注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理人员，往往能在相关信息都已具备时立即做出决定。
5他能够妥善地解决问题。
如果他是一个很能干的人，他从不会去见老板说：“我们有问题要汇报。”只有在问题解决了之后，他才会去找到老板说：“刚才有这样一件事情，我们这样处理，结果是这样。”
6他比别人进步更快。
一个有特殊才能的人通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己应更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。7他勇于担当责任。
除上面提到的以外，勇于负责是一个有特殊才能的人的关键性条件。
勇于开拓的人
勇于开拓的人具备如下几个特点：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革、完善工作。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，这些人才是企业不可多得的创业人才。
在不少人的心目中，勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓，必须具备3个特点：首先，它必须是敢于创新、大胆改革、积极进取；另外，它必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家宪法和法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；如果虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现。所以，考察一个人的开拓精神，必须从上述3点入手。不具备上述3个特点的“开拓精神”，是很难被称为具有如此素质的人。
职场中鱼龙混珠，人们总会感到单位常常会存在这样的人：他们十分聪明，但好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在新奇妙想方面有尚佳表现，而且在单位中“兴风作浪”更有一套本领。
这种人，有人称他们是单位中的最不安定分子，是单位中违反纪律、煽动狂热情绪的捣蛋鬼，他们被经理统称为“搅局的人”；由于“搅局的人”的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与领导作对，领导往往对他们是恨得牙根痒，但又可惜他们这块材料。
其实，企业中的这种人应该算作企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。本着人无完人的思想，有效利用“搅局的人”个性的特点，为企业人际和谐的达成、自由创新氛围的形成发挥作用。
由于“搅局的人”开朗、好动的个性，所以他们都有着尚佳的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他们很善于集结群众。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、流动的氛围中逐渐培养而成，“搅局的人”似乎成了这些活动的最好组织者。
“搅局的人”的新奇妙想有时看起来是太离谱，但这种创新的精神应当值得领导大力提倡。
一个单位要具有一定的活力，就需要每个成员的创造性的介入，“搅局的人”在这里可算是“无冕先锋”。他们为单位注入了活跃的思维新风与自由论谈的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。
“搅局的人”不拘泥于形式。这也许正是领导所担心的，这就意味着单位中的条条框框对他们毫无作用，单位会不会因为他们而乱成一团糟？然而，这正是领导的多虑，也正是领导把员工没有当成成年人的具体表现。
有的领导对公司企业中的那些条框恐怕很少过目。或许他们至今都不记得总则的第一个字，随着企业的发展，领导也许会注意到那些条框最终是流于形式了，他们在某种程度上反而还限制了人们创造性的发挥。“搅局的人”的出现，正是为单位破除旧有观念，建立新秩序配备了人选，领导只要合理利用他们的长处，单位的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
将“搅局的人”的才能充分利用起来，领导点石成金的本领也就充分显现出来了。
早慧的人
早慧的人天性性格活泼，具备当主管的条件，但他们欠缺了一项最重要的素质：“普通常识”。
早慧的人才性格开朗、大胆、乐观，在他们的字典中找不到不可能这个字眼，他们深信没有问题是不可以被克服的。此外，早慧的人才对本身能力充满信心，却忽视了别人会觉得他们的态度难以忍受。
一般人的性格都趋向保守和稳健，但早慧的人则不同，他们不喜欢采取“守”的姿势，而乐于使用进攻型的方法去处理事情。难免惹起人家的不满，觉得他们过于激进和极端。如果要培植早慧的人成为接班人，必须要令他们尽快成熟，明确指出他们的弱点。
换言之，你对早慧的人要做的是“成熟教育”。在这方面，他们的学习速度会颇为缓慢，理由是他们太过于以“自我为中心”，深信自己的那一套是最正确的。虽然早慧的人有不少缺点，但亦有很多优点，值得花点工夫去提携他们。这样做的时候，不妨用直截了当的方法，因为这类人才不大懂得欣赏弦外之音。
多功能的人
多功能素质的人，其突出的特征是多才多艺、文武双全。这类人可从3个方面来理解：第一，从横向方面来理解，就是这类人的知识面必须宽，知识的融合能力必须高。具体说，应当包括多种学科知识的复合、多种专业技能的复合、多种能力素质的复合以及智力因素与非智力因素的复合。第二，从纵向方面来理解，就是这类人所掌握的知识既有高度又有深度，而且还有创新性。第三，从人才特征的角度来理解，不同类别、不同层次的人才，其素质复合化应当有不同的要求。
中国古代的《用人兵法》一书中曾提出了“人分三等”的说法，即“存人的人为一等人，存物的人为二等人，存钱的人为三等人”。存人的人为一等人，是因为管制型时代已经过去，沟通型时代已经到来，那些善于与人沟通、人际关系好、信息来源广的人才会成为成功者。存物的人是二等人，是因为他们不善与人交往，不注重人际关系的重要性，一味追求物质第一，他们在未来的时代里是难成大器的。存钱的人成了金钱的奴仆，他们只图金钱利益，不会追求精神生活，活在世上极度艰难。这类人尽管有钱，但到了数字化时代，他们拥有的只不过是一笔枯燥的阿拉伯数字而已，故这种人只能列为三等人。不同类别、不同层次的人才素质应有不同的要求，比如，领导人才的素质应该不同于管理人才和专业人才，而且在领导人才群体中高层、中层和基层领导的素质内涵也应各有所异。又如，管理人才素质应当既不同于领导人才，也不同于专业人才。而在管理人才群体中，由于管理层次的不同，其素质的具体内涵也应当各有侧重。对宏观管理、中观管理和微观管理人才的素质要求，都应根据其不同管理层次对人才素质的木同要求确定不同的内涵。所谓的“三位一体”是对人的素质提出了特殊要求，就是既能存人，又能存物，还要能存钱。既要当发明家，能够不断发掘新的思想和新的事物；又要当宣传家，通过有效的宣传方式使自己的新思想新理念能够让人们接受；还要当实干家，身体力行抓好新思想和新理念的贯彻实施。既有帅才统领三军、掌握全局之智慧，又要有将才行军布阵、冲锋陷阵之胆识，还要有相才协调八方、和谐人际之谋略。从狭义来讲，不同领域的领导人才“三位一体”的内涵也应有所区别。
专家人才
对于具有专业技能的人来说，其最大的优点就是精通本行。高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。
正是下属的这种业务专长构成了对领导的权力。许多学者认为，权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内所提的意见，必定具有一定的权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因如此，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。其实，这种现象在我们的工作单位里也是常有的。
一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国的政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中”。并且，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华通常对于决定人事政策、标准和规章等问题具有最有影响的发言权。”
以上所说，无非是要告诉那些专业技能很强的人：业务可以给自己带来对领导的影响力，因此你应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。
专业性很强的人，才能亦有大小，而善用人才的领导应扬长弃短，使所有的人都为我所用且各得其所。
我国南朝时候的丘迟，文笔特别能打动人，为了收复敌将陈伯之，上司让他写了一封《与陈伯之书》，言词恳切，推心置腹，劝陈伯之归顺。陈伯之看了这封信之后，深受感动，终于率军投降。丘迟不费一兵一卒，就收服了陈伯之。可见丘迟在文笔方面确有高深之处，他的上司能够重用他，这种用奇才的战术远胜过10万雄师。
以心机而谋事，既是成事之因，也是败事之源，使用人才要胆大心细，视其特长，使用恰当。三国时诸葛亮就精于此道。例如杨戏，很善于处理案件，论法决疑，颇有“信将”之才。尽管他很年轻，诸葛亮还是让他当了督军从事；邓芝、董恢，能言善辩，机智善变，颇有“智将”之能，诸葛亮就让他们做说客，出使东吴，以结盟好；姜维，兼有“智将”、“仁将”、“猛将”之长，忠于职守，思虑精密；又熟知兵法，深解兵意，是个担当重任、指挥全盘的角色，诸葛亮就委以中监军、征西将军的重职。诸葛亮魂断五丈原前，还留下遗言，让他承担北伐中原的重任。
大量的事实让人看出，善于使用人才的高手，能使所用之人扬其所长，避其所短，充分发挥各自的作用，才得以经常立于不败之地。同样，刘邦也十分善用智才。他对智才能用其所长，就像把好钢用在刀刃，适得其所，锋利无比。当年之所以能战胜骁勇善战的项羽，很大原因就在于他善用人之所长。例如张良“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，是个出谋划策、当参谋做军师的料，刘邦就让他干出主意、想点子的差事。
萧何“镇国家，抚百姓，给馈响，不绝粮道”，是搞后勤、当管家的一把好手，刘邦就充分发挥他这方面的优势，让他理财，掌管内政事务。
韩信“连百万之军，战必胜，攻必取”，对于用兵打仗的事十分在行，刘邦就使他带兵驰骋疆场，冲锋陷阵……准确掌握专业性人才的特殊素质，让他们人尽其才，才尽其用是使用的关键所在。
海明威式的人
这类人物很有个人原则，不轻易接受失败。他们的个性强烈，有本身的独立主见。他们说话直率坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此，经常引起单位中上司和同事的不满和厌恶。公司上层人士亦不时因为这类人才毫无忌讳的批评而深感头痛和尴尬。
在一些主管眼中，这类人物是最难对付、最难管理的下属。
不过这类下属优点比缺点多。譬如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意投入工作，而且他们的性格亦能帮助他们把事情做好。
这类人物从不把障碍放在眼内，对他们而言，今天不可能的事就是明天的常规。
他们充满冒险精神，但又相当实际，不会因暂时挫折而令他们的情绪不好或一蹶不振，反而会使他们咬紧牙关，再闯难关。
不过他们这种态度，肯定会惹起公司内不少懒散职员的讨厌，因为这样形成了强烈的对比，令他们很不好过、面目无光。
身为这类人才的上司，明知他们是可造之人，不妨给予他们一些私人辅导，改善他们的硬汉作风，使他们在处理、克服因机构变化造成的困难时更有技巧。
选择接班人是一门高深学问，反映出你作为一名主管是否真正成熟。在瞬息万变的时代里，采取过于稳妥谨慎的措施其实最不安全。事物发展一日千里，主管必须反应快捷，不受传统束缚，才能创出新境界。在这一点上，他们是极具潜质的。
在唐代云谲波诡的政治风云中，李泌可算得上一个很有点传奇色彩的人物，他历仕玄宗、肃宗、代宗、德宗4个皇帝。那是一个多灾多难的时代，奸臣当权，藩镇割据，许多大臣不是死于奸佞的谗言，便是死于武夫的刀剑。而他被4个皇帝所信任，虽屡被诬陷、谗毁，却能幸免于难，保全终身，其中的诀窍有两条，一条是避权让位，一条是性格刚直，而棉里藏针。
唐玄宗执政时期，李泌仅仅还是一个少年，因其出色的智慧而闻名于朝廷，唐玄宗要任命他为太子李亨的官属，他辞谢了，只愿以布衣的身份与太子来往，李亨称他为先生，对他十分尊重。后来因遭杨国忠的忌妒而遭贬斥，他干脆弃职而去，去游于嵩山、顾水之间，避免了一次灾难。安史乱起，新即位的李亨（肃宗）特意派使臣去请他出山，并要任命他为宰相，他又坚决辞谢了，对肃宗说：“陛下以宾客、朋友的身份对待我，这不是比宰相还要尊贵吗？请别勉强我了！”
唐肃家由于对他尊重有加，也便迁就于他，但对他的尊宠信赖，可谓非同寻常，出则并驾齐驱，入则联床而卧，朝中事无巨细，全部请教于他，对他言听计从，甚至连元帅、宰相的任免，以至太子的人选，也都要听从他的意见，真是所谓不在其位而谋其政。每当朝中议事时，他和皇帝联袂而坐，大臣们在下面便指指点点地说：“穿黄袍的是圣人，穿白袍的是山人。”这样一种高级参谋的身份，使他既可参与决策，又不必承担任何责任，一旦发现有于己不利之事，进退也很自由。
付出终有回报。当唐朝的军队收复了失陷的长安，平定安史之乱的斗争取得了巨大的胜利之后，他便向肃宗请求还山归隐，他说：“我已经报答了陛下对我的厚恩，如今重新做一个闲散之人，没有比这更快乐的事了。”
他出人意料的决定使唐肃宗十分吃惊：“我与先生这几年来共同历经忧患，如今将要同享欢乐，先生为什么突然要离我而去呢？”
李泌严肃地说：“我有5条不能留下来的理由，恳请陛下任凭我离去，使我免于一死！”
肃宗不明向，问道：“此话怎讲？”
李泌说：“我同陛下相知太早，陛下对我倚托太重，宠信太深，我的功劳又太大，行为又太不一般，这5条正是我不能久留的理由。”
肃宗没有表态，只是说：“该睡觉了，这事以后再说。”李泌坚持说：“陛下如今与臣同榻而卧，臣的请求还不能得到批准，更何况将来在朝堂之上、公案之前！陛下不许臣离去，这无异是要置臣于死地！”
肃宗说：“没想到你对我疑惧到这个地步，哪有像我这样对待你而又会干出杀你的事来呢？你简直把我看成是只可共忧患而不可共安乐的勾践了！”
李泌说：“正因为陛下不会杀臣，臣才请求归隐，若是陛下决定杀臣，臣又怎敢说话？而且杀臣不是陛下，而是‘五不可’，陛下一向待臣如此之好，臣有些事情还不敢说，将来天下安定之后，臣就更不敢说话了！”
