供应链系统是企业运行的基础
系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。沃尔玛的供应链管理系统值得所有行业学习。
一般说来，供应链管理系统应包括采购系统、物流系统、库存系统等。
◎麦当劳的供应链管理系统
供应链用得好的话，成本就会降低，换句话说你的利润就增加了。在速食业的企业中，一个餐厅盖好以后，那是死的，只有供应链是相对比较活的，你可以在里面做很多的文章，你的成本可以控制得很好，它是成本和利润的控制点。
麦当劳能做到高度的标准化，最关键的就是麦当劳和供应商的唇齿合作，保证了麦当劳食品从种植、生产、加工的源头就是标准化。早在麦当劳进入中国之前的1983年，其系统供应商就先期而至中国开设农场和工厂，保证生产和加工出全球标准化的原料和半成品。此外麦当劳还有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养（种）殖，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。麦当劳和各个供应商之间在财政、会计、人事和管理上完全独立，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供应商提出严格的要求。
麦当劳在与供应商业务往来时一直遵守着以下准则：
一、保持长期合作伙伴关系。
二、与供应商互助互利。
三、供应商的产品，品质第一，价格第二；
四、不签合约。五、议价而不比价；
六、供应商需承担保证供应、保证品质、最优价格、坦诚沟通、顾客优先和公平公正的责任；
七、与供应商之间保持良好沟通。
优质供应链的建立与管理是企业成功的关键，好的供应链必须具有灵活性，供应链管理一定要有良好的沟通及团队精神。
采购系统
现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料多样化和质量的需求。为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。
采购系统包括：采购计划与预算子系统、供应商开发管理子系统、采购物流系统、采购绩效评估子系统、采购信息子系统等。采购信息子系统又包括资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统等。
企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
第二部分建立完善的企业系统第五节供应链系统(2)
◎采购管理信息系统
为了使得采购行为符合生产的需要，保证供应，但又不至于造成浪费，我建议你使用信息技术建立你的采购系统。
据统计，信息技术的应用通常能够将采购成本降低5％～40％。完善的采购管理信息系统应包括几下
⊙设置流畅的采购流程
采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
⊙搭建合理的组织结构
优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。
对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。
⊙与相关业务功能集成
物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。
◎采购信息收集系统
⊙收集品名种类信息。包括：究竟采购何种物料；是自制还是外购；是否有其他替代品可用。
⊙收集品质信息。包括|需购买何种品质的物品；该物品的规格、品质是否与所需要的相符合。
⊙收集数量信息。包括：需要购买多少；必须与本身销售量、需要量像配合，如是大量采购，必须考虑到仓库容量、折扣问题与长期合约供应问题。其他如物价波动，事先可考虑厂是多买还是少买。
⊙收集价格信息。包括：如何订定价格；是否可以提出各项交易条件促使厂商降低价格。
⊙收集时间信息。包括：何时采购较恰当；自开始采购至进货需多长时间；是选择最低价购入，还是配合本身作业需要购置。
⊙收集采购对象信息。包括：向何处采购；是否市场还有其他可采购的厂商。
⊙收集采购条件信息。包括：要以怎样的条件采购；如送货的条件及付款条件的不同，是否降低采购成本。
◎采购议价系统
在采购过程中，议价是必要的。举个例子，通用汽车有个采购部的负责人上任以后，什么也没有做，就和供应商重新谈判。经过三个月的谈判，他把采购成本成本降低了25%。成本的降低就意味纯利润的增加。我们也常常说：省一块钱是一块钱，赚一块钱并不是一块钱。因为你要赚一块钱，实际上你的营业额要必须达到一块钱的若干倍。通过比较就会发现，议价是节约成本的必须步骤。经过谈判，降低的采购成本都是企业的净利润。
但在议价系统中，我们也要反对一种倾向，那就是一味地追求最低的价格。因为有时候表面上看起来，采购成本降低了，但运营成本却增加了。假设有两台传真机，一台传真机卖一千元人民币，另外一台卖三千元人民币，相信大部分人都买一千元的？原因何在？便宜！这符合成本控制的原则。但是一千元的传真速度要比三千元的传真速度慢，光是拨号就要好久，连接同都需要好长时间，好不容易拨通了，开始嘟嘟地传过去时，竞争对手早就捷足先登了。你发传真的时间越长，那么占用电话的时间就越长，费用就越昂贵，效率就越低下。为了节省两千块钱的传真机的费用，实际可能要多花费2万元其他费用。因此我们说，任何可以节约时间的采购行为都应该予以支持。
物流系统
物流系统是“桥梁、纽带”作用的流通系统的一部分，它具体地联结着生产与再生产、生产与消费，是高效供应链的重要组成部分。物流系统的建立需要有许多支撑手段，要协调与其它系统关系，这些要素必不可少。主要包括：体制、制度；法律、规章；行政、命令和标准化系统。
第二部分建立完善的企业系统第五节供应链系统(3)
另外物流系统的建立和运行，需要有大量技术装备手段，比如物流设施、物流装备、物流工具、信息技术、组织及管理等等，这些手段的有机联系对物流系统的运行有决定意义。
优秀的物流系统，必须符合三个基本原则：
○及时原则
在物流领域采取的诸如直达物流、联合一贯运输、高速公路、时间表系统等管理和技术，就是这一原则的体现。
○节约原则
节约是经济领域的重要规律，在物流领域中除时间的节约以外，由于流通过程消耗大而又基本上不增加或提高商品使用价值，所以领先节约来降低投入，是提高相对产出的重要手段。
○规模化原则
由于物流系统比生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模化格式。我们可以在物流领域以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度。
◎麦当劳的物流系统
麦当劳餐厅经理需要接受一项专门的培训——对销售、进货和库存量进行预测。这项复杂而琐碎的工作，是他们每天的必修课。
在一周为单位的进货周期中，餐厅经理需要预先估计安全库存，在规定时间与配销中心联系，对冷藏货下订单。麦当劳认为，订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，再分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告，这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。
送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。
库存系统
库存系统是供应链系统的一部分，库存管理的目标应该受到企业总目标的制约。因此，库存并非最小对于整个企业来说是最好的，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么企业应该选择增加库存。因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，就成了我们关心的问题。如何组建完善而且切合实际的库存系统，我们的建议是：
○设置科学的库存管理流程
存货的种类不同，所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。一般而言，存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
○搭建科学的组织结构
科学的组织结构确保了业务流程的高效执行，明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类以及仓储箱之间的合理关系。
○进行物料代码化管理
物料(包括原材料和产品)种类繁多，在库存管理过程中极易发生混乱的问题。IT技术与层次编码技术的结合为物料的高效管理提供了可能。这种编码技术将所有存货按照层次和类别进行编码的唯一形管理，编码的组成部分包括存货的型号、规格、尺寸等内容。它具有易读和易记的特点，使得管理者只需知道货物的编码，就可以了解该物料的所有信息，以便在每日的烦杂管理中，保持规范、有序的状态。
第二部分建立完善的企业系统第五节供应链系统(4)
○采取先进的库存管理机制
采用信息技术可以对不同类别的物料进行区别管理：对于标准物料的管理，在收发作业时物流和价值流实施同步管理，而跟踪每种物料的数量和价值。对于物料的转储问题，信息技术可以实现多场所（仓库、生产点和分销中心）的库存管理，自动计划物料从一个场所（工厂）转储到另一个工厂，监控这些转储状态，并进行相关的会计事务的过帐。而对于特殊的消耗性物料，价值不在库存系统中跟踪，即当接到物料时，消费品直接过帐到工作和成本中心。对于寄售库存这种新的管理模式，将采购物料提议的供应计划转换为与供应商之间的业务安排。
信息技术助推供应链系统建设
在速食业中，“总部管理”、“特许经营”与“供应链”是三足鼎立的，有效供应链是企业成败的关键之一。
在这里，我们要强调一下，信息技术对供应链系统建设的重要作用。实际上，味之都能对旗下遍布上海的60多家直营店的采购、配送、库存管理等方面实现卓有成效的管理，居功至伟的就是信息技术的应用。
传统的手工化管理是制约中式快餐连锁经营竞争优势充分发挥的“瓶颈”，运用信息网络技术可以使连锁经营突破管理“瓶颈”的束缚，实现从“粗放型”到“集约型”的质的飞跃。
从麦当老和味之都的经验来看，我们可以得出这样的启示：
第一，信息技术可以有效提升提升中式快餐连锁企业的规模效益。麦当劳在全世界拥有３万多个分店，却丝毫没有受到“规模过大”问题的困扰，正是得益于它高效运作的信息网络。中式快餐要想做大，一定伴随着相关信息量呈几何级数增长，如果不能进行快速的信息分析和处理，必将导致决策大大落后于环境的变化。
第二，信息技术增强中式快餐的应变能力。当你的品牌快速拓展的时候，碰到的问题往往是五花八门的。卫生、市场环境、人员变动等等都可能引起企业的关注，针对这些变动的因素，如果不能快速响应，就会导致企业危机。
第三，信息技术提高配送中心的运作效率。如果一家中式快餐企业整个内部所有计算机都联网了，就一定可以像麦当老那样，发挥配送中心的快速运转功能。通过信息技术，配送中心能够同数以千计的生产商、供应商和客户在第一时间里保持最为迅速的信息交流和数据处理，利用所收集到的分店销售、商品库存、分店需求、分店存货上下限等各方面信息随时自动生成分店配货方案，变被动送货为主动配货，提高配送中心配货的准确性、针对性和工作效率。
第四，信息技术系统的运用可以加强与供应商的联系。通过高效率的供应链管理，中式快餐可以将所有供应商的协作需求、生产能力、订单处理、运输安排和库存情况等重要信息可视化，使与之相关的成员能够及时清楚地知道自己应承担的任务，并实时监控生产性能。在某一点发生例外时，整个网络都能够及时地做出反应，确保运转过程的顺利进行。
第二部分建立完善的企业系统第六节生产制作系统(1)
质量管理系统
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。他曾说：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
20世纪50年代日本工商界邀请戴明博士到日本指导企业管理工作，包括本田、松下、索尼等现在500强的跨国企业都接受了指导，戴明博士主要教他们如何抓企业的内部管理管理，从每一个细节入手，一点一滴做起，建立起一套完善规范的管理制度。
戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四条”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
“十四条”的全称是“领导职责的十四条”。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条：要有一个从一开始就把质量加进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条：要有一个识别体系和
