3.创新科技依战略目的不同而采取独资或合资经营方式。为了获取新技术，提高技术能力，创新科技收购企业大多采取全资方式，以求独占新技术，保持技术领先地位；而当时为了扩大市场份额，提高市场占有率时，创新科技往往采取与当地企业合资经营方式，以解决技术和产品的本土化问题，提供更好的技术支持和服务。
案例21科龙：要干就要干最好的”
科龙集团发展概况
创业于1984年的广东科龙公司，当年是一个仅有300多人的乡镇企业，经过十几年的艰苦创业，从作坊式的乡镇小厂发展成为具有国际化、现代化规模的中国家电企业之一，创造了中国家电史上的神话。
1985年初，科龙公司在吸取国人冰箱同行“产量上去、质量下来、自砸牌子”教训的基础上，斥巨资配置了现代化的检测设备和一流的质量把关设施。首创国内24小时连续制冷运行线，20多工位箱体发泡自动生产线，多种先进技术水准的设备在全国同行中占领先地位。确保了产品99.8%以上优等，开箱合格率达到99.9%。
1988年提出了“创市场饱和后仍然畅销的名牌产品”，明确要使“容声”牌冰箱成为“可口可乐”、“555”香烟一样的名牌产品。
1989年在国内许多家电企业被迫停产的情况下，科龙公司既没有停产也没有减产，容声冰箱参加全国冰箱检测，以全“A”性能排名榜首。
1990年容声冰箱BCD—165获国家“金质奖”，实现了“三年创金牌”的目标。
1992年科龙公司与国外知名的电器公司合作取得了重大技术突破，采用了一系列高新技术，开创了我国生产高档冰箱的先河：从单门到双门；从方形门到圆弧门；从喷漆到光亮彩涂板，再到热转印技术的应用；从一般保鲜概念到真正的电子除臭技术的应用，科龙集团始终走到前列，其绿色无氟环保冰箱于1995年首家通过国家的技术鉴定。科龙公司还根据市场需求先后推出BCD—103、BCD—165到BCD—190、BCD—268特大冷冻冰箱，使产品发展到目前的15个品种，20个型号的冰箱系列。
同年，借助“容声”冰箱品牌在市场上的影响，科龙公司开始上空调产品。当时国内空调市场已快是大战犹酣，但是科龙公司确立“要干就要干最好的”战略目标。经过对国内市场分析和对国外知名空调厂家的考察、比较，最终选择了技术领先的日本夏普公司作为合作伙伴。当第一台科龙分体空调从生产线上下来后，送到检测部门进行检测，结果能耗比高达3.3，比国家标准高出一大截（国家标准为2.32），也就是说，科龙空调比国家标准省电40%以上。
经过激烈的市场竞争，容声冰箱、科龙空调已成为中国家电名牌产品。从1991年到1996年连续六年为全国冰箱行业销售量第一，并成为国内首家年销售量突破180万台的电冰箱企业。
1996年是科龙公司发展的重要一年。科龙公司在我国西南、东北资产重组全面展开，先后兼并了成都发动机公司和辽宁营口冰箱厂。使产品在西南和东北增加了100万台冰箱的年生产能力，不但拥有原企业的市场份额，而且和总部的生产能力相呼应，使科龙公司完成了本世纪末和下世纪初国内市场的战略布局。1997年，科龙公司订货额已达到78亿元。与此同时，科龙H股正式在香港挂牌上市，成为国内首家在香港上市的冰箱企业。科龙公司总部也将迁往香港，其目的就是为了参与国际竞争。
一、高技术、高起点的产品定位
“要干就要干最好的”，是科龙公司产品定位的主要目标。其创业初期正是我国冰箱生产大量扩张，而产品质量却逐步下滑的阶段。当时科龙公司经过认真的市场调研分析后，决定将产品定型在技术领先，产品先进，适合中国家庭使用的双门双温BCD—103冰箱。当容声冰箱第一代产品投放市场后，由于产品技术先进，质量稳定，价格适中，受到消费者的欢迎。随着冰箱市场的竞争逐步加剧，科龙公司在原有产品的基础上不断推出新产品，使科龙的产品始终走在市场的前列。如：电子除臭技术的应用、绿色环保冰箱等，都是在国内首先推向市场的。
1992年，国内空调市场竞争激烈，科龙公司在充分的市场调研之后决定上空调产品。针对当时的空调市场情况，他们认为，空调是一种价值相对较高，耗电量大的家电产品，性能系数、噪音的要求特别高。消费者买空调不容易，养空调同样不容易。产品要让消费者买得起用得起。为此，科龙公司选择了技术领先、能效比要达到3以上（能效比是指耗电量与实际制冷量的比率，能效比越高，表明越省电，我国标准为2.32）的空调产品。经与日本夏普公司合作，设计出第一代空调产品，能效比为3.3，远远高出国家标准。产品设计的高标准、高起点，奠定了科龙产品市场份额不断扩大的基础。
二、加大技术投资，保证产品的领先地位
科龙公司不断进行技术改造，引进最先进的加工设备、精密的检测装置和先进工艺以保证其产品的质量。在创业初期，企业有了一定效益后，公司投资8000万元进行第二期工程建设，从意大利、德国引进当时较先进的加工设备，以及从美国、日本等国家购进精密的检测设备，保证了质量的稳定性。1991年投资2亿元建成一座具有80年代末90年代初世界冰箱生产水平的冰箱城，达到年产100万台的生产能力，使产品在保证质量的前提下扩大生产规模。
三、产品不断更新、改型，满足市场需求，以多系列产品扩大市场份额
公司在新产品开发上实施一条博采众长，为我所用的设计方针：内在质量吸收欧美的可靠设计，外观质量则吸收日本的设计，不买现成的产品设计，与国外知名企业共同设计科龙自己的新一代产品。有的品种改型已达六次，如BCD—165已从A型改至F型。目前产品已发展为15个品种20个型号的冰箱系列。
四、利用资产重组，实现规模经营
1996年，科龙公司收购成都发动机公司，投资2.7亿元成立成都科龙冰箱有限公司。科龙公司这次跨省收购不但能拥有原企业的市场份额，增加50万台的年生产能力，而且为其在大西南的进一步扩张打下基础。与此同时，科龙公司又在东北兼并了辽宁营口冰箱厂，投资2.4亿元成立营口科龙冰箱有限公司，其年产能力也达到50万台。短时间内，科龙公司在西南和东北建立了生产能力总计100万台冰箱的生产规模，从而在中国形成了三角型的生产基地。
五、高效的用户服务体系和管理制度
科龙产品在国内的用户已接近1000万，如此庞大的用户群，对售后服务工作提出了严峻的挑战。为此，科龙公司投资1.4亿元在全国26个省市建立了全资拥有的维修中心和（个分中心，下设428个用户服务网点。每个维修中心和网点都实行主任负责制，下设上门服务、公关咨询、信息反馈等岗位。在管理方面，各中心制定了各项工作标准和管理标准，使服务人员“有法可依”，每位员工都清楚自己干什么，干到什么程度。并通过培训和经常的考核，促进了员工服务质量的提高。
点评：
1.正确的市场定位策略。企业一旦选定了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。所谓市场定位，就是企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品的特征或属性的重视程度，强有力地塑造本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定相应的位置。科龙公司在创业初期，正确选择了产品定位，生产高质量、高档次的冰箱推向市场，在赢得市场的同时，使自己的品牌在消费者心中有了好的形象。
2.在企业营销中，一种产品的市场是指该产品的全部消费者。由此，任何一个企业都会面对众多的消费者。一般来说，消费者对一种产品的具体需求往往并不相同，甚至差异很大。任何规模的企业都不可能满足全体消费者对某种产品的差异需求。把产品的市场整体划分为若干个消费者群的市场的过程就是细分市场。科龙公司紧紧把握冰箱和空调器两种产品，将消费者对产品的不同需求进行市场细分，生产不同档次、多种型号、各种系列的冰箱产品，满足不同消费者的需求。从中形成并确立适宜于自身发展的目标生产，取得了市场优势地位，提高了市场占有率，连续六年保持销量第一。
3.随着科学技术迅猛发展，产品更新换代速度加快，生产竞争激烈。企业只有不断地开发新产品，实现产品多样化，才能在竞争中取得有利的地位，并不断地扩大市场，保持市场领先。科龙公司在产品赢得了市场、企业发展壮大的同时，先后斥巨资配置了现代化的检测设备和一流生产线，为企业的进一步发展提供了坚实的基础，使科龙的产品始终处在行业的前列。目前，科龙在新产品开发方面，至少领先国内同行3—5年。这得力于大规模的资金投入，使企业保持国际一流的技术水平。
案例22“小天鹅名品进名店”
小天鹅股份有限公司的发展概况
“小天鹅”的前身是无锡洗衣机厂，1989年销售量仅4万台，销售收入3400万元，亏损197万元。当年，我国正处在由计划经济向市场经济转轨的过程中，许多国有企业正逐渐转变计划经济下的旧观念，但在一些经营者看来，企业最重要的生产要素还是资金、设备。而刚上任的厂长朱德坤却提出：工厂的一线在市场，工厂的生存依赖于市场，只有市场活，企业才能活。为此，他们制定了“全中销售”的策略，将全厂24个科室合并为6个部，缩减企业管理人员，增加销售人员。让每一员工都感受市场竞争的激烈和残酷。他们先后推出了“金奖产品服务卡”、“小天鹅质量与服务万里行”、“花钱买意见”、“服务承诺！”等活动，努力提高产品质量，争取更多的消费者。
在产品生产上，他们引进了具有80年代中期先进水平的日本松下NA—71电脑全自动洗衣机生产技术和专用生产设备，生产XQB—8型电脑全自动洗衣机，成为当时行业内技术领先的企业，其产品在1990年荣获国家优秀产品金奖，在1992年通过了5000次无故障运行国际先进水平检验。技术引进和观念的转变使公司走出了困境。
目前“小天鹅”是国内规模最大的生产全自动洗衣机的企业，市场占有率一直保持在40%以上，1995年国家经贸委和国家统计局公布的“中国工业企业综合评价最优500强”“小天鹅”综合经济效益名列全国第18位。公司现为国家重点支持的300家国有企业之一。1996年，公司完成洗衣机销量100多万台，实现销售收入14.5亿元，实现利润2.1亿元，人均效益名列家电行业首位。1997年4月，“小天鹅”商标被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。
1995年，中央有关领导同志视察了无锡小天鹅股份有限公司，对他们取得的成绩给予了高度的评价：1000多人的企业，一年销售收入达到7.6亿元，利润1.3亿元，产品市场占有率达到40%以上，真是不容易啊！
“末日管理”是“小天鹅”公司在市场经济运作中，经过长期实践形成的一种理念和管理方式。所谓“末日管理”就是企业经营者和所有的员工面对着市场和竞争，都要时刻充满危机感，要理解企业有末日、产品有末日的道理。企业最好的时候，往往潜伏着最不好的苗头。“末日”就是这样开始的。今天“小天鹅”的危机意识已成为全体员工的共同认识，以科学理念支配行动，使企业生产经营活动始终保持着清醒。
1994年，“小天鹅”向武汉洗衣机厂输出管理，帮助其盘活国有资产，走出一条既不同于国际通行的OEM定牌生产、又不同于以往名牌企业卖牌子收费用的扶助弱势企业的新路。1997年“小天鹅”与营口洗衣机厂又实现新的合作。“小天鹅”人认为，只有最有信誉的人，才能制造出最有信誉的产品；只有最有信誉的产品，才能开拓最有信誉的市场。
一、建立以市场为核心的管理体系
1.公司主要机构设置是紧紧围绕市场设立的。技术部根据市场调查反馈的需求信息，研究开发新产品；制造部根据营销计划制定制造计划；政治部、行政部根据经营计划，确定人力资源计划；计财部根据经营计划安排财务计划；而证券部不断通过资本运营为公司筹集资金等等，使企业在市场竞争中保持灵活的应变能力、快速的反映能力和旺盛的战斗力。
2.质量管理上实行国际通用的IS09001质量管理体系。从产品设计开始到售后服务，都以文件化形式对产品设计到销售全过程实行动态化严格控制，从而保证了产品的质量。
3.营销管理实行定期报告制度和严格要求的考核制度。营销人员必须每周、每月把市场情况反馈到总部，由总部通过计算机网络进行归纳、整理、分析，使总部了解全国各地销售、库存、回笼等情况。总部通过严格的考核制度对市场营销人员进行控制，使营销机构始终处于有序的运行状态中。
二、依靠市场信息，制定营销策略
建立广泛的市场信息反馈体系，在比较中不断发现企业的危机。公司营销部门专门成立市场调查部，有一批固定的人员活跃于全国各地，不时走访不同地区的用户和客户，了解、分析消费趋势，收集竞争对手开发和产品销售状况，研究市场发展走势，并把这些信息每天反馈到总部。总部每天派市场领导轮流值班，及时分析、处理反馈回来的信息，利用公司固定的早晚例会的时间将信息传达给全体管理人员，让人人心中有市场，人人知道公司所面临的竞争环境。除此之外，公司每月挑选一些管理售货员到市场上短期调研，调查了解市场和消费需求情况。根据市场反馈的信息，公司加快了新产品的开发速度，提高了产品质量和售后服务质量。如：公司根据信息反馈了解到，部分地区家庭因电压不稳定影响了洗衣机的寿命，于是在产品中增加了高低压保护装置，彻底解决了这一问题；有用户反映因卫生间潮湿洗衣机外壳生锈，于是公司开发出永不生锈的铝合金箱体洗衣机，受到消费者的欢迎。
