第二种方案可以给客户留下真诚的印象，但是降低了销售价格会增加公司负担，并且后期仍然要承担维护的费用。
第三种全部销毁的方案，成本加倍，没有收益，而且因为返工和原材料不能回收，而加大成本投入。但是可以让客户产生海尔质量不过关的产品绝对不会推出市场的印象。于是在以后有相应的购买需求时，会在第一时间想到海尔的质量好，值得购买。另外砸冰箱的行为，还侧面告诉了工厂工人，张瑞敏眼中容不得半点沙子，以后在生产中每一个环节都要重视，要么不干，要干就要争第一；要么不做，要做就要零缺陷，如果下次还有质量问题，不仅扣掉奖金，还要亲手把不良品销毁。
张瑞敏的做法虽然在短期内增加了运营成本，但却在无形中给企业做了一次漂亮的宣传，我们可以把增加的运营成本当作是海尔做广告的费用，但这种广告不是媒体的被动营销，而是能吸引客户自愿宣传的主动营销。
在张瑞敏砸冰箱后不久，客户奔走相告。“张瑞敏把他们厂生产的冰箱砸了！”“为什么？”“据说是发现冰箱有问题。”“那为什么不返厂维修后再上市呢？”“张瑞敏说了，海尔绝对不出任何有质量问题的产品。”
从客户口中说出“质量不错”，远比在广告中宣传的“百年企业，品质保证”更有说服力。没有企业会说自己的产品不好，只有客户不会骗人，因为客户是产品的购买者、使用者，也只有客户才最有发言权。
距离张瑞敏砸冰箱的事件已经过去二十余年，客户也已经从当初的“无所谓”变得“难伺候”，所以惠普有质量问题的笔记本只要在生产销售，肯定会有更多的客户加入到讨伐队伍中，即使“3·15”不曝光，也会在其他场合曝光。
产品宣传是企业管理中最大的支出之一，很多大企业每年的宣传费用都在数千万甚至上亿，而现在网络和各种新媒体的宣传速度更快更直接，让一些本不值得重视的小事，慢慢变成大事，最后无法收场。惠普蟑螂门事件给惠普品牌和客户忠诚度所造成的损失，已经远远超过了增加售后保证的费用。惠普错在没有“明察”，也没有清楚地认识到事件的严重性，认为只有两款笔记本有问题，却没有意识到惠普还有打印机、软件、耗材、台式机等，受笔记本的影响，其他产品都会或多或少地引起客户对其质量问题的担忧。同样的道理，张瑞敏砸掉了冰箱，那海尔其他的产品，如洗衣机、电视、手机、冰箱、空调也会给客户留下“海尔产品质量好”的印象，从而促进客户购买。
惠普的产品能经营如此之多，如此之久，证明质量已经得到很多客户的认可，惠普的市场占有率也非常高，尤其在打印机行业。但是“蟑螂门”事件，对惠普的销量产生很大影响，这种影响是相关负责人事先没有想到的。
在企业经营中，问题处理不当，往往会造成“一损俱损”的局面，降低客户对产品的忠诚度和信任，甚至因此而付出更为严重的代价。
老子说：“为之于未有，治之于未乱。”（《道德经》第六十四章）意思是处理事情要在还没有发生时，治理国政要在没有祸乱时。
问题已经发生，前期是处理问题的最佳时间。因为在初期，企业的损失还并不高，对客户没有造成比较恶劣的影响，也没有出现太多的动乱，选择逃避、不理睬或推辞都是把危机扩大的错误行为，极易把事情扩大到无法收场。
在团队管理中，对于已经犯错的成员，管理者应该综合分析犯错的原因并根据成员的性格制定相应的处理方法，处理方式应该：
1.让员工
认识到错误的严重和给团队造成的损失或危害；2.找到避免下次犯同样
错误的解决方法。
而对于成员中的纷争，管理者也不能听之任之，应该主动出面调和，以避免事态的进一步发展或恶化。
6.明察还要“明”断——事后
——二十元的机票与三十万的损失
事情的发展总会告一段落，事后的处理一般是抚慰客户心情，或找到解决事情更为完善的方案，也就是管理者对问题的补救。以惠普为例，如果出现质量问题就直接补救，并得到客户的认可和理解，这就是较为完美的“事后处理”。而现实却是每一次的解决方案都不能让客户接受，导致事情的发展越来越复杂，问题也越来越严重。
在企业经营发生危机后，管理者处理问题应该遵循的原则是设身处地、将心比心，暂时把成本和公司损失放在第二，把客户的满意放在第一。管理者可以将自己假设成客户：如果自己是客户，遇到这类问题，最关注的是什么？想要得到怎样的解决方案？怎么抚平自己作为客户的激动心理……由自身原因造成客户的不便和损失，本来就不应该让客户为之埋单。
管理者首先应该明白，客户购买你产品的原因是什么。这是客户对品牌的支持和信任，尤其是一些忠实的老客户。很多企业也意识到了老客户的重要性，不仅在价格上作出优惠（二次购买可享受折扣），还会在质量上加强保障。但真正出了问题时管理者就开始担心：假如承认是公司的问题，客户会不会更加底气十足地投诉、要说法？会不会狮子大张口，漫天要价？其他客户会不会对公司产品产生不良印象？
不能否认，当企业承认自身问题后，会有一部分客户“死缠烂打”，但这种敢于担当的责任感却会让大部分的客户看到企业的真诚，相比之下利大于弊。因此在分析问题前，管理者要清楚认识到究竟哪方占的比例更大，要舍小取大，把客户口碑和品牌声誉放在首位。
在发生问题后，管理者对问题的处理要及时、手段要果决。事情拖得时间越长，信任危机就越严重。对于自身问题引发的纠纷，企业管理者要敢于担当。产品有价，客户无价，品牌无价。
2010年春节前夕，一些游客惊喜地发现在东航网上订票系统中，原价700多元的航班（南昌飞往厦门）只需20元，而原价近2000元的航班（南昌飞往北京）竟然只需60元。这是天上掉馅饼吗？某客户看到后虽然半信半疑，但还是抱着试试的态度下了单，另外二十多名同事也同时订了机票。东航当天就对此事作出了回应：由于东航南昌分公司的一位工作人员在网上录入价格时大意失误，把一批已经打折过机票的优惠价格写成了实际价格。东航在发现这个问题后，第一时间修改了价格，但还是有300多张机票被低价订走。当时正是春节前夕，机票非常紧张，很多客户都在猜测东航会怎样收场。不久后东航宣布了处理结果：所有通过正规渠道购买的折扣机票全部有效，并保证这些客户会顺利登机。
春节机票的折扣往往很少，部分航线甚至是全价或9折，由于工作人员的误操作让东航这次损失了30多万，但是东航事后处理的“速度快、责任心强”却获得了客户的赞赏。东航没有以“此事公司领导正在讨论，请大家耐心等候通知”的借口拖延；也没有选择“因为工作人员误操作，所有已售折扣机票全部作废，对于此次对客户造成的不便，表示真诚的歉意”；甚至没有采用遭遇同类情况时最常用的方式：“虽然已出售机票作废，但凡是已成功订票的乘客可以享受比实际售价低2折的费用”来处理。可以说东航对这件事的解决是建立在让所有客户满意的基础之上的，因此获得了很好的客户口碑。
类似工作人员操作失误，造成价格标错的案例有很多，很多公司选择“真诚的道歉”来抚慰客户心情，实际上效果并不明显。对于客户来说，他们更关注的是实际利益，而不仅仅是真诚的道歉。因此除“明察”
外，还需要快速有效的“明断”。
古人有句话叫“事后诸葛亮”，略带贬义，意思是事后才把事件原理分析得头头是道。在现代企业管理中，管理者除重视“事前”、“事中”
的注意事项外，还需要做到“事后诸葛亮”。天有不测风云，即使是事前事中都做了精心准备，也很难保证任何事都会按计划发展，百密一疏，当错误发生了，管理者更需要精心分析：为什么会这样？在事前做的预算出了什么问题？为什么没有按照事中发展计划的方向走？为什么会突发问题？针对突发问题的解决方式有什么不足？应该怎样避免类似事件重复发生……做好“事后诸葛亮”，既是对失误的交代，也是避免下次失误最有效的“预防针”。
明察之——火眼金睛识破员工的“真身”
团队由很多人组成，组成团队的成员来自不同地方，教育不等，习惯爱好不同……可谓“良莠不齐”。很多企业在招聘中，只看表面工作，而对验证员工能力及责任心的考验却经常忽略。也有很多企业，由于管理者的大意，没有及时发现优秀员工，没有给员工提供驰骋拼搏的平台，导致优秀员工流失。
“木桶理论”在管理者中几乎人人皆知，一个木桶盛水量的大小取决于最短的木板，考量一个团队的综合能力，要的是平均分，而不只是优秀成员的人数多少。打个比方，一个部门团队有5个人，其中4个人80分，一个人20分，平均分数仅仅是刚及格。想要提高团队的综合能力，就要吸收更多优秀成员，抛弃一些不上进或浑水摸鱼的成员，这样才能保证团队整体的战斗力。
想发现优秀成员，需要破除陈规，打破“只管口碑，不重考察”的甄选方式。多数情况下，团队中最可怕的不是业绩最差的员工，而是表面看起来很顺服、有干劲、有口碑，很得领导欣赏，但背后却言行不一，甚至讲公司坏话，打消其他成员斗志的人。这类员工的特性是伪装性很强，有口碑、有人缘，甚至业绩也不错，往往很难从表面发现其本质。
一旦让这类成员进入管理层，团队的整个氛围就会改变，上下脱节，言行不一，导致团队步入停滞不前，甚至后退的死胡同。
想要避免团队中有这种成员存在，除了要“明察”外，还要从自身的管理方式入手。老子说：“古之善为道者，非以明民，将以愚之。民之难治，以其智多。故以智治国，国之贼；不以智治国，国之福。”（《道德经》第六十五章）意思是：古代善于以“道”治理国家的人，不是让百姓狡猾巧诈，而是让百姓淳朴敦厚。国家之所以难治理，在于百姓的巧智心机。所以用巧智去治理国家，是国家之祸，不以巧智治理国家，是国家之福。如果一个领导过于注重业绩，甚至允许员工“不择手段”，或者单纯以业绩论成败，就很容易滋生某些员工的自私心和狡诈心。而如果管理团队的“龙头不正”，正所谓“上梁不正下梁歪”，即便有“明察”也不会阻断“巧诈成员”的增加。
作为管理者，要对成员了如指掌，不能仅从同事评价看人，还要从细节观察，不仅要观察其业绩能力，还要观察他的为人处事之道。对于“破坏团队合作”的员工，既要火眼金睛，及时识别，还要及时处理，以儆效尤。
7.明察的五大要素
1.细
万事都遵循从小到大的发展规律。明察不仅需要从小处着手，在事前发现，更需要仔细的查验。查验不细，很容易造成冤假错案。
2.真
“明察”需要查到事情的真相，而真相往往隐藏在众多的假象中，所以管理者需要用心去发现问题发生的真实原因。
3.缓
“明断”需要及时，快刀斩乱麻。而“明察”则需要“细”、“缓”，想要真正明察就必须花时间和精力。明察才能明断，仔细思考才能明断，如果看到问题不多加分析就直接处理，可能会带来不必要的麻烦。
4.全
“明察”要全面，当事人双方都要询问清楚，了解整个事情发生的经过，对事情有全面、系统的认知，而不是仅听信一方之言，偏听则暗，兼听则明。
5.实
任何的“明察”都要建立在公平的角度，管理者要做的是解决问题而不是激化矛盾，如果不真诚、不诚实很难得到认可。而且明察要做到查实避虚，最关键的因素重点查验，次要的因素了解，无关的因素就不需要浪费时间了。
扁鹊三兄弟的医术
魏文王问扁鹊：“我听说你们兄弟三人都是医生，那么你们谁的医术最高明呢？”
扁鹊回答：“大哥医术最好，二哥次之，我最差”。
魏文王很惊讶：“为什么你在兄弟三人中医术最差，知名度却最高呢？”
扁鹊说：“大哥给病人治病时往往病情还没有发作，病发前的症状都比较轻，所以病人都认为治好简单的疾病很简单，自然没有人宣传，所以只有我们家人才知道大哥的医术最高；二哥能在病人病情刚刚发作时进行救治，所以很多人都知道二哥可以治稍微复杂的病，于是二哥的名气在我们乡中传播；而我治病，是在病情最严重时，病人经常看到放血、针灸、贴药等‘大手术’，因此都认为我的医术最好，于是我的名气就传播到各地了。”
在现代企业管理中，管理者应该学习人人皆知的扁鹊，还是只有家人才知道的大哥呢？
管理者的价值首先体现在管理团队和协调团队上，如果管理者只关注个人名誉和知名度，等到问题严重时才解决以彰显自己，就会给企业带来损失。实际操作中，很多管理者会怀有表现自我的想法，在问题发生初期置之不理，认为这样的小问题不值得亲自动手，等到问题扩大后再处理也不迟。但等问题真正发展到不可收拾时，管理者才手忙脚乱，后悔莫及。
另外，管理者在“明察”事理时，也需要“明察”人才，找到团队中像扁鹊大哥一样更强的能人。
本章精华：
老子说：“见小曰明。”（《道德经》第五十二章）意思是能够查到细微之处才是“明”。
在现代管理中，真正的“明察”需要注意：
1.查到事实的真相；
2.查到细微之处，并注重细节；
3.在事发前预防、事发中坦率、事后发安抚；
4.了解自己才叫做“明”（自知者明）；
5.明察还需要明断。
延伸思索：
1.你对明察的理解
2.你对扁鹊三兄弟的认知
3.你的收获
