴儿出生率剧升而起家的公司，购进了一家卡车货运公司，一家保险公司以及57家小孩看护中心。嘉宝公司有集中力吗？太少了。该公司于1971年，把宣传口号从：“婴儿是我们服务的对象……是我们唯一服务的对象‘变成’婴儿是我们服务的对象……”卡车货运公司在1983年共赔了100万美元，保险公司与小孩看护中心处在赚钱的边缘。更糟的是，该公司在1983年的国际业务中，损失了近100万美元。可是，当新任董事长史密斯接任时，嘉宝似乎能从错误中得到教训，因为他又把经营策略转到该公司的老主顾“婴儿”身上。他引导公司把一些非食品项目添到产品线中，例如玩具，衣服，高椅，学步车，婴儿汽车座椅以及喂食用具。该公司由于产品项目增多，而成功地攻入所选择的目标市场。嘉宝公司有时还特别注意未来的集中力，借此弥补初期因为忽视这一点而造成的负面影响。事实上，该公司的新口号是：“婴儿是我们服务的对象……并且几乎已经有50年了。”
集中力量能使公司进行剧烈的转变，同时使策略与文化在过程中保持平衡。虽然任何剧变都带有突飞猛进的机会以及改变过多过速的威胁，但有许多情况必须迅速采取行动。艾默瑞航空公司于70年代成为航空货运首屈一指的公司，并且如果不是“联邦通运公司”集中于“稳定可靠”与“轻便包装”这两项快速运输业最重要的业务上，艾默瑞公司的领先地位很可能无限期保持下去。艾默瑞公司从事传统的航空运输业，利用定期班机提供地区分散的包裹航运服务；联邦通运则自己有飞机队伍，业务范围以孟菲斯市为中心。当解除管制打击到航空业，使飞机班次变得不可靠时，艾默瑞饱受困扰，联邦通运则生意兴隆。还有，艾默瑞一直经营各种必须一夜运到的航空运输业务，从商业信件以至机器零件，但联邦通运只把业务重点放在轻便物品上，因此整个运输系统的设计是以信件和轻型包裹为着眼点。
联邦通运由于注意到细节，得以超过艾默瑞而成为快速运输的领先公司。所幸，艾默瑞从联邦通运那里学到了教训，其中包括集中力量的重要。10年前，约翰·艾默瑞根据他的信念对公司下了赌注，这个信念就是集中力量对艾默瑞也能奏效。在那段期间里，他为了效仿联邦通运的“稳定可靠的服务”而购进两架波音七二七飞机。另外，租用40架飞机，并在俄亥俄州截顿市设立一个包裹分类作业站；他还把力量集中在该公司传统的专长上：重量在70磅以上的包裹，艾默瑞决心夺回以往的领先地位，集中力量进行这些改变，结果在很短的期间内达成惊人的成效。1983年创下营业额6.83亿美元的新记录，利润提高145%，达到2500万美元。联邦通运虽然仍以10亿美元的营业额，以及8900万美元的利润领先，但艾默瑞已经掉转方向，开始迈向卓越。
有位哲人曾经评论说，注意细节之后，就不会鱼目混珠了。企业界也是如此。最高成效之产生，是因为你把精神与资源都集中运用到少数几个关键性细节上，使你能成功地进行改变，并使策略与文化愈加配合，同时不让自己陷入细枝末节中。在一个瞬息万变的环境中，经营者所做的每一件事，如果不是妨碍组织内的改变，就是有助于这种改变。如果你把组织的精神与资源集中到少数几件事情上，审慎地把这种改变融入策略与文化的合金中，你就学会了如何产生持久性的卓越。
