而太阳神公司真正成为家喻户晓的名牌源于1989年8月与广东白马广告公司的合作。当时“太阳神”企业及产品通过一年多的开拓已经初具规模，在一些消费地域已被人们认识并开始畅销。也就是说，它已具备了“太阳”的品质和内在动力。白马公司的策划人员认为，揭示“品质”——“亮相”应该是当时广告策划的重点。揭示手段有两种：第一，展现“太阳神”口服液的内在品质功能、教育消费者知晓“太阳神”对人体的功效与作用。第二，制造“太阳神”的社会效应，在心理上建立人们对“太阳神”的信任。从一般的广告原则来说，第一种手段与方法是首选的、保险的、常用的。因为，当时的“太阳神”口服液在市场上处于生命周期的开拓期，使消费者认识、了解其功效尤为关键。这也是商品的第一属性，即对人的生理功能的满足。但是，白马公司的策划人员放弃了这一选择。其原因有三：其一，“太阳神”口服液源于东方医学与中国传统秘方，它与气功等东方神秘一样，有着其功效，而当今科学却无法解释明了。其二，当时同类其他产品不少，花大力气解释其功能也许是“大家乐”。对“太阳神”尽快与对手拉开距离不利。其三，东方人对东方神秘是认可的，而不是怀疑的。从这点上看，《太阳神”的第二属性魅力更能满足心理需求。因此，白马公司的策划人选择了第二种手段与方法去努力与研究，首先制造“太阳神”的社会效应，在心理上建立消费者对“太阳神”的信任。
根据以上思路，1990年上半年白马公司为太阳神公司制作了系列片，针对儿童、少年、青年、中年、老年五个不同的市场同时出击，这一系列片并没有在功能上直说“太阳神”对以上五个市场的消费者的功用，而只是表现这五种市场已经都有消费者使用和正在使用“太阳神”口服液，给没有接触过“太阳神”的潜在消费者造成心理压力和趋势，提高为“太阳神”造成在社会上已被普遍接受的现象，抢先于其他牌号的同类产品占有市场规模。事实证明这是可行的、成功的。在系列片推出后的几个月，“太阳神”与人们息息相关的效应产生了。与此同时，白马广告的创作人员在天寒地冻、荒芜人迹的草原上制作第二步的太阳神系列影片，白马人如同“影片”中的“人类”一样，全身心投入与大自然抗争和搏斗，连续四十八天注视着太阳的升起。
“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”的太阳神企业形象以其壮阔的魅力开始感染着消费者。“太阳神”的形象依赖着它强劲的实力，优质产品终于树立起来了。
“太阳神”的神话开始了，该如何发展呢？从本质上说，消费者要的不是“神话”，而是要产品对消费者的承诺。商品的第二属性——心理需求的满足本来应该建立在第一属性——生理需求的满足之上的，但是广告策划人反其道而行之了。事实证明是成功的，一年下来，产值增了10倍。但这并不等于商品的第一属性可以忽视。所以，当广告公司策划第二年的广告策略时，策划重点放在体现商品的第一属性——太阳神的功能对人体的作用。因为第一，“太阳神”公司的科研机构对产品的研究比一年前深入了，有了一定的科学依据。其二，太阳神产品远远抛开了所有同类产品，独占鳌头。其三，有功效的东方神秘使人更可信。然而，针对这一在人们心目中已产生较好形象的“太阳神”产品，要回过头来解释它实属不易，“小道理”或一般的解释都难于与“太阳神”相配。既然是这样，那么白马人就用“公理”去注解它。于是产生了“火”的原理篇。1991年的下半年这些片子（共六辑）在中国、香港市场同时推出，产生了深入人心的影响。可以这样说，广告策划人在“太阳神”广告个案里，大大地开了一个“反常规”的头，又细心地、认真地兜了个底。
在整个太阳神公司广告策划中，策划者们始终把“CI”的策划融入广告中去。策划者认为，中国对“CI”的界定过于狭窄了，人们把“CI”视为企业内部统一识别系统，对外统一形象识别系统，更多是在形式上去论证，“CI”其实更多的不是在形式上，而应该是在精神内涵上。因此，在研究“CI”的时候，应该把“CI”提到哲学领域中来，而不是一种纯技术性的操作，不要老是局限于考虑如何在一个方格纸上界定一个标志。我们所看到的日本“松下”、“索尼”、“乐声”等牌子，其背后告诉人们的是日本文化。所以，策划者认为，中国的“CI”健康发展应该与中国的文化联系在一起，才可能有出路。
根据以上认识，使得太阳神公司的“CI”策划成为中国的“CI”策划史上一个非常成功的例子。
整体的“太阳神”，从企业的内涵到它对整个社会的外延，应该说是很统一的，表现这个统一，挑头的是“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”这套电视广告。它挑明了主题，实质上挑明的是一种精神。太阳神成功的核心所在是它时刻与中国文化联系在一起。比如说，太阳神产品本身是一种健康饮品，它和中国的针炙、中药一样，对人体有好处的依据是非常东方化的，是我们的东方哲学。因此，采取的表现方法和手段不可能很直观的（西方化的）具体含量和对人体有什么作用来表述，只能从另一个角度去展示它，实际上它又回到人本身。人类的发展过程是人与自然抗争的过程。而“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”这个挑头的广告片体现了一种人的力量、人与自然的抗争，产生了人的理想，这是太阳神形象的实质，所以太阳神系列广告片跟企业的外延及产品的内涵是一致的。这样就自然形成了较大规模群体的认同，从而把品牌商标推向了社会，引起了消费者对产品的关注。
当然，CI”体系中除了强调最鲜明、最突出的那一点（即企业精神和产品内涵）外，还要强调其直接效果，也就是消费者对产品的直观认识。因为CI在经济领域中运行，它每分每秒都跟某一产品的市场占有有关系，所以围绕这个中心还要做无数小的市场行为，如社会公益活动、抓住与产品相联系的热点，促进目标市场人群对产品进一步认知，即激发市场行为等形成一个群体。但这个群体从CI的内涵来说，又与那个基本点（太阳神的精神）是一致的，它从不同的市场角度、经济角度、市场占有角度去解决市场问题，又不跟这个点（精神）有冲突。
太阳神公司一直把公益活动作为市场行为的重要组成部分。借助公益活动向社会表达自己的心意。1990年5月，太阳神与广东省妇联、省卫生厅等部门联合举办了一个大规模的“广州地区百名专家三伏咨询”活动，100多名广州地区的著名医生和有关专家，在广州中山纪念堂免费为儿童举行健康咨询。咨询活动当天，来了5万多人，广州地区的主要大报事后都进行了报道，取得了很大的社会效应。这个活动只是太阳神参与社会活动的一个典型例子，而这些大型的公益活动，使太阳神的商标及其产品形象，深深扎根于广大消费者心中，使潜在的顾客们从注意产品到有兴趣和有好感地接受产品。
广告活动是一个主体的综合行为，成功的广告为太阳神崛起立下了汗马功劳。难怪太阳神公司曾经说过一句话：广告不是万能的，当然没有广告万万不能。
点评：
创造性思维的本质是“突破”、“反常理”，而“太阳神”公司的广告策划者们，正是在广告策划中成功地运用了创造性思维的本质特征，使“太阳神”从一个名不见经传的企业逐步成长为一个家喻户晓的公司，一个人见人爱的品牌。
案例29格兰仕，为什么这么好？
有这样一则颇富哲理的故事：两个孩子去森林里玩，正玩得痛快时，突然发现有一只大狗熊正向他们冲来。其中一个孩子说，我们应该逃跑了，另一个孩子不慌不忙地开始穿跑鞋。第一个孩子不解地问：“你觉得你跑得比狗熊快吗？”穿鞋的孩子头也不抬地答道：“我当然跑得比不上狗熊快，但我只要跑得比你快就行了。”
这，就是竞争。
当我们的教科书还在对资本主义社会你死我活，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米大批特批的时候，正逐步步入市场经济的中国，在有些行业惊心动魄的殊死搏斗，其惨烈程度比西方国家有过之而无不及。
从80年代初的冰箱混战，到80年代末以四川长虹为首的降价战，到90年代的空调战，哪一场战役不是你死我活。在这一系列的商业大战中，有多少小鱼和虾米被吃，有多少实力不济的企业倒闭，恐怕是一个无法统计的数字。这就是还处于成长初期的微波炉行业无一例外地被迫卷入了世纪末之战。
这场惨烈的微波炉大战的发起者是生产“格兰仕”微波炉的广东格兰仕企业集团公司。1996年8月，微波炉大战首先在上海滩打响。格兰仕在上海宣布大幅度降价，降幅达40%。降价幅度之大令人咋舌。结果，在售卖格兰仕产品的柜台出现了国人已多年不见的购买长龙。而格兰仕通过这一轮降价大战，市场份额从34.85%上升到50.2%，占据了国内微波炉的半壁江山。不到半个月，格兰仕又在北京大幅度降价40%以上。由格兰仕带头，国内其他100家微波炉生产企业纷纷举起“降”字大旗。一时间，中国的微波炉市场狼烟四起，硝烟弥漫。
参与微波炉大战的共有“三大军团”：一是格兰仕，人称“中国民族工业的一面旗帜”；二是洋品牌（包括国外品牌在国内生产的产品以及由它参股、控股或收购的如顺德惠而浦、蚬华）共10多个牌子，占领国内40%的市场份额；三是国内大大小小的微波炉厂家像江苏菊花、北京新宝等，占领市场不到10%的份额。
1997年5月，格兰仕得势不饶人，突然宣布在全国许多大中城市实行“买一赠三”，甚至“买一赠四”促销大行动，赠品包括电风扇，豪华微波饭煲等家用电器，令消费者喜上眉梢。有人算过一笔账，一台微波炉500多元，而一个豪华微波电饭煲的市场零售价就达300多元，那么一台豪华微波炉实际上买多少钱？大家心知肚明。结果，在全国再次推起了购买格兰仕微波炉的狂潮。一些规模较小的微波炉厂商为了在夹缝中求得生存，不惜以低于成本价“跳楼”抛售。
1997年9月，抵挡不住降价狂飙的40多家微波炉生产厂家联名向国家工商局、轻工总会状告格兰仕进行不正当竞争，倾销产品以垄断市场。
很多旁观者也对格兰仕的做法感到不解，作为已是中国微波炉市场的龙头老大，如果格兰仕不率先降价，其他厂商也会心照不宣地遵守这种默契，大家和平共处，共同获得高额利润，何乐而不为。其实，格兰仕降价之后，公司的利润比降价前下降了几十倍，降价之前，一台微波炉的利润为400—500元，降价后最多每台利润为20元，最低时仅5元/台。
其实，在这一系列纷繁复杂的市场大战中，降价如出一辙地成为商家的最终选择，这或者说是一种战略，或者说是一种无奈，一种面临“内忧外患”困境中的无奈。格兰仕率先降价，不如说成是处于无奈之中的智者先下手为强的一步妙棋。
任何企业，要想生存，必须学会竞争，竞争仅仅是为了生存。但任何只打算生存的企业迟早会被市场淘汰出局。
梁庆德，格兰仕集团公司的董事长兼总经理，珠江三角洲众多农民企业家的一员，这位年逾花甲的老者，人们亲切地称他为“德叔”。德叔虽然是“泥腿子”出身，但是从他身上找不出小农意识的痕迹。他认为，为了长远利益，必须牺牲短期利益，降价是为了扩大市场份额，只要有市场，就永远处于不败之地。商场就是战场，竞争对手之间不会永远相安无事，这场战斗早晚要打，迟打不如早打，在竞争对手羽翼还未完全丰满之前重拳出击，置对手于死地，这就叫做“重创自己，打死别人”。
这就是这位农民企业家强烈的危机生存意识。而中国的企业家缺少的正是这种意识。
微波炉作为一种新型的厨房烹饪器具，直到90年代初才逐渐被国人接受，当时生产厂商不到10家，但近几年微波炉的超常发展，使微波炉的生产处于一种无序状态，生产厂商发展到80多家，而且许多电器公司还在考虑将微波炉作为下一个投资目标，盲目上马。据广东省家用电器协会的资料显示：全国微波炉年产量超过市场需求的2—3倍，按这种规模发展下去，只会造成国家有限资源的严重浪费和损失。到1997年，国内品牌和合资品牌的微波炉生产能力已达1800万台，除去出口部分，国内市场容量1997年预计为220—250万台。另据国内贸易部信息中心一份报告预测：当微波炉在1000元左右开始动销，少于900元开始旺销，低于750元时开始热销。为此，格兰仕在充分研究国内外市场后得出结论：一场激烈的市场搏杀在所难免，像彩电等大家电有国家产业政策保护的产品竞争如此激烈，而微波炉这类小家电没有国家产业政策保护的就更不用说了。因此，格兰仕要在同行业企业还未站稳脚跟或者对“打仗”还没有思想准备时，将自己培养成一个“重量级”选手。怎样把自己培养成重量级选手呢？降价！
微波炉的技术含量不高，不同牌子的性能也都差不多，要在竞争中取得优势，关键是市场份额和品牌。通过降价可以封杀一批中小企业，迅速扩大自己的份额，巩固自己在中国微波炉行业龙头老大的地位，进而使未来的销售量居世界第一，市场份额占全球市场的15%左右。
这是一场实力悬殊的大搏斗。国外微波炉厂商扬言：三年内在中国一分钱不赚也要把格兰仕打败。国内厂商也要联合起来与格兰仕决一雌雄。
而格兰仕是一个乡镇企业，社会依存度很小，一切都必须靠自己，当地政府支持有限。如果格兰仕生在经济不发达的地区，一定会被别人当作“宝贝疙瘩”，获得各方面的支持，包括优惠的银行贷款。但格兰仕是在广东顺德，这是一个名牌遍地的地方，是没有人格外地关照自己的，只有依靠自己的力量把自己培养得结实些、强壮些。
