(1) RCDI法则。
将权限属性分为提交权（Responsibility）、审核权（Consult）、审批权（Decision）和知情权（Informed）四种，通过RCDI法则可以协助管理者厘清角色与责任，规范决策程序，界定公司的决策层、执行层、监督层各管理层级范畴及定位。
作为决策授权流程体系，一方面需要通过权力在不同公司治理主体之间进行合理的分配，另一方面需要提高效率，满足公司市场响应及时性的经营需要。通过三图章原则，可以对企业现有的决策流程进行充分的优化，减少和固化权力行使节点，确保企业的多数决策事项不超过三个决策环节，提高决策效率，克服“大企业病”。
(3) 决策授权流程地图及集团重大决策事项界定标准。
依据决策流程地图从流程的角度，分析公司权限的分类框架，确保权限划分的全面覆盖；依据重大事项决策标准，从单个事项的决策风险角度对决策权限进行合理划分和授权，确保高管管大事，集团重大事项风险得到有效的控制。所谓重大事项决策标准，采取“三重一大”的决策制度，即凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由决策层、管理层或监督层集体做出决定。
为了使公司治理能够在制度层面和实施层面同时得以落实，通过决策流程地图对公司的决策事项进行梳理，并依据“三重一大”的标准，根据董事会、经理层在公司治理架构中所处的不同地位，对“三重一大”事项进行分配。
决策授权流程体系项目解决方案
以企业决策层、经营层和监督层关注的关键问题为重点，德勤采用通用的授权模型锐西法则(RACI)为方法论，通过对标行业内的国际领先企业以及国内知名企业，通过计划与访谈、梳理和分类、分析和评价以及优化、完善和确认等四个主要工作步骤，对企业核心的决策授权事项进行识别、梳理和优化，提出决策授权现状诊断建议，并基于企业现有的发展阶段和管理现状，提出相应的决策授权流程体系建议方案。
我们为某大型企业实施决策授权体系的项目解决方案，该方案不仅最终为客户搭建了客户为导向的流程化的决策授权体系，还通过授权成熟度模型以及授权量化分析体系的搭建以及授权原则的确立，为客户进行持续的决策授权体系的优化和创新奠定了基础。
决策授权流程体系项目最终工作成果及用途
主要包括：
基于对企业授权现状的分析，德勤协助企业设计了决策授权流程体系制度，包括以下几个部分：
(1) 决策授权流程体系制度使用说明：概括说明决策授权体系的目的、范围及主要实施措施等。
(2) 决策授权流程体系指导性原则：包括授权体系的指导性原则，使各部门和人员能够清楚了解授权体系和具体授权事项蕴涵的逻辑，并为授权体系的完善提供依据和指引。
(3) 集团授权体系及汇报关系：主要阐述了集团授权体系和汇报关系，明晰了集团、职能部门、各分子公司之间的权力划分机制，使参与授权决策事项的各部门和人员能够清晰地了解各自在集团整个授权体系中扮演的角色。
(4) 决策授权流程内容：通过流程泳道图的形式，对集团公司和分公司组织战略、业务运营和管理支持等各流程，对集团董事长、CEO、各分公司总经理、职能总部经理等各级管理层以及财务、人事、业务等方面的授权决策流程进行具体规定，便于集团高管了解各自的财务、人事及关键业务等权限及其相互关系。
(5) 授权体系的维护与监督：规定了与授权相关的监督控制和维护评价措施，供集团公司和子公司各级管理层使用，以便于授权体系的推行和持续完善，规避授权带来的潜在风险。
决策授权流程体系项目收益
德勤通过实施该项目帮助客户实现了以下效果：(1) 明确了各层面的授权内容，明晰各事项的审批决策流程，实现权责匹配，减少模糊地带；
(2) 实现权力分配合理，优化权力分配，释放管理层精力，培养下属公司和事业部的经营管理能力，平衡经营风险和效率；
(3) 实现流程风险可控，建立了全面监控体系，完善监督机制，对各事项的审批执行进行持续监控；
(4) 建立高效的审批程序，优化审批程序，缩短审批过程中的等待时间，减少过程中的不规范运作，提高整个经营系统的效率。
结语
我们生活在一个日益复杂的商业环境中，我们的公司更面临着变幻多样的市场需求与日趋激烈的市场竞争。每个公司都在竞争中求生存求发展，公司经营的绩效则很大程度上取决于公司治理的长效保障机制。在中国，有关公司治理方面的法规有待完善和细化的今天，开展公司内部决策授权体系的建设，是提高公司治理水平的有效途径之一。
通过开展公司内部决策授权体系项目，借助RCDI法则可以将公司治理主体的各项权利进行适度的分离，将不同管理和决策事项的提交权、审核权、审批权和知情权，根据各个公司治理主体的法律所赋予的地位，以及其具备的能力及掌控的公司信息进行合理分配并形成一个合理的决策流程，协助公司治理中决策者、经营者、监督者之间厘清角色与责任，规范决策程序，使公司治理机制更加流程化。
通过开展公司内部决策授权体系项目，借助三图章原则，减少不同公司治理主体在权力行使过程中的冗余环节，并对决策、管理、监督各环节的权力履行时间及审核内容进行合理的规定，从而节省各权力环节的履行时间，使公司治理机制更加具有效率。
通过开展公司内部决策授权体系项目，借助决策流程地图搭建公司权限的分类框架，确保授权内容的透明；借助“三重一大”的决策事项的界定，要求企业的重大决策事项必须明确，需要决策层、管理层和监督层集体决策，从而实现公司治理机制的透明化和民主化。
总之，通过开展公司内部决策授权体系项目，借助德勤授权流程体系项目解决方案，不仅明晰了企业各种事项的审批流程，实现了不同权力主体在流程中的作用，权力和责任的匹配，同时也实现了权力的合理分配，使企业的经营管理方式和层次明晰，同时对于流程中的风险可以实时监控，还使得审批程序更加高效，提高了效率。尽管如此，在搭建授权体系时，企业还有一些需要考虑的因素，比如企业的内外部环境的影响，建立的授权体系是否能达到预期的目的，这就需要提高管理层对于授权的认识，授权的过程要循序渐进，在授权的同时要注意授权后的风险管理。搭建企业的授权体系是一项复杂但非常有益的工程，可以实现企业高效、透明、和谐的公司治理机制，对于提高企业的核心竞争力和实现企业的长治久安有很大的助益。
股改与公司治理
股权分置中的公司治理问题
中国资本市场建立之初，上市的主要对象是国有企业，国有企业的控股股东是国家或代表国家的各级国有资产管理部门。这样就出现了中国证券市场所特有的国有股和法人股，并且国有股和法人股不能像普通股一样上市流通。国有股、法人股、普通股“同股不同权，同股不同利”，被普遍认为是困扰股市发展的头号难题。
股权分置这个制度性的历史遗留问题本身存在着许多先天不足，也带来了一系列的问题，例如市场供需失衡、股东利益冲突、企业控制权僵化等，具体到上市公司治理方面，主要表现为：
部门间不能实现相互制衡
我国多数上市公司都具有所有权与经营权结合紧密的特征。这一特征在公司治理中体现为公司董事会、股东大会、经理层高度同构，三个不同公司治理机关的主要成员均来自控股股东或其控制下的企业，其后果是公司治理机关之间难以作出差异化的决议，不能形成必要的制衡。在监督机制方面，由于监事会形同虚设，加上许多公司董事会成员与经理人员交叉任职，这就出现了自己聘任自己、自己监督自己、自己评价自己的局面，监督机制失效。只要控股股东或其代理人不履行对上市公司的诚信忠实义务而仅追求控股股东或其自身私利，就必然导致公司治理失效。
德勤于2010年对近100家中国大陆上市公司的董事会秘书或证券事务代表进行了问卷调查，结果3成的受访者表示，公司监事会没有发挥应有的作用，监事会流于形式。一方面监事的背景往往不足以支持他们完成职责，因为监事需要具有法律、财务等方面的背景，但目前中国上市公司监事往往不具备这样的背景；此外，职工监事的选择往往有最高管理层的意志在，他们的发言权有多大值得怀疑。
公司治理缺乏共同的利益基础
股改之前，沪深两地的上市公司中非流通股占据超过半数的份额。非流通股主要是国家股和法人股，流通股股东主要是机构投资者和自然人投资者。“不同股、不同价、不同权”的股权分置导致公司治理缺乏共同的利益基础，如，非流通股股东的利益关注点在于资产净值的增减，流通股股东的利益关注点在于二级市场的股价变动。股权分置客观上形成了非流通股股东与流通股股东内在的利益冲突，也无法形成有效的市场激励机制。
激励机制不足
激励和约束是公司治理中的核心问题，激励及约束机制状况往往决定着公司治理的基本面貌。总的说来，民营控股上市公司并不缺乏对管理层的激励手段。但在我国上市公司占主要地位的国有控股上市公司中，激励不足的问题相当严重。尽管董事长、总经理等主要负责人大多实现了年薪制，收入较公职人员高出数倍，但其人事劳资关系仍然参照政府公职人员管理而与公司经营绩效脱节，管理层缺少实现公司利益最大化的约束与激励。其结果是，除部分大型国有控股上市公司经营者在社会声望和国家荣誉的激励下表现卓越以外，相当多的国有控股上市公司经营管理不善，资源潜力未充分发挥。有的公司的实际经营目标甚至退化为“不亏损、能发工资”，严重偏离公司价值最大化目标。
在上述提及的德勤于2010年进行的对近100家中国大陆上市公司的董秘或证券事务代表的问卷调查中，6成的受访者表示，公司高管薪酬考核和激励方面存在各种问题，原因包括潜在的竞争者对现任经理人威胁很小，外部约束对经理人的控制很少，上市公司经理人采取政府任命等。
信息不对称问题较为严重
股改前我国证券市场的法律基础存在若干缺陷，股权分置制度又造成激励约束机制扭曲，因此，尽管监管部门制订的上市公司治理及财务会计信息披露强制性准则已经接近成熟资本市场水平，但由于部分上市公司无视社会公众股东和潜在投资者最大限度掌握公司治理及公司经营状况的信息需要，仅根据监管部门制定的强制信息披露准则作最低程度的披露，能不披露就不披露，能含糊就含糊，客观上导致我国上市公司两类股东之间、公司与外部投资者之间存在较为严重的信息不对称。同时，部分公司还存在较为严重的信息披露违法违规问题。
股改对公司治理的意义
为了解决股权分置所带来的长期以来对资本市场健康稳定发展的阻碍，监管机构从2005年起启动股权分置改革。经******批准，中国证监会于2005 年4 月29 日发布了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》(证监发[2005]32 号)，标志着新一轮解决我国证券市场流通股与非流通股分置的改革试点工作的启动。
股权分置改革是被认为是中国资本市场建立迄今为止最重大、最复杂的结构性变革，它从制度层面上“再造”了中国资本市场。流通股与非流通股界限的淡化构建了全新的全流通市场结构，与这一变化相匹配的资本市场的运作规则也发生了相应的调整，作为市场参与主体的公司必须要对自身经营管理模式做出相应的调整才能在竞争中占据优势地位。
从公司治理角度看，股改的意义表现为：
(1) 改善公司治理的外在压力增大。
股权分置的制度平台，全流通的市场生态不再存在一级市场与二级市场之间的分割现象，股权市场的统一与资本市场的开放“倒逼”上市公司的内部改革，也大大降低了上市公司的治理成本与交易成本，从而增加了上市公司的企业价值，市场估值与市场形象也随之提升，最终使投资者愿意为其支付更高的溢价。
股改推动我国的经济加速转轨。转型经济的一个根本特征就是企业所有权结构上没有达到明晰、完善或者稳定状态，而是处于界定和调整过程之中，并以市场化为主要发展方向。这种转型的过程也就是完善治理机制的过程，这一点对中国公司来说尤其突出。
(2) 新风险，新挑战。
股权分置改革之后，市场顽疾不能立刻消除，有些方面可能会比股改前风险更大，例如，尽管一股独大的风险减少了，但股权分散化与内部人控制的风险增加了，此时需要及时推出配套的法规条例，加强信息的充分流通，关注二级市场的交易波动，并为机构投资者积极参与公司治理创造条件，进一步规范自身的公司治理，改善经营管理，从而提高绩效。正因为如此，新的市场环境对上市公司的治理状况提出了更高的要求。
