打击对手的空白点
天下所有的学问，几乎都是阐释“二”的学问，人与内心是二，人与他人是二，人与社会是二，人与自然是二，人与团体是二。与人相关的一切问题，都可还原为“二”的问题。如得与失、乐与悲、成与败、强与弱、硬与软、正与反、好与坏、进与退、快与慢、虚与实、收与放等等。
一切的冲突，一切的竞争，一切的成功与失败，都可还原为“二元对立”，都可简化为“二”的学问。如果不理解人生学问的本质问题，那么，无论是谁，都是难以成大气的。
中国文化在这一点上最有说服力，其中中庸文化更是处理“二”的经典论著。许多人没有真正读过《中庸》及相关著作，都误认为中庸就是和稀泥，就是拦腰斩断，就是一刀切。其实持这种理解的人还只是“中庸”的门外汉而已，或者是另有不轨图谋。“中庸”真正揭示的是动态宇宙万物的动态平衡学说。其典型观点如“天人合一”，“剑即是人，人即是剑。”“中庸”追求的是最佳的平衡，是动态的平衡，是处理好“二”的最佳方法。
一个人若处理不好“二元对立”的问题，那么，他就不可能处理好任何其它的问题。
因为“二”是最小的竞争表达单位。许多人口头上说竞争，但他们并没有理解什么是身边的竞争，发生在自己身上的竞争。无论是个人和企业，又有哪一时哪一刻不是在竞中这个相对的世界发展，只是我们“有眼无珠”呀！
既然一切都可以还原为“二”的竞争，那么，我们每个人必须对我们的对手要引起足够的重视，许多人，尤其许多所谓的大师都没有首先关注这个问题，这是大错而特错的。要知道，篮球运动员所以投不进球，并不是来自于他投不准蓝，而是来自于对手的拦截和干扰。
个人发展和企业发展也一样。一句话，凡是不首先考虑对手的竞争，你就一定不会赢。因此，正验证证了商场如战场的比喻。
无论是可口可乐对百事可乐，还是汉堡王对麦当劳，还是微软与网景，还是蒙牛对伊梨，每个公司都不时地宣告要“捍卫市场，寸土必争”，“打击对手”，“价格战”等等，这都无法否定竞争的对立性存在。
关于企业发展的节我也读过不下几千本，很少有将竞争提升对对手高度的书，一看就知道是一些书呆子写的书。
其实，凡是不把对手放在第一位的竞争，就是十分危险的，孙子说过“知已知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知已，每战必败”。
做市场的人若不先估量对手实力如何？如何组成？生产什么？有何特色？特色形成？渠道怎样？如何赢利？赢利多少？服务怎样？前景怎样？……，那么，就一定不会成功的，就不要开始竞争。
竞争决不是每个人关上门了各干各的来满足消费者的需求。竞争并非一方之事，而是双方的互动，每一方的胜利都必然会给另一方造成打击或致命打击。一个产品占领了60%的市场，另一个企业的同样的产品则必受到严重地挑战。
重视对手，研究对手的目的，并不是学习对手，这又是许多老总的误区。许多人受跟风竞争的影响，总认为对手比我强，我只有跟风的份，这又大错而特错，要知道你能跟得超过你的对手吗？若能则行，但你并不见得会有真正的竞争力，因为对方已有足够的忠心耿耿的消费者了。
所以，一切竞争的研究最重要的目的就是一个：“自强击弱”。即找到自己的优势，并精心培育这个优势，再想一切办法击败对方的弱势，或者用法子弱化对方而击其弱。
毛泽东的战争艺术之博弈之处，全在“自强击弱”这四个字上。他的“集中优势兵力。歼灭敌人”，但他没有最直白表达击敌人的最弱环节。虽然在许多地方都说到了这个意思。
在正式讲本章内容前，我就重点强调了一下“自强击弱”的竞争总战略。
凡不如此者，轻则劳神费力，重则必败无疑。不是我说了算，而是历史上有千百个案例明摆在那里。
现在，我开始正式阐发我的“击弱”思想了。
打击空白点。
在市场经济中，市场如此之大，谁想一下子占领所有的市场，这是不可能的。没有一个产品或服务能占有100%的市场，就算是绝对垄断的产品也做不到。因为市场除了大之外，还有市场的级别，市场的层次，市场的区域成本等等许多因素。
当麦当劳受到汉堡王的打击时，他便采取了打击空白点的策略，迅速向全球汉堡王未占领的空白点发动进攻，于是迅速在新市场份额中轻巧的成了胜利者。
直接在已占领的市场中拚杀，成本很高，而且成功的可能性是相当小的，除非有差异策略出现。一般情况下，在出现相近产品时，都要考虑首先去占领对方未占领的空白点。
毛泽东的“农村包围城市”就非常经典的打击空白点的充分运用。
蒋介石利用手段借用了孙中山的势力，迅速将国民党的势力扩展到了全国大中城市，而且拥有强大的军队，此时的毛泽东怎么办？
他经过认真思考，还是选择了成本最低的农村市场。于是提出了他著名的“农村包围城市”的战略指导原则，中国农民多，他占领了80%的农村人口市场，自然也就控制了中国的大市场了。
又提到红桃K，他也是走的“农村包围城市”的战略，它经过几年时间，就在中国农村保健品空白市场上获利数亿。
红桃K后来想在被其对手占领的城市市场中打城市市场争夺战，结果是一败再败，到最后，也没干出个什么名堂来。
当然，市场空白，不可能是对手不想去占领的，也许可能是市场成本太高，或者没有市场潜力的地方，所以，进攻这类空白市场，任何企业都应认真分析，开发出有消费市场，尤其是空白市场的人能消费得起的产品最为重要，否则，也不要轻易涉足这类市场。
不过，发现市场空白，还有一类，也就是制造不同的替代品，用以满足新的消费口味需要。不过这个替代品若没有系统的出台方案，也是不会有真正的竞争力的。因为这个空白市场是一种假相空白，消费者要被你吸引过来并不容易，要知道世界上最难的就是去改变人的习惯。
研究对手的本质目的就是要创造出与众不同的产品，那么，这个产品一上市就有完全的市场，而不是出生在一个穷人家里。我们来学学德克士是怎样回避与麦当劳、肯德基公开叫板，而在麦当劳、肯德基都未占领的二级市场大做文章的。
在“言必称希腊”的年代，人们关注洋快餐是不能绕过麦当劳和肯德基的，当然谈到西餐更少不了必胜客。毫无疑问，麦当劳、肯德基、必胜客在中国是成功的，他们的成功在某种意义上是必然的，因为这些国际餐饮品牌之所以能够将自己的连锁店不断的复制到全球，其背后成熟的特许系统和严密的管理是支撑这种复制能够获得多数成功的核心。但是，在中国市场上，还有很多餐饮品牌，他们并没有完全照搬麦、肯们的“圣经”，而是按照自己的经营战略拓展市场，但他们同样取得了成功，而且发展速度并不比麦、肯们慢。
德克士，当年曾经和麦当劳、肯德基公开叫板的快餐品牌，如今已经淡出北京、上海，然而，在广大的二线城市，德克士的连锁店却如星火燎原般的“蔓延”，发展势头强劲；好伦哥，一个低调的餐饮品牌，在短短7年时间里，在中国比萨市场上一举超过必胜客，其独特的经营方式更是受到大众消费者的青睐。本案例将关注德克士、好伦哥的发展经营之道。
2005年5月，德克士位于亚运村的最后一家北京门店生意冷清，关门的厄运时刻笼罩着这里，店员们多少有些无精打采，他们内心盘算着自己未来的出路。
同一时间，在东南一隅的福州，德克士在这座城市的第33家连锁店正在举行开业庆典，消费者热情高涨。
这意味着德克士将在进入中国10年后全面退出大城市市场，而选择在广大的二线、三线城市甚至中小城镇遍地开花。现在，在这些地区德克士的连锁餐厅已经达到450家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
特许开路，专攻二三线城市
德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时（1996年），市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500～1000平方米的大店，装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。
另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”
对于德克士承诺的在1～2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。
另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%～5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。
德克士当年也曾经向麦当劳、肯德基叫板，但由于自身出现一系列的投资失误，而不得不黯然退出麦、肯们的市场，表面上看德克士是败给了竞争对手，其实同样是败给了自己。在二线、三线市场上同样有麦肯们的“围堵”，但德克士找到了适合企业生存和发展的战略，低成本运营、本地化的营销策略、发展特许加盟，这些手段让德克士显得很有竞争力。
麦、肯还是以前的麦、肯，但德克士已经不是当年那个“愣头青”的德克士了，德克士战胜了自己。好伦哥虽然是比萨市场上的后发品牌，但是他们依然能够找到市场空白，即使是竞争更激烈的北京市场，好伦哥率先切入到处于空白的自助比萨市场，通过合理的价格定位，找准目标消费市场，再通过标准化的经营管理体系不断的复制下去，成为这个市场的领导者。
当竞争对手试图跟随和挑战的时候，他们又加大连锁的规模，采用反击防御的方式将竞争对手挤出市场。好伦哥的管理者一直都认为自己的竞争对手只有自己，战胜自己就战胜了对手。
打击对手的薄弱点
为什么不打击对手强硬点？因为就算打得赢，成本也会太高。而许多事实证明，实及上弱者若与强者硬碰硬，那显然是打不赢的。因此，寻找弱点，打击弱点，是弱者竞争致胜的第一准则。下面我来介绍战争制胜的全球三大主要经验：
单位空间力量分布高；稳固的防守位置；高超的武器战术体系。
毛泽东在深读中外兵法之后，将他的理解表达为：数量优势为战争的第一也是最基本的条件。孙子兵法也说，“少则能逃之，不若则能避之，故小敌之坚，大敌之擒也。”
拿破仑说，如果对方的军队数量上处于劣势，那么你就不应轻举妄动。
我列举这些高人对数量的独特见解，是要说明，我们在今天的市场竞争中，除了打击对手的市场空白这外，还有第二种打击策略，即打击对手的薄弱环节点。
毛泽东说：“是一个点，而不是二个”。打击薄弱点是毛泽东几十年战争总指挥一贯的策略。只有傻子才会以卵击石。
总之，对手竞争，要想打击其薄弱点，首先得发现其薄弱点在哪里？有几个？
拳击手若能发现对手的薄弱点，有时则能一招“制敌”。每个人都一定会有弱点，而且是相当多的，关键在于认真去找。
你看那些腐败分子，其实在没有犯罪之前，个个都是人才，真的，我到监狱中采访过一些贪官，他们口才好，有能力，许多人对地方经济的发展都作些贡献，他们并不是天生的贪污分子，不是天生的腐败分子，只是由于自身有太多的弱点，而周围的人，尤其是与钱、色打交道的人，为了自己的利益变会挖空心思去寻找对方的弱点，用美女和金钱开路，许多缺点太多的官员，自然很快就被拖下了水。当然一个腐败分子造成还支许多其它因素有关，在此不谈。
河北的李真，就是一个典型的例子，他说起话来象个哲学家，可惜呀！唉！人，这东西，咋就有如此多的弱点呢？几千年来，智力发达了，但人类自身的劣根性却一点也没有退化，男人好色、贪婪、自卑、懒惰等等，一点都没有减少。
一个人如此，一个产品也同样是如此。如：
空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调在这方面做得比较好，它把满足这些客户的要求作为专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
格力电器2000年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到15℃—16℃便不会再上升这一世界性的技术难题，组织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面，不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。
