艾森豪威尔当选美国总统后，立即召开部长会议。
会议上，艾森豪威尔说：
“我对国防政策了如指掌，所以有关国防政策，全由我自己来决策。国防部长威尔森是我的职务代理人，只执行我的决策，并无自由做决策的职权。”
“至于财政政策，我对财经所知不多，故由财政部长安德森全权代表我行使权力。”
“对于其他的部门，各位可以自由做决策，但事前必须让我知道决策的内容。”
艾森豪威尔是公认的领导大师。这位第二次世界大战联军的最高统帅知道，“无卒将军”绝不可能打胜仗。
因此，他大量授权，并设定做事的优先顺序，而他自己则全力去做最紧要的事情。
经理与下属间的关系有多种可供选择的模式，作为经理人，他怎样看待事物，他感觉如何，而下属这一边，职工兴趣何在，他们怎样看待各种事物。
从这样的角度出发去看企业的管理模式会引发许多问题，其中最重要的有以下几个方面：
1．经理应不应当通过授权他人来规避自己理当承担的责任·经理必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。经理向下级授权(下放决策权)时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一级经理授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。
2．经理在授权下级后还应不应当参与决策·在下属作为群体或个人进入决策过程之前，经理必须仔细考虑好这一问题。他首先要弄清自己继续参与决策是否有利于解决问题。有些情况下，经理最好彻底放手，不要在授权之后再去干预。但是一般来说，经理或上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走。只是这时经理最好只起一名普通“成员”的作用。
3．应不应当让下属明确了解经理采用何种管理模式·答案是完全应当。如果经理不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。
例如，经理实际上要自己做出决策，但又让下属误解为他已经将决策权下放，结果势必引起混乱、困惑和不满。
又如，经理表面上十分“民主”，实际上心中早已有既定主张，只不过希望大家把它当作共同的决策接受一下而已。即所谓“让他们觉得这似乎本来就是他们自己的想法”，这同样是十分危险的。极其重要的是，经理人员必须十分诚实，有勇气说清楚哪些权力他想留给自己，他要求-下属起什么作用。
4．应不应当用授权下属做出决策的次数来判断管理是否“民主”·不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权和自由度。更重要的是授权-下属做出的决策性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。
[事典]威望迪集团的决策原则
法国威望迪集团董事长玛丽·莫西尔认为：战略的真正实施，要以决策来保证。正确的决策往往是战略成功的先导，错误的决策则导致战略的夭折，一般来说，决策是由经理人自己完成还是授权给下属，这通常有两个阶段需要考虑。
第一个阶段是决定把时间用在哪些地方。这是最重要的决策。在作出这类决策时，主要考虑以下四个方面的问题：授权范围、难易程度、数据和期限。只有经过这个步骤，才能了解是否要由经理人亲自来继续决策的过程。
企业经理人授权是必要的，但更重要的是要看它是否给予下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策工作中来以产生更高的效率。
决策的难易程度同样影响授权。这项决策的长期后果是什么？能否逆转·有多少要依靠经验、直觉和其他无形的知识·如果权力的实施确实要依靠这些无形的知识，就不应该授权给下属。反之，就应该考虑把决策授权给下属。
在完成第一个阶段后，经理人就应该知道能否授权给下属来进行决策。如果不能授权，就必须由经理人自己亲自解决决策问题。这就是第三阶段。这个阶段分为以下七个步骤：
1．寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业提供了最好的借鉴。经济学规律、生产规律、财务规律和人的行为方面的规律，并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以提供大量的类比可资借鉴，使经理人成为更好的决策者。
2．让数据和观念形象化。管理者们常常轻易地作出假设。这样容易忽略其他可能的结果。经理人要更多地掌握原始数据。视觉能够帮助思考。所以经理人要看图画、图表而不是表格和名单。
3．建立可供选择的各种假设。在设计可能的战略或进行的假设时，经常用条件句：“如果X是不对的，我们就应该做Y。如果A不成立，我们应该按B来行动。”这样的分析能帮助经理人理清决策的思路，也使得下属更容易理解。
4．发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，就能把印象、类比和各种可能性都理清。经理人能够发挥在决策方面的经验和本能。
5．做出分析，衡量不利因素。在这个步骤，经理人要处理数据，进行比较，分析风险的大小和发生的频率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。
6．检查一下假设的精确性。空白表格程序可以自动计算精确到小数点后面4位。但如果经理人的“最小置信限”是正负15％，计算的结果是没有什么意义的。经理人然后要考虑如果在这个置信限之外，会不会改变分析和评价。
7.根据实际情况进行调整。最后检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题：如果一件事看起来太好了，不大像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢？天下没有免费的午餐。如果你认为你发现了的事，而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了你没有发现的问题。
玛丽·莫西尔说，喇叭式的决策原则可以避免经理人“盲点”的出现。
喇叭式的决策原则又称为DATPA原则，即：收集资料D→分析信息A→思考对策T→提出计划P→付诸行动A。这种决策原则能打开经理人的思路，洞察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。
玛丽·莫西尔说：在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。因此，根据实际情况进行调整，最重要的工作是要检查一下你有没有足够的资源来实现自我选择的道路·是否有合格的管理人员有足够的时间和热情来实施这项决策·
[点评]
不能把成功的经理简单地归结为强硬的经理人或放任的经理人，他们的共同特点应该是：在多数情况下能够准确估量各种影响因素和条件，并据以确定自己的领导方式和采取相应的行动。
