该公司的会计制度发生了基本问题，无人能加以解决；各部门争执不休，业务大受影响，以致有许多管理人员公开批评公司的指示。简言之，由于企业文化被忽视而造成杂乱无章的局面。到1982年时，失败已经在所难免。萧吉姆和他的属下从不想办法确认旅行社的资金周转能力。当有一家与他们签约的旅行社破产时，他们不得不自己掏腰包来完成客户已交费的旅游。1983年春天，又有一家旅行社破产，这次，还是由亚特兰大旅行公司处理善后，当该公司无力偿付东方航空公司三架波音七二七的价款以及履行其他付款义务时，高明的远见也就付之东流了。
座落于迈阿密的柏格杀虫公司的最高主管柏格也有一套远见与策略，但他与萧吉姆不同，因为他培养出能支持这项策略的文化。柏格几年前创办他的杀虫企业，所秉持的远见是根绝而非只是控制住旅馆和餐厅内的害虫。在短短6年时间内，他的经营策略就替公司带来了2000万美元的生意。这项策略是：无条件地保证齿类动物（老鼠等）与蟑螂不再繁殖与窝居，然后再向客户收费，深具远见的柏格并不坐等顾客上门，他跟杀虫队一起出去干活儿，确定顾客得到公司保证的服务。在这一方式下，他使得属下四百名杀虫队员矢志提供顾客优异的服务。为了支撑这项策略，餐厅或旅馆内的顾客只要发现一只害虫，他就代付餐饮和客房的费用，然后致上一封个人道歉信，再送上免费的餐饮给客户。他的客户很喜欢他这种无微不至的服务，情愿按照4一5倍的定价请该公司提供杀虫服务。
如果有位杀虫员丢掉了一家大客户，柏格会以薪资及红利的组合来弥补收入的损失，直到另外找到一家新客户为止。为避免工作人员赶工而马虎了事，该公司还在一项工作耗时超过预期时给补贴。当客户没有为每月例行的杀虫工作做准备时一一这是常有的事，会使工作效率大受影响一一该公司还替工作人员设立了缓冲的办法。
柏格的杀虫公司在美国43个州有12000家餐厅与旅馆客户，营业额高达2500万美元，并且博得客户的好评。《企业》杂志曾报道有位名叫罗森的员工离开柏格杀虫公司之后，干不了多久又回来，他说：“我离开柏格到另一家公司，等于是退步了。这家公司没有工作标准，因此我回来了。在我见过的公司中，只有柏格公司的老板和伙计有一致的想法。”由于共同献身于优异的服务，高标准以及矢志消灭老鼠与蟑螂，这家公司创造了杀虫业的“奔驰”汽车。
新企业的经营者必然要依赖“洞察力”和“敏感力”这两个基础性技能以及“远视力”这一项整合性技能。在公司构思的阶段就运用这些技能，能塑造成一种“策略与文化”合金，使公司成功地经历成长、危机与演进等发展中的进程。
新企业的经营者在开创阶段时特别会忽视文化因素，并根据情况而改变经营策略，这是新企业壮志未酬身先死的主要原因。所幸的是，你若能够善用新时代的技能，就能避开这种命运，尤其应在新企业的构思阶段就加以善用。假如在公司成立之后半年才运用，可能就为时已晚了。
即使是声誉最隆和经营状况最佳的公司，也时时刻刻需要新策略。然而，新策略却常与公司既有的文化发生抵触。处于这种情况下的经营者，面临了事业生涯最棘手的决定之一：是要变更企业文化来配合新策略，或是另外寻找能与即有文化相呼应的策略？在这两条途径之间做选择，领导者必须要有远视力与忍耐力，尤其是对刚来控制、利用或指导一个企业追求成长的新任最高主管而言，更是如此。在测试你自己是否有能力处理新策略与新文化的情况之前，让我们看看以下案例。
哈佛商学院1963年毕业生桑德斯继承了他的家族企业桑泰乌公司；这家公司位于波士顿，制造1970年就开始销售的天然白面粉。桑德斯接任时，公司的年营业额为300万美元，这一数额完全得自该公司享誉多年的独特产品。挟着哈佛大学响当当的工商管理硕士学位以及使其家族企业迅速成长的抱负，他于1968年登上最高主管的位置。上任后第一年，他开始执行一套大胆的策略，试图透过内部的扩充与外部购并，使桑泰乌公司能扩大面包市场的占有率。为了推动这项策略，桑德斯购并联合面包供应公司，这家公司供应面包佐料，利润非常薄。桑德斯心想在一个日渐衰落的面粉市场中，可以利用联合供应公司跟新客户建立关系，从而使得桑泰乌公司能在整个面包市场中争取到更大占有率。
当桑泰乌公司的营业额到该年末倍增到600万美元时，这种做法似乎收到了回报。1973年，桑德斯采取第二项购并活动。由于坚信自行制造以往经销的产品，可使公司省下很多钱，因此他买下制造糕饼充填器的米德拜公司，营业额又增加一倍。1975年，桑德斯购并乔伊公司，也是家面包供应公司。桑泰乌公司的营业额立刻达到2500万美元，税后有450万美元的盈余。得到这种耀眼的成功后，桑德斯聘来一位总经理人员负责日常业务，自己则在佛罗里达州买下一座农场，以便有时间享受他高明的策略所得到的收获。这下他犯了大错。
1977年，桑泰乌公司签约供应唐氏甜圈公司所属的200家商店。虽然利润几乎为零，但桑德斯相信增加营业额对公司还是有好处。1978年，他购并制造冷冻面团的葛休公司，营业额跃升为4500万美元，然而由于经济衰退，利息与油价高涨以及一些事先看不到的成本使唐氏甜圈公司的供应合约无利可图，其他业务也只有微薄的利润。结果，桑泰乌公司不再成功，显露出破产的征象。为何曾经如此成功的策略这样快就不济事？远在1963年，该公司制造独一无二的高品质产品，信誉卓著，并且靠小型的组织而在品质、绩效和工作精神方面有卓越的表现。当桑德斯利用新的购并策略来扩大该公司在面包市场的占有率时，由于获得成功而使他忘记一件事实，就是他所增加的商品都缺乏高品质、名声以及合理的利润，而这些却是该公司长期培养的文化。更糟的是，桑德斯不太关心该公司长期所建立追求卓越的传统。桑德斯在一味追求成长时，已破坏了该公司强有力的策略/文化合金。但他确实也学到了一个严酷的教训。
桑泰乌公司在1970年末和1980年初勉强躲过破产的命运之后，开始售出它以前购并的企业，今天的营业额降到3500万美元，但却回归到基本，不再不务正业，为了把经营重点放在它独一无二的产品上，该公司正透过一家独立代理公司来扩张经营网络，并推出新产品，一开始就广受欢迎。桑泰乌公司又开始利用它强有力的企业文化了。桑德斯虽然还是念念不忘成长，但他已经知道追求成长的策略，绝不能与公司既有的文化过分抵触。他的新远见在忍耐力的辅佐下，应能协助他在未来创造卓越。
老爷公司与桑泰乌公司不同，它在开始执行一套创新的成长策略之前，会先确认本身在策略与文化上的强项是建立在何种基础上。1977年，老爷公司的最高主管克劳斯确认该公司已在大众市场中失去了昔日的地位，但在小型市场中，仍靠独特的产品来维持优势。一套新的策略因而出现：售出老爷公司属下的某些企业，但另外透过内部成长和购并其他企业来扩充业务。克劳斯于1977年售出贴钱的《老爷》杂志之后，紧接着又于1979年完全退出杂志业务，在这同时则扩充本身的教育出版业及照明生意，这两者都是靠产品独特而在小型市场中享有一席之地。克劳斯现在正打算购并一些符合他的标准的企业：占有小型市场并且利润极高的独特产品。根据克劳斯的准则，最好的市场是独特而缺乏竞争的。
为了扩大该公司的照明业务，他购并了4家照明公司。他还购进剑桥出版社以及制作工业训练影片的森卓公司。你还记得前面讲的艾贝公司的困境吗？艾贝公司就是在老爷公司的管理下开始情况好转的，最后终于把账面的赤字变成了黑字。克劳斯还把老爷公司带入音乐出版业和电影业。这些性质分歧的企业都与一个共同的策略与文化有关，因为每一个企业都利用独特的产品或服务而占据一个小型市场。在这些市场中，大公司对其却无能为力。老爷文化是奠基于分权化，市场趋势以及维持独特性之上。经营成效呢？在1980年初，该公司在1.1亿美元的营业额中有800万美元的盈余，盈余跃升500%。该公司然后被海湾西方公司的西复事业部购并；如果西复事业部具有忍耐力，能让克劳斯独特的策略与文化维持不变，则必将从中获取更大的利润。
每当一家公司循新途径追求更大的成长时，最后的成败都要由它的企业文化来决定。美国电话电报公司（A&）的文化是在一个独占的并受到政府管制的环境中达到至高境界，它的研究发展、制造以及行销职能也都在内外全无竞争的情况下运作。然而，该公司后来却发现处于一个恰好相反的情况中，内外都出现了竞争力量。A&花了十几年的时间来改变其文化，其中远视力与忍耐力将扮演关键角色。
AT&T除了进行改革以外别无其他选择，但其他许多公司在选择一项策略前，却可以先仔细衡量其对策略与文化合金所造成的影响。任何一个管理阶层如果不愿意投入时间以及金钱来培养新文化或调整旧文化，就必须重新考虑它的目标。别忘记桑德斯经过15年时间并饱受折磨后，才学会了这一教训。
当成长需要有新策略和新文化时，你要怎么办？或是当成长可能使策略与文化分道扬镳时，你要怎么办？在执行任何一种新策略或是屈服于一种无法控制的成长之前，你必须紧紧抓住你的远视力与忍耐力。前者能使你盯住策略与文化；后者能提供长期的方向，避免你做投机性的决定，以致摧毁了你的策略与文化合金。
正如先前讨论过的，强有力的企业文化能表示出承诺，能力与一贯性的特质，能协助组织执行成功的策略，从而满足顾客的需求，获得一种独特的优势，并善用本身的长处。卓越要靠强有力的策略与企业文化。然而，当一家公司拥有强有力的企业文化与成功的经营策略，却发现本身必须针对新挑战与新环境而进行调整时，又要怎样办？当环境变化，经营策略必须改变时，企业文化必须做相应的改变，否则该项文化就有灭绝的危险。
曾经在美国风行一时的“星期六晚报”于1969年停刊。杂志业包括各种形形色色的机构，从庞大的企业帝国，例如赫斯特（Hearst），时代杂志公司，时代明镜公司（TTimesMirror），麦格罗希尔公司（McGraw—Hill），到无数性质特殊的私人公司所出版的一些特定对象的杂志，例如“波士顿杂志”“悟”“企业杂志”以及“滚石”等等。创造卓越的关键似乎很清楚，但实际上并不那么简单，因为杂志业的成败关键全看能否跟上社会潮流。成功的定期刊物就像一面镜子一样，能反映出大众品味的转变，这是出版公司必须设法认清和报道的。不幸的是，发行《星期六晚报》的克蒂斯出版公司并不具有这种弹性。多年以来，克蒂斯公司培养出一种强有力的企业文化，使这份杂志成为一个美国机构。克蒂斯的员工遵循一项远大的眼光，就是要使这份杂志成为大众化的读物。这项编辑政策一直都很正确，然而到了40年代末与50年代初，这个世界已有急剧的改变，读者的偏好变得越来越区域化。尽管这个趋势对广告造成重大的影响，克蒂斯的经营者仍不予重视。强有力的文化使得这本杂志坚守着在以往创造卓越的编辑政策，但这项政策现在反而使得该杂志退位让贤。
相反地，也显示出强有力出版文化的时代出版公司，却能成功地因应读者品味的转变，采取与本身企业文化相调和的策略。多年以来，具有冒险和创业精神的时代公司高层主管，借着创办各种杂志而缔造了一个年营业收入有27亿美元的出版和通讯王国；他们的信心和忍耐力使他们锲而不舍地灌溉《体育画刊》和《家庭信箱》，最后终于开花结果。1978年，他们再度发行于1972年停刊的《生活》杂志，策略是注意读者与广告户在品味上的改变，并把周刊改成月刊。时代公司强有力的策略与文化合金，使得该公司名列《财富》杂志。1984年，美国最受尊崇的公司的第六名，这实在一点也不令人意外。“积极、创新、肯冒险，具有创业精神、煽动、狂傲自大”这几句话确实巧妙地描绘出时代公司的文化特质，然而这些特质能承受得了急剧改变的环境吗？
通讯业开始发生急剧的变化，专门性杂志大行其道，有线电视的竞争激化。传统性的大众文化杂志，例如《财富》，尽管订户仍然缓慢地增加，却在发行量上达到了极限。在这项旋风中，时代公司遭到巨大打击，总共损失2亿美元。它报道有线电视节目的《有线电视周刊》，华盛顿明星报，订阅电视全都失败。
时代公司的文化如何克服这些挫折？《商业周刊》引述时代公司最高主管孟罗对这一问题的答复：“我们一直太过放任自由了，现在我们得多加注意。我们并不想打出全垒打，你可以说我们设法去打一垒安打。”这项答复给时代公司的策略文化合金哪些挑战？就一件事来说，时代公司要比以往更重视购并其他企业的机会，因此避免了自行创办杂志所涉及的巨大风险。使公司的成长与方向配合得更好，管理阶层应该多注意策略性思考，并应紧守本身最擅长的领域。
为此，时代公司最近售出森林产品事业部，并计划远离与杂志、书本及影视关系不大的市场。在进行这些改变时，时代公司应该小心谨慎，避免伤及其他强有力的文化，或引用与这项文化格格不入的策略。时代公司虽然可以保留它的许多文化特质。例如，自信、忍耐以及进取精神，但它必须调整冒险的方式，设法求得一垒“安打”而不是风险极高的“全垒打”。它鼓励和奖励创业精神，但开创新事业则不可野心太大并且要经过深思熟虑。公司的成长可以透过购并其他企业，内部的成长则应放稳脚步，不要冲得太猛。在这一方面，时代公司似乎已能善用它最近得到的教训，就是必须小心谨慎地调整本身的策略与企业文化。
强有力的文化必须根据环境的变迁而做调整，若是不能适应，这种文化就会逐渐衰微。如果过度的调整，也就是一下子做许多根本的改变，这种文化就会灭亡。为了能在日新月异的环境中重新定位和调整方向，公司必须制定新策略。然而，新策略若需要文化做过快或过多的改变，这种策略就注定失败。把策略与文化适当地调和，是提供成功发展的动力。
