大家在电视里天天看到的宝洁公司的门下实行的多品牌战略，潘婷、海飞丝等都是相近集中的产物。这样更有利于品牌和市场高度集中。
另外，品牌推广也一定要注意集中的问题。
终端宣传在企业的产品销售中所起的作用越来越大，正日益成为企业市场竞争的一个重点。在终端竞争日益激烈的今天，各大企业纷纷在终端宣传推广中投入巨资，广告战、促销战打得昏天暗地，中小企业要在终端赢得竞争力，又该采取何种策略呢？
兵法上讲究集中自己的兵力，分散敌方的兵力，《孙子兵法·虚实篇云》：我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。在现代商战中，这一策略被广泛运用。或许，中小企业在终端工作中也能从中得到某些启示。
对于中小企业来说，资金实力是一个永远的痛，在做任何一件事的时候，都得盘算一下自己的口袋，在吞金吃银的终端宣传推广上更是如此。量力而行成为中小企业必须遵守的铁律，一掷千金地花钱去大做广告，甚至象标王秦池那样，用数倍于自己实际资本的贷款去做砸钱，无异于快速自杀，而终端宣传推广则门槛低、花费小、收益快。
中小企业最明智的做法便是首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好，逐步积累力量，等力量壮大后再投入大众媒体广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力，而要推行这一策略，就要求中小企业集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。
任何强大的品牌，都经历过从弱小到强大，进而称雄天下的过程，而所有的小品牌，都可能在市场鏖战中崛起为领袖群伦的品牌，关键就在于采取怎样的策略，对于中小品牌来说，集中宣传推广资源和局部优势，才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展，以至在某一天喷薄而出，成为俯瞰天下的王者。
品牌延伸一定要注意集中的问题。战略大师何学林对此有许多高见：
品牌专有战略是在专有战略中被违背得最多的，同时也是所有战略中被违背得最多的一条战略。因为品牌延伸是在不知不觉中自然而然地发生的，它不是企业上上下下主观努力的结果，品牌延伸太“顺理成章”了，太符合人们的“想当然”了，就像我们“顺理成章”地随手将新买回来的衣服往衣柜里一塞或将文件资料随手往抽屉里一塞，衣柜、抽屉不知不觉地被塞得满满的了，但我们不是有意要将衣柜或抽屉塞满或塞得乱七八糟的一样。
品牌延伸多合符“逻辑”，多么“顺理成章”！
一家企业开始时往往会将主要精力集中在某一个行业，当取得成功之后，便会自然而然地将精力分散到其他行业；同样地，当一家企业在某一产品上取得成功之后，就会自然而然地将成功的品牌延伸到其他产品上去。
品牌延伸的危害有三：
品牌延伸虽然合乎逻辑，但从长期看，得不偿失，它会给你带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，你原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于这种新产品，品牌延伸使人们对你产生在新产品领域不专业的形象，这对新产品没有好处；
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了整个公司有限的资源，结果是一样也做不好。
例如，当IBM推出同一牌子的复印机时，首先损害的是其计算机的形象，人们会降低对IBM计算机的认同，IBM不务正业了，它的计算机还能靠得住吗？第二，人们对它所生产的复印机也不买账，因为人们认为，IBM是做计算机的，它能做得好复印机吗？做复印机可不是它的专长；第三，这样两面作战，拉长战线，必然分散兵力，腹背受敌，导致投资加大，成本提高，利润下降，甚至出现亏损。
当IBM集中生产大型计算机时赚了很多钱，而后来它几乎什么都做——个人机、笔记本、工作站、中型机、软件、网络、电话、复印机、商业卫星等等，却几乎不能维持收支平衡。
再比如前巨人集团，它本是做电脑起家的，成功之后向房地产、医药及保健品行业进行品牌延伸，巨人集团、巨人汉卡、巨人大厦、巨人脑黄金、巨人吃饭香等等，有一百种之多的产品统统以巨人冠之，结果既损害了电脑高科技企业的形象，又造成了它的延伸品牌产品不专业的形象，还分散了精力，导致全军覆没。
东山再起之后的史玉柱，切断了品牌之间的联系，公司名叫健特，产品一个叫脑白金，一个叫黄金搭档。结果脑白金单一品种的年销售额就超过了10个亿。
若要进入细分市场或多元化，也要给新产品取新品牌名。
多元化是指产业或行业的多元化，它是指一家企业的业务横跨多个产业或行业。品牌专有战略是对聚焦战略和专有战略的进一步深化。针对多元化，品牌专有战略一方面反对多元化，认为一家企业通常没有必要多元化，当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦，在所有方面都做，意味着在所有方面都弱，宁要在某一方面强，也不要在所有方面都弱；另一方面则认为，即便是企业具备充分必要条件实行多元化，也不要将同一品牌延伸到各个领域去使用，而要用各自不同的品牌。拿海尔来举例，不要冰箱、彩电、手机什么都叫海尔。
由于需求的多样化和竞争，市场会呈现出不断细分的局面。品牌专有战略首先强调的是专业化，即使是在一个专业的领域，也要缩小产品线，不是产品花色品种越多，市场占有率就越大，事实往往正好相反。其次则进一步强调，即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。宝洁公司就是这么做的，飘柔、沙宣、海飞丝都是同类产品，但也各取各的品牌名。这三种产品都占据了中国洗发香波市场的前几名。
夏利是低档车的品牌，为了进行品牌延伸，推出的新款中档车被命名为夏利2000，结果遭到惨败。与此相反，上海通用生产的别克车是高档车，后来通用开发了一款中低档轿车，没有延伸“别克”品牌，而是重新打造了一个品牌，叫“赛欧”，但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。
因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了，试想，如果上海通用开发的中低档车也冠以“别克”品牌，中低档的“别克”固然可以畅销，却大大地损害了“别克”的高档品牌形象，高档“别克”就会掉价或卖不出去，结果还是得不偿失。
五粮液酒厂生产的金六福酒是中低档产品，它没有延伸五粮液的品牌，结果也是大获成功的。假如茅台镇生产的那么多品种的酒都叫茅台酒，请问茅台酒还会是国酒第一品牌吗？
聚焦战略也罢，专有战略也罢，品牌专有战略也罢，都需要先自觉地有所“牺牲”。
即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。
渠道聚焦——营销就是一张网
鱼网，是有侧重点的，鱼网的聚焦在网绳，它是集中的经典体现形式之一。
集中创造的优势是相当多的。如我不愿到北京最豪华、图书品种最多的第三极图书城去购八折的书，而愿到不豪华、图书量也相对较少的中关村图书大厦购书，而且是不打折购书。为什么？因为我的时间和耐心有限，中关村的图书都已集中分类，什么书都集中到了一处，而在第三极却是为了一本书找死人。我宁愿多花几元钱在中关村购书了，我想第三极若不迅速解决这一状况，竞争力是上不去的。
这就是集中与不集中的区别。
我们时常走进大型超市，你只要整体看一下货架，就能看出，相近的产品都摆在一起，不仅十分有气势，而且还十分壮观夺目。
话说回来，一个企业生产的产品，推出的品牌是会有细分的相对应的消费的，有的是低档大众消费品，可以广销市级城市、县级城市和乡村，有些是中高档商品，只有大中城市才消费得起，这就要考虑渠道集中的问题。
还有城市区域性格不同，有的城市居民爱看节约理财的书，而有的城市爱看享受消费的书，这都会影响渠道的管理。
这都是影响渠道管理的因素之一。
决胜在终端。渠道的本质量网络。世界上所有的做生产和服务的企业，如果将他们的网络收走或瓦解，那么，那个企业就会立即垮掉。没有网络就没有生命力。
营销网络，对于企业来说是命根子。网络，只要是企业都会有，但优秀企业和失败企业的营销网络是有相当大的区别的。
这个区别就在集中程度。
有向心力的网络，铺货快，铺货准，而且回款也快，而没有向心力的网络，工作懒散，铺货迟缓，没有责任心，回款慢且少，而且还不时出现携款潜逃的员工。
这就是集中的向度区别。
当然除了营销网络的凝聚力，能力培训之外，也还得考虑网络集中管理的成本因素。
对于企业来说，除了营销网络要集中之外，还有地区集中、城市集中、消费群集中，促销集中和货架集中等诸多营销集中战略。
一个企业若不能很好地处理好一系列集中问题的话，企业的产品是卖不出去的。
科特勒说，“渠道”是市场营销中的一个专业术语，是指通向消费者方向的种种经销机构。营销渠道对产品从生产者转移给消费者所必须完成的工作加以组织，目的在于消除产品和服务与使用者之间的距离，在使消费者的需要得到满足的同时也使企业的经营目标得到实现。
通俗来说“渠道建设”，就是做好生产者与经销商之间的关系建立、维护和和谐发展！
从社会再生产的过程来看，一个企业的营销渠道的基本功能在于把企业的产品向外界传播并最终达到把物质产品转化为资金，也就是实现从产品到资金这个转变。营销过程中，厂家最初做的是产品渠道设计，设计的依据是什么？
这个渠道建设出来，到底可以达到什么样的效果？渠道建设需要多少费用？能给企业带来多大的效益，厂商是在经过了核算以后才进行渠道设计的，绝对不会盲目的建立一个渠道。这个渠道流向是什么方向？将产品流通到什么区域？进入什么样的商圈？将产品定位在什么层面上？这些才是渠道真正的作用，评判渠道的可行性是依据什么呢？也就是选择经销商的标准是什么？
选好了经销商，你就等于建好了一半的渠道，剩余的事情就是巩固渠道，维护渠道，帮经销商发展下级客户，同经销商做好客情关系维护，渠道光建不维护，这样的渠道是不完善的渠道，早晚会因为经销商受利益驱动，而另投他人，改换门庭的，一旦等到那样的结局，整个市场将出现无法挽回的局面，你的朋友变成了你的敌人，这样的局面是营销中最惨痛的局面。
如果一定要我说渠道对企业的价值究竟有多大，那我想说，在产品及品牌都已经稳定之后，建设及维护一流渠道就是重中之重。
三个“一流”相加才等于“一流”渠道。
“一流的产品，一流的团队，再透过一流的渠道，才会有一流的业绩”，这也是我们所认同的规则。
或许有人说，“我只有二流的产品，可是我的团队和渠道都是一流的”，OK，你确实很强，做的很好，可是如果遇到竞争对手的团队和渠道都是一流的，产品也是一流的，又当如何？同样，如果有一流的产品，但是团队和渠道不强，也是不可能做到一百分，只有产品、团队和渠道都是一百分，结果才可能是一百分，这中间是个相乘的过程，而不是相加。当我们有了一流的产品、一流的团队，就需要建设一流的渠道在传递中，对于厂商而言，渠道相当重要。
前面说过“一流的产品，一流的团队，一流的渠道”这个概念。我们在选择渠道的时候，讲究的标准，不是看对方规模有多大或者经济实力如何，而是看是否“志同道合”。
所谓“道不同，不相为谋”，我们用团队的思想选择渠道，用伙伴的观点带动渠道，只有认同企业的观点，喜欢企业的文化，愿意和企业共同发展的渠道伙伴，才能真正团结在我们的周围共同成长。
华硕公司有位大师说：选渠道和用人比较类似，我们内部有一个专门的甄别工具。
从上表可以看出，对于渠道，我们优先选择的是A类客户，有心有力，也就是认同和愿意跟随企业发展，同时也有潜力和能力的客户，这类客户称之为完美型，成功的比率是100％；接下来是B类客户，无心有力，还没有认同企业的文化，但这类客户是很有潜力和能力的客户，这类客户是需要沟通和交流，传递思想，让他能充分利用自己的能力借助企业的帮助获得成功，成功的比率是20％；C类用户也是重点客户，我们认为是“Good”，非常好，这类客户能够认同企业并且配合企业的步伐成长，虽然是暂时乏力，但是企业能够通过共享资源和直接参与的方式帮助这类客户成功，这类客户是可以通过培训到达A级，成功比率相当高，达到80％；最后一类客户是无心无力，既没有“志同道合”，也没有发展能力，只有被淘汰掉。
我们全球都采用这样的工具来选择渠道伙伴，是不是非常的清晰？
当然，由于业务拓展有时间压力，我们不会“舍大取小”，等客户慢慢成长，因此，我们会优先选取A类客户，也就是“有力”的，除了当前的实力，发展潜力也是相当重要。
渠道也有理想，绝非惟利是图。有人认为，渠道惟利是图，不可相信。对于这一点，我个人不敢苟同，其实，渠道也有理想，绝非惟利是图。
渠道的核心还是人，人的思想决定渠道的运动，大家做工作或者事业，无非是两个目的，其一是获得金钱和物质上的满足，其二是获得事业成功，地位提升和精神满足。
渠道有动荡或者不忠诚，不是因为渠道客户的问题，而是因为你没有管理好渠道，没有给渠道稳定的获利和发展，没有让渠道和你同步。
在华硕内部，每一位员工都要经过“共好”思想的培训，在工作中体验松鼠的精神—有价值的工作、海狸的方式—控制实现目标的过程、大雁的礼物—互相鼓舞。而这种共好的精神，特别是大雁的团队精神，在工作中传递给我们的每一位渠道客户，并且用有价值的工作和实现目标的过程控制来实际帮助我们的客户实现共好。
华硕的渠道，经历的不仅仅是产品的营销，更重要的是企业在管理和远景上获取的帮助所带来的企业成长。在今年年初的全国渠道大会上，我讲到华硕大陆2004年将成长100%，会后有个渠道商找到我交流，你们知道他说什么？他说他的公司2004年将成长200%！天啊，200%哦。我就问他，在行业增长普遍低于20%的年景里为何有如此雄心壮志？他对我说，华硕渠道稳定、说话又算数，那明年跟着华硕走就可以增长100%了，同时，自己的公司由于被华硕同化，也有信心创造出100%的增长，综合起来不就是200%了嘛！
