首席执行官的报酬水平低于市场同等规模公司的执行官的中等水平。其他高级经理们的收入水平稍高于市场水平，但是他们持有的公司股票就少了很多。这种做法的意图是给执行官们较少的现金报酬，却让他们分享为股东创造的更大价值。给他们的股票期权也没有折扣，他们购买公司股票的机会和其他员工一样。因此，这时强调的是公司的长期成长和发展。而且，一种强烈的责任感使报酬水平和工资机会在内部显得比较公平。
公司还实行有限的浮动工资计划。它鼓励每个员工尽可能控制成本。根据他们的个人收入水平和公司的赢利状况，每个员工都有同样的分享机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到的份额要大一些。开始，该计划以现金和延期支付的退休金账户两种方式给员工支付分享利润。后来，员工们几次要求改革，全部奖金都以延期支付的方式进行。这样，员工就能够在退休的时候得到更多的保障。
退休金计划有各种各样的投资选择，其中包括购买西南航空公司的股票。员工们现在持有公司9%~10%的股票。当股票表现优秀的时候，每个人都能受益。因为这项投资，许多服务年限较长的员工在退休时过得很富裕。但是，员工个人要再一次为他们的退休生活承担责任，公司使这个过程变得更加容易了。
公司股票是一个重要的分享公司绩效带来的风险和回报的工具。除了利润分享投资选择外，员工们还能够用工资条的折减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票。而且，最近的飞行员工会合同使飞行员们能够通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。因此，利润分享计划和股票期权计划鼓励每个员工共同承担降低成本的任务，并一起为航空公司和客户谋福利。最后，值得着重提一下的是，在公司的每个基地都设有公司股票价格的显示屏。这样，员工们每天都能看到公司及自己的财务状况。
西南航空公司在使用团队或团体激励办法方面比较有限。相反，它依靠一系列广泛的特殊贡献承认计划，来鼓励和支持它想得到的行为。其具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它承认那些因后台工作对客户服务产生了重大的积极影响的个人组成的团队。这些人也许来自设备养护部门，也许是直接服务人员或其他支持性岗位的工作人员。经过一次广泛的提名活动和评审过程，他们被挑选出来。给他们的荣誉是把他们团队的名字喷涂在飞机上，让它保持一年以上。为此专门举办的颁奖仪式成为公司的重大事件之一，许多人都将分享到这种活动带来的兴奋之情。
高级执行官们承认员工们收到和做出的每一个奖项。于是，被表扬者收到的奖项的重要性得到了进一步的强化，表扬者的行为也得到了支持。而且，还有无数其他的计划来对个人团队和整个部门做出的特殊贡献予以承认。忠告、财务资源、时间和来自其他基地的经验等被用来支持和鼓励这些做法。
很多贡献承认计划是由各基地的员工委员会设计和管理的。在需要的时候，人事部会提供建议和帮助，并可能派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，关键的理念是要为员工喜欢的任何事情进行酬谢。因此，他们为各种事情进行庆祝，生日、周年纪念、晋升，尤其是特别的努力等都成为庆祝的对象。例如，当西南航空公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，它在现场的工作组发现另外一家航空公司已经占据了他们的航空通道大门，于是这些员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆下来，搭起了一套地勤设施，公司在该机场的业务才得以运作起来。当他们回到总部时，他们受到了人们的热烈欢迎，现场的欢迎横幅上写着：“欢迎回家！芝加哥强盗们！”当他们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，看得出来，每个人都为他们取得的成就感到自豪。
对贡献予以承认是日常生活的一部分。每天、每个星期，在西南航空公司的某个地方都有庆祝活动在举行。他们已经把这种精神提高到了全新的层次。支持这些活动是经理们的一项重要责任，很多员工都参加进来了。而且，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。其中的一些奖金包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、书、参加某些活动的门票、香槟、手表、额外的休假时间、T恤衫、鲜花，或任何其他有创意和对员工有意义的东西。这些奖品总是层出不穷，其中传达的重要信息不是要依靠某一个贡献承认计划或某一项奖品达到激励的目的，相反，正是用一种精神和创新不断更新奖品才使得这种活动一直能够方兴未艾。
善意提醒：付出与回报是成正比例的。
漏洞6：员工不自动自发地工作
麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐馆去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。
那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，就会获得相应的地位和报酬。
麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。
一走进麦当劳餐馆后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1米、高0.7米的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐馆所有工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（SYMR）、接待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。
在工资栏上，通常以C级为基准进行记载的。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。
麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐馆内所有工作人员的姓名、职级。在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务员在餐馆中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。
更为重要的是，在麦当劳工作的计时员工也有可能当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。但是，麦当劳餐馆没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制”。
公司的简报上也有同样的说法：“麦当劳公司机会之多，绝不亚于其他任何企业。”“使用你的自主性，发挥你的实力吧！”这些话既适用于正式职工，也适用于计时工作人员，从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来。有了这种信念以后，这些新服务员才会认识到，在取得相应的地位和报酬之前，最重要的事情是善于有计划地学习，提高服务和工作水平。
根据业绩提升职位和增加工薪是重要的刺激因素。尽管所有的餐馆都会这样做，但麦当劳的业绩考核制度是独特的。麦当劳餐馆每个月进行一次考核。考核表分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项，每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。
麦当劳建立了独特的业绩评估制度，凡是加薪或升级都必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。
虽然业绩评价的实质性人物是餐馆的中心经理，但麦当劳实行的是“多头评价”制度，即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价。中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理组的意见。公布考核结果以后要进行个别谈话。这种做法使服务人员感到自己受到了关心，因而增强了工作的热情，愿意为获得下一次更佳的评价而努力，这本身就是在激励工作人员向下一个目标挑战。
物质利益
给予员工以超出其他企业更高的物质待遇，是麦当劳调动员工积极性的秘密法宝。
这个做法在日本的麦当劳公司表现得更为突出。麦当劳餐馆的员工工资大大超过了其他公司。日本产业劳动所的一项调查表明，一般餐馆工作人员的平均工资是493万日元，而麦当劳是703万日元。
不仅如此，麦当劳的每个普通员工还都相信这样一个事实：不仅高级管理人员能够赚大钱，他们也有致富的机会。日本麦当劳公司制定了一种“员工特许制度”，规定在麦当劳工作满10年以上的员工，只要缴纳250万日元的保证金，就可以用麦当劳的商号自己开店。如果员工在筹集这笔资金上有困难，麦当劳的租赁公司可以提供帮助，员工根本不必犯愁。
如果他有足够的资金和能力，不仅可以开一家店，还可以开多家店。日本麦当劳公司保证代他向总公司采购，连地点都可以由公司代找。
有了这样的制度，每个员工都会发奋努力工作，因为他们不仅想到有可能当经理，还有可能自己开店、发大财。麦当劳公司的员工享受的福利待遇也是其他企业望尘莫及的。例如，日本麦当劳公司与东京卫生医院以及大孤警察医院签约，每年向它们支付1000万日元，条件是保证麦当劳的员工生病时随时可以得到治疗的床位。员工在加入麦当劳的同时就能领到一张病床使用卡。这样他们还会有什么后顾之忧呢？
麦当劳公司不仅记住了每个员工的生日，而且记住了他们先生或太太的生日。每逢员工或家人生日，员工可以请假，可以同家人团聚。他们都会收到以餐馆经理名义送到家中的一束鲜花。端午节，全体男性员工必能收到一份奖金。桃花节，全体女性员工以及男性员工的太太必能收到一份奖金。
日本麦当劳公司在“抓住太太的心”上更是怪招迭出。他们每5个月发的一次奖金称作“太太奖金”，因为这笔奖金直接拨到员工太太的银行户头上。员工的太太这时还能收到经理的一封感谢信：
“公司今天之所以能够赚钱，都是托诸位太太的福气。虽然在餐馆上班的是你们的先生，但尚未清楚他们的勤奋工作有多大的比例是来自太太们背后的支持和帮助。兹奉上的奖金为太太们所有，不必交予先生。”
餐馆每年一度的聚餐会，员工都是被邀夫妻双双出席。经理总有对太太们的专门致词：
“各位太太，你们的先生在餐馆里的工作都很认真。我只想向你们拜托一件事：请各位多多注意您先生的健康问题。我们有能力把您先生培养为世界一流的商业人才，对他的健康我们却无能为力。因此，拜托你们了。”
他们还细心到这一步，了解哪个员工的花钱要受太太的限制。男人总有男人花钱的地方，男人也有男人的秘密。如果花钱受到限制，其工作热情必然会受到影响。于是，对于这部分人，“太太奖金”的一半又直接拨到了他的银行户头上。根据日本麦当劳餐馆经理的长期调查，这类需要“男士必需经费”的员工幅度总在16%左右。
沟通
美国麦当劳公司与日本的麦当劳公司相比，内部的劳资关系就要紧张得多。特别是1972年春，纽约纳索热狗公司的劳工游行示威对麦当劳公司的高级经理产生了巨大的冲击。
这次抗议活动延续了两个月的时间。800多名男女职工手举标语牌包围了纳索公司的6家餐馆，抗议工资太低。纳索公司采取不妥协态度，开除了参加示威的职工，另外雇用员工，并加强保安措施。示威活动后来发展为殴斗和暴力冲突。最后纽约警察局出面干涉，驱散了示威人群，逮捕了7名示威者。
这次示威活动的出现暴露了一个事实，美国快餐业之所以能够迅速增长，主要的原因就是对廉价临时工人的剥削。快餐业的员工工资仅高于农民和少数行业的员工。快餐店的工作单调，工作时间长，而且来自经理和顾客的压力相当大，稍有不慎就可能被解雇。因此，快餐业的劳资纠纷每天都在增多。
麦当劳餐馆主要是依靠相对高于其他餐馆的员工工资而避免了许多纠纷。但是，不难想象，麦当劳的计时工作人员一定承受着很大的工作压力和强烈的不满。哈佛大学商学院教授李维特曾专门在《哈佛商业评论》上撰文批评麦当劳公司“像是一部机器，虽然是由一群不熟练的工人操作，却能生产出精制的产品”。
