销售部门业绩如何？产销率高还是低？资金回收率如何？哪些产品是市场最欢迎的？哪些产品是市场不欢迎的？
供应部门是否履行好了采购责任？物管部门是否管好了物料？资产管理部门是否管理好了资产？质量部门是否尽职尽责……
总之，老板想知道的任何信息，财务部都有办法提供。如果不能提供，原因可能有两个：要么是财务人员水平有待提高；要么是信息传递不及时。可以毫不夸张地说，财务部提供的信息是最全面、最真实、最准确的，这是其他任何部门都无法比拟的。
作为老板，要重视财务人员，重视利用财务信息，更要时时和财务人员沟通。
不关心财务的老板
某公司的没落和财务管理不无关系。该公司老板几乎不知道自己有多少钱，也不知道自己有多少外债，他平时很少和财务部门研究付款的轻重缓急，还常常把账上的现金当成利润。
该公司一次又一次地进行广告投入，在今天看来，也不能不说是一种不考虑财务风险的豪华赌博。1997年1月8日，该公司用8200万元争得央视一处5秒版广告。1998年1月8日，又以2.1亿元夺央视广告标王。
如果该公司老板多和财务人员沟通，财务人员一定会清楚地告诉他公司还有多少钱。
如果该公司老板多和财务人员沟通，财务人员一定会告诉他外面还欠多少钱。
如果该公司老板多和财务人员沟通，财务人员一定会告诉他哪些钱应该先付，哪些钱应该后付。
如果该公司老板多和财务人员沟通，财务人员一定会告诉他到底赚了还是赔了；赚了多少，赔了多少。
如果该公司老板多和财务人员沟通，财务人员一定会告诉他夺标王会产生什么后果。
如果……可惜一切假设都是没有用的，爱多恨也多，恨已成千古。
作为老板，你可以不懂财务核算，可以看不懂报表，但一定要懂得财务指标意味着什么，你可以按照自己的需要定期让财务人员给你报各种表格和指标。
赢利能力指标
1.销售净利率
销售净利率＝净利润÷销售收入×100%
该指标反映的是每一元钱销售收入带来多少净利润，表示销售收入的收益水平。
2.销售利税率
销售利税率＝（销售利润+销售税金）÷销售收入×100%
该指标反映公司销售成果转化为财务成果的程度，比率越大，表明公司获利能力越强。
3.资产净利率
资产净利率＝净利润÷平均总资产×100%
该指标表明公司资产利用的综合效果，比率越高，资产利用效果越好。
4.成本费用利润率
成本费用利润率＝利润÷成本费用×100%
该指标是公司在一定时期内所获得的利润额与成本费用额的比率。
5.总资产报酬率
总资产报酬率＝（利润总额+利息支出）÷平均总资产×100%
该指标用于衡量公司运用全部资产获利的能力。
6.资本金保值增值率
资本金保值增值率＝资本金期末数÷资本金期初数×100%
该指标反映投资者投入公司的资本金的完整性、增值性和保全性。
偿债能力指标
1.资产负债率
资产负债率＝负债总额÷全部资产总额×100%
该指标表明公司负债在全部资产中所占比重，即在资产中有多大比例是通过借债来形成的，也可以衡量公司清算时保护债权人利益的程度。
2.流动比率
流动比率＝流动资产÷流动负债×100%
一般认为，生产性公司合理的最低流动比率是2，但各个行业有其特殊性，不能一概而论。
3.速动比率
速动比率＝（流动资产—存货）÷流动负债×100%
通常认为，正常的速动比率为1，低于1的时候，短期偿债能力就被认为不足。这里需要注意的是，考察速动比率时，要结合看应收账款的变现能力如何，如果流动资产中应收账款占的比重很大，而其变现能力不足，那么，即使流动比率大于1，也可能出现偿债困难。
4.利息保障倍数
利息保障倍数＝息税前利润÷利息费用
该指标是公司经营业务收益与利息费用的比率，用于衡量偿付借款利息的能力。同时，也是考核融资绩效的重要依据。
公式中的利息，包括计入财务费用中的利息和进入固定资产成本的资本化利息。
营运能力指标
1.应收账款周转率
应收账款周转率＝销售收入÷平均应收账款
应收账款周转天数＝360÷应收账款周转率
该指标是指年度内应收账款转为现金的平均次数，它说明应收账款流动的速度。用时间表示，又称为应收账款周转天数或平均账款回收期或平均收现期，它表示公司从取得应收账款的权利到应收账款转换为现金所需要的时间。
周转率越高（周转天数越短），说明应收账款回收得越快。
2.存货周转率
存货周转率＝销售成本÷平均存货
存货周转天数＝360÷存货周转率
该指标是衡量和评价公司购货存货投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标，是指年度内存货转为现金的平均次数。用时间表示又称为存货周转天数。
一般来说，存货周转速度越快，周转次数越多，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，公司经营效率越高。提高存货周转率可以提高公司资产的变现能力。存货周转速度越慢则变现能力越差，表明公司采购过量或产品积压。
3.总资产周转率
总资产周转率＝销售收入÷平均资产总额
该项指标反映资产总额的周转速度，周转速度越快，反映销售能力越强。
社会贡献能力指标
1.社会贡献率
社会贡献率＝公司社会贡献总额÷平均总资产×100%
该指标是衡量公司运用全部资产为国家或社会创造价值的能力。
公司社会贡献总额是公司为国家或社会创造的价值总额，包括工资（含奖金等工资性收入）、劳保退休统筹及其社会福利支出、利息支出净额、税金、净利润等。
2.社会积累率
社会贡献率＝公司社会贡献总额÷平均总资产×100%
该指标是衡量公司社会贡献总额中多少用于上交国家财政。
上交国家财政主要是指各种税收。
善意提醒：多和“账房先生”沟通，时刻清楚自己兜里还有多少银两。
漏洞4：脱离科学、有效的财务管理
任何一家企业的发展壮大都离不开科学、有效的财务管理。
本节的重点就是深入阐述麦当劳公司如此庞大的特许组织和营业数字的情况下是如何做好财务管理工作的。
财务管理是任何一家公司管理策略中的一大重点，麦当劳在这方面也有自己独特、有效的管理方法：
1.在如何解决扩张资金方面，麦当劳采取了各种措施
麦当劳公司要发展，不仅要解决连锁发展的选址问题，而且还要解决资金不足的问题。1956年，麦当劳公司的账面资金数量居然是个负数，直到1958年净收入也只有2万美元。
这一点点钱够做什么呢？这一点资产又怎么能够让银行放心地给它贷款？常言道：“银行只肯把钱借给不需要钱的人，而把钱借给需要钱的人，本身就是一种冒险。而银行是不愿意冒这种险的。”
在资金紧张的时候，克洛克又提出了增加50个新餐馆的新计划，这需要数百万美元的贷款。为了搞到钱，索纳本使出了“诱之以利，愿者上钩”的招术。他派出手下的精干人员，穿戴整齐，西装革履，来到小镇上的小银行中，开口就是要见银行总裁。一见面就提出要贷款，当时房地产贷款的一般利率为5%，而麦当劳的代表一开口就说给7%，一副财大气粗的样子。若是银行老板还不放心，麦当劳就把所有餐馆的存款都存入这家银行。
这一招果然奏效。一些小银行很爽快地答应了贷款。依靠这些贷款，麦当劳到1960年在全美各地已有228家餐馆。麦当劳的资产不断增加，信用也随之增强，麦当劳开始向大银行贷款。向大银行贷款需要出示公司的资产负债表，但麦当劳当时的资产负债表还是难以示人的。
由马丁诺推荐，索纳本请来了曾经在美国联邦税务局工作的波以兰，担任麦当劳公司的律师兼会计师。波以兰对联邦税务局评估房地产的方法有很充分的了解。他采用了新记账方法对麦当劳公司进行了新的估价。
首先，波以兰按照联邦税务局在认定向继承人收取继承税时把“未来价值”一道计入的方法，把麦当劳的房地产租赁的未来收入放在现在来计算，同时将房地产的增值潜力一并记入账内。当时法定的会计原则不承认这种记账方法。但是，波以兰证明了联邦税务局就是这样计算并记账的，因此说服了其他会计师。麦当劳公司1960年账目上的资产立刻凭空多出了1240万美元资产，是前一年的4倍。
此外，波以兰在账目上还增加了一个叫做“未兑现资产评估增值”的项目。这个项目使麦当劳公司的资产又增加了580万美元。当然，这个项目并不是凭空捏造的，实际上麦当劳公司到1959年营业额已高达1000万美元。但是，由于公司的发展速度很快，开发费用相当高，因此净收入只有1.2万美元。
在波以兰看来，按照公认的法定会计原则，开发费用在开始使用时就要记账，以开销冲账。同时，假设我没有收入，我就没有办法开销冲账，这样可以先不抵除支出。麦当劳投资一家新餐馆的房地产，到新餐馆的开张、投入经营，最少需要9个月的时间才会有收入。没有收入就没有办法抵账。因此，开发费用应当从投资之日算起，9个月以后才开始冲账。按照同样的道理，新餐馆尚未开张，它的支出属于建筑时期。因此这笔支出就可以被分摊到今后20年的账面上去。经过波以兰这样的记账方法，麦当劳公司的账面上的净收入就不是1.2万美元，而是18.9万美元，多出了16倍。
“麦当劳财务报表上的每一个数目都是合法的，符合会计程序的。我没篡改过账目，也没有违背公认的法定会计原则！只是改变了记账方法，而且十分负责地把这种记账方法及其根据作为附注写在了账面上”，波以兰曾自豪地说。结果令人十分满意，麦当劳用波以兰制作的财务报表顺利地得到了贷款。
2.麦当劳利用各种手段，解决现金问题
尽管麦当劳公司利用巧妙的方法取得了贷款，但它依然面临严重的现金危机。到1959年，麦当劳虽然卖出的汉堡包价值500万美元，而公司的净收入却只有1.2万美元。因此，现金危机又成了麦当劳的另外一大麻烦。
有一次到了发薪水的时候。会计部主任纽曼突然发现手中根本没钱。从此，麦当劳就开始实行半个月发一次薪水的制度。为了解决现金问题，索纳本四处奔走，寻找贷款，却一无所获。后来，他打听到全美人寿和意外事故保险公司有可能借钱。
索纳本和克洛克就去会见这家公司的总裁包勒德。克洛克坚持不懈的精神和索纳本的如簧之舌居然使他很容易就掏出了钱，包勒德以6%的年利率为麦当劳提供了26万美元的贷款。
这是麦当劳从大财团手中获得的第一笔贷款。这更使克洛克相信，要实现他的美梦，要发展全国性的连锁体系，没有大财团的支持是不行的。反过来，自从得到了这笔贷款，麦当劳的腰板也更硬了。因为在美国，能否取得贷款关键不在资金实力，而在信用。连全美人寿和意外事故保险公司都敢借款给麦当劳，其他银行对这个卖汉堡包的公司还能有什么怀疑呢？
从此，麦当劳就不断地从银行和各种财团手中借钱，而且胃口越来越大，每次贷款金额至少也要100万美元左右。其实，有时麦当劳公司并不需要这么多钱，但为了建立麦当劳的贷款信用，这样做都是必要的。
1960年，麦当劳开始通过中间人同东部财团接触，向互助人寿保险公司提出需要150万美元贷款的要求，而且愿意出卖一部分公司的股份。这个数字是当时麦当劳纯收入的15倍。互助人寿保险公司派出了本公司最优秀的财务专家费迪里去考察麦当劳的经营状况。
费迪里亲自考察了20家麦当劳餐馆。他所看到的是每一家餐馆都在提供真正的“质量、服务、清洁和划算”的服务。他不敢轻易相信眼前的一切，这是不是麦当劳公司特意安排的呢？于是他自己随意选了一家麦当劳餐馆。然而，选中的那家餐馆恰恰就是麦当劳加盟店中最优秀的一家。他所见到的情况比前面的20家还要好。这家餐馆当时的营业额正好是平时的2倍。
费迪里立刻向公司汇报说：“我是中午11点钟到达那家餐馆的，我看到在两个窗口前排队买食品的人足足有50人以上。”
结果，保险公司老板不仅同意贷款，还给拉来了另一家罗拉靠尔公司，他们两家公司一起以7%的年利率向麦当劳提供为期20年的150万美元贷款，并平分麦当劳出卖的股权。
麦当劳用付出22.5%的股权这样大的代价，借来了150万美元贷款。这笔钱到手后，其实麦当劳分文未用，而只是挂在账目上用来给人看的。然而，正是这笔贷款为麦当劳铺平了贷款的路途。
3.麦当劳有一套非常严格的财务管理制度
每到8月下旬，中心经理就要开始制定年度预算。制定预算的目的是要达到营销和增值的指标。为此需要仔细考察连锁系统的各个数据，从而制定下个年度的预算。
制定预算有一定的公式。损益表上开列了从产品的销售额到保险费用等30项科目，再以过去每天的实际销售额推算至全月和全年，同时参考总部的数据。在这个基础上提出各项科目的预算，制定出全面的预算指标。
预算呈交上去以后，总部会在全公司的范围内进行预算的调整，往往是打回来重新制定预算。然后再上呈，再打回来，反反复复。直到做到合理、完美。在实际操作中要达到预算的指标，必须对餐馆的损益实行严密的控制。这必须调动全体管理人员的责任心，对营业额、劳动力的管理、现金管理进行仔细用心的工作。实现损益控制的手段是通过“周报表”和“月报表”上的13个科目的审核，又称餐馆经营的13个重点。这13个重点和预算中的损益科目不同，是餐馆全体管理人员随时都要注意的项目。这些项目包括：销售额、顾客数、顾客的平均消费数量、现金超收或不足、收银机的操作错误、其他营业项目、亏损、食品原材料的价格、废品的处理、计时工作人员的工资、电费、煤气费、水费等13项。
中心经理根据“周报表”和“月报表”上提供的数据，掌握了充分的数据，把当前的实际损益状况与预算相比较，也与去年同期的损益状况相比较，得出对经营状况的判断。如与预算相差太大，就会提出解决问题的方法。
