这种对重要目标、重要工作的认同以及内化，可以扩大自我，使自我变得重要，也可以弥补真实存在的人类缺点，包括智商、才能以及技术。例如，科学是一种社会制度，强调劳力分工，开发性格的差异——使无创作力的人变得有创作力，使不聪明的人变聪明，使微不足道的人变伟大，使能力有限的人变得神通广大。任何科学家都需要获得基本的尊重，无论他的贡献是如何的渺小，因为他是大型事业的一分子，因参与其中，所以必须获得尊重。换句话说，他代表这一事业，就像是一位大使（这里也有一个很好的例子：来自一个重要国家的大使所受到的待遇，往往好过那些来自愚笨、没效率又腐败国家的大使，虽然他们一样是人类，也都拥有相同的缺点）。
同样的，一位来自战绩彪炳的军队的士兵所受到的待遇，一定也和另一位来自常打败仗军队的士兵相反。其他像科学家、知识分子以及哲学家，也都是一样的情形。虽然他们的单一力量微弱，但集合起来也能凝聚出一股非常强大的力量。他们代表一支胜利的军队，代表改革的社会，准备创造一个新社会，他们因为参与英雄事业而成为英雄。他们找到了使渺小人物变成伟人的方法。因为世上只存在渺小的人（在各种阶层上），或许对重要目标的参与和认同，才能使人觉得健康、拥有稳固的自尊。
问题的重点不是“什么因素引发创造力？”而是为什么不是每个人都有创造力？人的潜力遗失在哪？它是如何瘫痪的？所以，我想一个好的问题应该不是“为何人要创造？”而是“为何人不创造或创新？”其实，当有人创造某样东西时，我是不该像看到奇迹般的感到不可思议。
——马斯洛
全世界的董事成员、领导团队和企管顾问都强调创造和创新管理。如果我们相信马斯洛的说法，创造及创新都是人与生俱来的潜能，那么我们所找寻的答案就会完全不同。
也许我们应该开始寻找扼杀创造力和创新能力的杀手，而不是尝试改变员工。在跨出正确的第一步时，应该问：“为何员工无法在现有的工作环境中发挥创造或创新的本能？”这个问题让我们想到一个关于彼得杜拉克的故事，他是一个传奇作家及谆谆不悔的教授。有一次，他向一群非常老练的管理阶层演讲时说，如果有人发觉自己公司里有“枯木”存在的话就请举手。当时很多人都举了手，杜拉克接着问他们：“这些人是在面试之前就已经是枯木，或是进入你公司才使他们变成枯木的？”
山姆史德是奥瑞冈大学教育系的教授，也是创造力议题的专家。他认为企业最重要的工作不是压抑员工的创造力。美国林务局的建议系统是个很好的例子。原本员工若要提出一项新的服务或流程改善方案，就必须填写长达四页的建议表格。以一家拥有2500名员工的公司来计算，过去四年来只收到252件提案，也就是说，一个员工平均四十年才提出一项建议。
因此林务局改变做法。一有建议案要提出，员工只需写个简单的摘要，通过电子邮件传给负责的主管。如果在三十天以内，员工得不到任何回应，只要提案合法就可直接付诸实行，不需经过公司高层的核可。开始实施新构想后的第一年，就收到六千件提案！所以，在你提出“为何员工不创造或创新”的疑问以前，其实应该先检讨，是否公司的制度或作业流程，压抑了他们创造及创新的潜能。
这和我所认为的“责任就是对客观情境的客观要求所做的回应”有关。“要求”代表渴求适当的回应，这就是人们所具备的“需求性格”，是觉察者所具备的自我觉察个性或气质，使人感觉有一股巨大的推动力要把事情做好做对，觉得肩膀上有一股重大的责任。具备这种性格的人，觉得有必要修正墙上歪曲的图画。就某种程度来说，这是对自我存在的认知。在理想状况下，会产生心物同构的现象，这是一种个人与自我实现（目标、责任、命令、职业和任务等）之间的相互选择状态。每一项任务都需要一位最能胜任这项任务的个人，就像钥匙与门锁的一对一关系，而此人对此项要求也最有感觉，对此召唤能有所回应，能感应其波长。这是一种相互影响、相互适应的作用，就像一段美好的婚姻、良好的友谊，彼此为对方而存在。
如果一个人否定这项独特的责任会如何？如果他不接受这种召唤呢？或是他听不进去任何事呢？我们在这里当然可以说，这是天生的罪恶或是不适应性。但是就像狗想用后腿走路，诗人想变为成功的生意人，或生意人想成为诗人一样，就是不对劲、不适合，根本不属于该领域。你的行为必须和你的命运相配合，否则就会付出沉重代价。你必须让步，必须投降，你必须承认自我是早被选择的。
这些都非常符合道教思想，但我觉得它是对的。在麦格利克的X理论中，责任和工作被视为勉强承受的负担，人因为某种外在的道德，或被认为“应该”、“必须”而被迫去做，而非出于自然的意愿、自由意志，因此没有任何喜悦或舒服的感觉。但在理想状况下——达成健康的自私、最深沉、最初始的动物性自发和自由意志、可以倾听内心行动的声音，一个人就会积极地掌控自己的命运，就像挑选妻子一样。
这种对自己命运的顺从（信任自己对另一半的回应所产生的感受）就像相属的两人在拥抱一般。在爱的拥抱和交合中，主动与被动的对立被转化与消融，这是最理想的状态。意志与信任的分歧也获得解决，西方与东方的差异不复存在，自由意志与命运也不相互冲突（一个人愿意接纳个人的命运，更好的说法是：自己能认清被命定的自我就是真实的自我，但是与不完整认知和整合下的自我并不相同。这是一种自爱、接纳自身本质的表现。所有相属的事物融合在一起，享受融合更甚于分离）。
所以，放任——而非自我控制——与自发相同，都是一种主动，但与被动并不相互对立和分离。
麦格利克在1960年出了一本《企业的人性面》，他很快就被誉为x理论和Y理论之父，这两项理论是关于管理者领导性格的分析，x理论认为管理者必须采取独裁式领导，Y理论则认为管理者需采取合作、互信的领导原则。很明显的，我们可以从Y理论的内容看出，麦格利克同意马斯洛的人性观点，事实上，他引用了许多马斯洛的动机层次理论，发展出Y理论的相关假设。
安德鲁凯依1960年时介绍麦格利克和马斯洛认识。凯依说当他去马斯洛位在波士顿的家时，才知道马斯洛从来没有和麦格利克见过面。他觉得难以置信，因为将近有一年的时间，他们两个还共同合作研究开明管理。凯依说，当时他立刻就请马斯洛穿上外套，一起坐车直奔麦格利克的办公室。
就在这一天，一场精彩的辩论开始了。他们两个不约而同地，都恳请每一位领导者照镜子，并对他们提出一些假设性的问题。经过了半个世纪，当时的这些问题，至今看起来仍发人省思：
一、你相信人值得依赖吗？
二、你相信人愿意承担责任吗？
三、你相信人会追寻工作的意义吗？
四、你相信人天生就希望学习吗？
五、你相信人不拒绝改变，但却拒绝被改变吗？
六、你相信人比较喜欢工作，不愿游手好闲吗？
我们的答案将会影响所做的每一件事。我曾经向很多管理者提出这些问题。不过，令人惊讶的是，很少人愿意花时间分析我们对人类的某些假设。
我们经常建议经理人以及领导阶层分组讲座以上这些问题，并且鼓励他们就各种情况互相辩论或进行对话。也许每个企业都应该提出一些假设性的问题，让员工互相讨论，我觉得员工和企业的价值同等重要。
认清自己的责任或工作就像在爱情中的交合和拥抱，超越所有矛盾、对立与转化，合为一体。这也让我想起了达利金及他所主张的“命运的设计”，也就是因为认命而认同事物的适切性、相属性和正确性。
将此观念应用于个人与其工作目标间的关系，非常困难且模糊，但若将此原则用来比较适合结婚的两人关系与不适合结婚的两人关系，又更加困难。不过确定的是，在相同的命运设计中，一个人的个性与另一人是相合的。
如果工作内化成自我的一部分（我想多多少少都会发生，即使有一方尝试去阻止），自尊与工作之间的关系就会更紧密。特别是健全而稳固的自尊（价值、荣耀、影响力、重要性的感觉）必须借由重要工作的内化而完成。也许现代人的抑郁有大部分原因是内化的工作都是不光耀、机械化、琐碎断裂的工作。愈是想到自己的工作，就愈难有自傲、自爱和自尊的感觉。如果我是在一家口香糖厂，而不是在广告代理商或是制造劣质家具的工厂工作的话，就会发生以上的情形。我己清楚说明“真正的成就”是稳固自尊的基础，但这种说法仍过于简化，有必要再详加说明。真正的成就代表一项有价值而高尚的任务。把一件无意义的事做好并非真正的成就。我喜欢自己所说的一句话：“没有价值的工作就不值得去把它做好。”
安妮罗宾森以少量的资金，用车库作办公室，和人共同创办云汉峰唱片公司。她凭着对音乐、设计和图像的无比热爱制作音乐，引起音乐市场很大的震撼。音乐市场的成功是以星期计算，但云汉峰的第一张唱片在二十三年后的今天，依然畅销。
下面是我访问安妮罗宾森时的交谈。
问：你在音乐界的经验，多少印证了马斯洛的观点：“一个新手往往能看到专家所忽略掉的事。所以，千万不要害怕犯错和天真。”就是因为我们不懂唱片业，所以不按规矩做事。
马斯洛说：“自我实现是一项艰巨的工作，因为那还包括外在日常世界的召唤，而不只是来自内心的呼喊。”
没错，他说的是实话。一个人永远处在变化的过程中。如果你是真正地在生活，就不会有结束的时候。你不断地吸收新的资讯，培养新的经验，并且将它们融入自己的工作以及思想中。
安妮罗宾森说：我从经营云汉峰所获得的经验是：一开始我们默默无闻。然而公司持续经营了六七年。其中有几年的时间，我们并没有任何竞争对手。业者认为我们是艾尔法、欧米佳。同时我们知道以后一定会有人会超越我们、模仿和复制我们的想法。我们也知道，消费者有一天会对我们感到厌倦，将注意力转移到其他的事物上。
我们所制作的音乐，激发人们深层的私人性和哲学性情绪，有人听了感到无比的幸福和景仰，有人则厌恶到极点。我必须知道为何会有如此的情况。当你制造一项产品时，你是在表现某种非常个人的东西，可以引发人们的个人情绪，这就是你存在目的。我必须做我擅长的工作，对这份事业我必须投入全部的情感，否则这就不是我的真理。我会因此而觉得自己只是操控消费者，但音乐不是控制。
问：你曾经提到，有人以你从来没有想过的方式诠释你的音乐，你当时怎么处理这个情况呢？
答：有时你会把事情处理得很好，有时却不然。你按照自己的想法去创作，但别人的回应却是你从没有想像过的，他们将你的作品变成另一种面貌，是你从未想通的，甚至是无法接受的。这时候，就必须努力的去调和两者之间的落差。
我们的作品试图产生知性和感性的回应。至于那些讨厌我们音乐的消费者，我会认为他们真正听过我们的音乐，并觉得足以下评论说不喜欢。相反的，我们也接触过一些人，他们的反应就让人觉得惊讶。举例说，我曾经收到一位在地狱天使工作的听众来信。我记得，他一开头就写：“我是地狱天使的员工，不应该喜欢你们的音乐，但是我真的很喜欢。”
在云汉峰，我很高兴能协助人们打开心门、唤醒内在。我想很多人都是浑浑噩噩地过日子，老实讲，我并不在乎他们会去哪里寻找刺激，将自己从睡梦中摇醒，但我的目标是唤醒他们。我想这就是马斯洛的目标，透露他的理念可以为人们打开一扇门。
如果某个人的思考、目标或目的与你极为不同，就很难说服他，改变他的想法。但同时你必须说：“我的老天，你终于醒了，你开始思考了。”这使我的工作变得更有价值。
马斯洛说，在洞穴里进行自省，迈向自我实现，不会对任何人产生作用，他所探讨的自我实现均是借由重要工作而完成。
你可以说你是一位科学家，是一位生意人，不过一旦你全心投入正在做的事物，就会满怀工作的热情，和工作之间没有任何距离。你必须不断地自问：“我的研究正确吗？当我在听音乐时，我是在用心听吗？我是否用诚实的心去做每一件事？”我想马斯洛博士最大的优点是：他总是以内心的信仰系统测试科学理论。这不只是A加B等于C，而是：我看见，所以我相信。
问：在云汉峰，令人印象深刻的是，里面的员工都是满怀热情和承诺全心投入工作。你所创造出来的这种工作文化，已经成为哈佛大学的教学教材，也被很多的财经书籍以及媒体公开报导，你是如何创造出这种令人不可思议、生产力惊人的工作环境？
答：我想这是我把内心的坚定信念和工作相互结合，所得出的结果。如果我创造一个充分授权的工作环境，员工就会全心全意地做好工作。当一个企业成长到云汉峰这样大的规模时，领导者都会希望员工具有远见和诚实的态度。
回顾过去，我想云汉峰的员工也都了解，我们所做的音乐和其他业者不太一样。员工知道自己做的音乐对人们有意义。我强烈地感觉到，自己做的任何一件事都有长远的价值。我相信这里的员工将以此信念为荣。产品反映出我们的价值。不只是员工，我想所有我们的创作者、供应商也都拥有相同的经营理念。
和博德曼集团合并以后，我面临到很大的挣扎，我有多套计划，并且设定了最后的财务底线，我明白自己必须努力在这个新的企业架构下，维持云汉峰原来的价值，否则会很痛苦。
自我实现的工作若同化于自我认同之中，或经由投入作用同化于自我之中，就具有治疗或自我治疗的功用。当自我实现的工作成为内心自我的一部分时，你不必与内心自我直接交涉，仍能达到自我实现的目标。也就是说，人们会将内在的问题投射于外在世界，使其成为外部问题，如此才比较容易处理，也不会产生焦虑；比起内省方式，较不会有压抑感。事实上，我们常常不知不觉地把心里的问题投射于外在环境。举一两个最简单、最被接受的例子：第一，艺术家（大家一定都同意，通常他们会把内心里的问题投射于画布上）；第二，许多知识工作者也有同样的情形，他们很多时候都不自觉的把一些内在的问题，投射到所作的每一件事上，只是他们没有意识到罢了。
