而且，华远一直以来是以自己整个集团的品牌和文化来赢得市场信任的，因此更加珍惜自己的品牌。所以当华润希望用华润的方式整合其在房地产业的战略布局时，“华远”与“万科”必将失去品牌的独立性。将来无论是“万科”替代“华远”，还是“华远”替代“万科”，迟早都会变成“华润”，就像宝洁收购白猫洗衣粉，或者切诺基代替北京吉普一样。因此，从长远利益考虑，华远只能选择分家和收回品牌。而且华远和华润在经营模式和管理文化方面的差异也是巨大的，这是导致华远和华润“分家”的深层诱因。
并购后整合是关键
国际著名咨询公司——麦肯锡公司研究了1990年至1995年间的150起并购交易案例，个案金额均超过5亿美元。以发生并购交易三年后的股票价值与行业指数对比作为评价标准。结果表明，30%的并购交易严重损害了股东的收益；20%损害了部分收益：33%创造了少量回报；只有17%获得了大量回报。
麦肯锡公司通过对大量失败案例的进一步分析发现：合并中的管理不善，如沟通交流不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是并购失败的重要原因。
麦肯锡管理咨询公司则从收购价格、战略意图和并购整合管理三个方面研究其与并购效果的关系后得出这样的结论：并购整合管理对于并购的最终效果有直接的影响。
华远和华润的“分家”原因就在整合管理上。整合管理的困难不仅仅出现在中国企业间的并购中，国外企业整合失败的案例也比比皆是。现在因并购康柏而意气风发的惠普以前由于整合管理没有搞好而使并购失败的例子也不少，最典型的有阿波罗公司收购案，普华永道IT咨询分部并购案等等。当然康柏的并购整合失败的记录也不少于惠普，其中令人们记忆犹新的当属对DEC的并购整合。就连当年由麦肯锡撮合成的世界著名并购案——德国奔驰一戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司的合并，到了现在也出现了要散伙的消息，其主要原因也是难以形成有效的整合。
整合管理是企业并购成败的关键。整合管理是指由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并进程，提高合并收效的管理措施、手段和方法，其涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项工作。它涉及当事人的动机、思想状态，个体和群体行为以及合并所带来的一系列动态发展变化。这些因素不易衡量且隐蔽性较强，易被管理者疏忽，如处理不当将产生很大的影响，直接关系到合并的最终效果，而这些问题正是整合管理所要面对和解决的。
整合管理不仅包括有形资产的整合，如生产制造能力的合并、销售渠道和客户资源的共享等，也包括无形资产的整合，如文化冲突、敌对态度、双方的能力差异等。这些问题处理将直接关系到有形资产整合后的运行状况。怎样进行有效而成功的整合管理，这对任何一个要采取并购战略的企业来说都是要慎重考虑的。
善意提醒：并购是一把双刃剑，并购后需要成功地整合，不然其结果只能是——“宣告离婚”。
漏洞7：高负债带来灾难
负债经营经常被称为借鸡下蛋，往往会产生四两拨千斤的效果。但是，天下没有免费的午餐。一旦借债过度了，很可能像迪斯尼公司一样，败北于欧洲。
自从迪斯尼公司在美国建立了第一个主题公园以来，迪斯尼公司在公众的心目中一直是一家经营有道的成功企业。但是，以独特眼光著称的沃特·迪斯尼公司也曾犯下一个极大的商业错误，在它的成长史上留下不光彩的一页。这就是迪斯尼主题公园进军欧洲市场的项目。其中，过分依赖负债经营是这个项目败北的重要原因之一。
迪斯尼欧洲乐园选址在法国巴黎，因为巴黎作为欧洲最大的旅游城市，每年都能吸引众多来自世界各地的游客。而当地政府在铁路以及其他交通设施的改进方面都有巨额的投资，使游客可以方便快捷地到达城郊的迪斯尼乐园。总的看来，欧洲迪斯尼是美国迪斯尼的翻版，美国迪斯尼的许多经营方法都完全照搬到了欧洲迪斯尼。
欧洲迪斯尼乐园于1992年4月12日正式对公众开放。意料不到的是，开业一年后，欧洲迪斯尼公司的财务出现了亏损，而且在经营上面临许多问题。这座耗巨资修建的迪斯尼乐园的经营状况迅速恶化。
欧洲迪斯尼乐园的财务问题分析
欧洲迪斯尼在经营方面出现的问题有很多，包括管理、文化差异、市场营销以及环境地位等方面的问题。但是最大的失误是为了建造乐园借了很多债，过高的债务负担和管理费用使欧洲迪斯尼乐园背上了沉重的包袱，甚至威胁到了企业的生存。
在1993年9月30日结束的财年度里，这个乐园已经亏损了9.6亿美元。到1993年12月31日，累计损失已达到10.3亿美元。到第9年春天，沃特·迪斯尼筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。当时这个奄奄一息的乐园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。在44亿美元总投资中仅有32%是权益性投资，有23亿是从60家贷款银行（包括45家银行的直接贷款、法国政府提供的贷款和合伙企业的不动产抵押贷款）借来的，并且贷款利率高达11%。因此企业负债沉重，已不能靠经营收入来弥补由于利率的上升而增加的管理费用。
其次，园内的建筑工程超支令建筑成本大幅度增加，加大了预期利润回报的难度。由于它的计划赢利主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆的收入而不是靠乐园自身的经营收入，所以整个财务计划不容有失。因为最初计划时认为财务风险低，因此定于20世纪80年代中期实施融资计划。当时美国市场融资的形势很乐观，于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。但紧随而来的是欧洲经济衰退、法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法郎的重新估价，使得最初计划时赖以成功的基本条件全部丧失。
最后，它在定价方面亦有严重失误。为了完成预期的目标利润，欧洲迪斯尼决定走高价路线：一张法国迪斯尼乐园的门票费用为42.25美元，而美国、日本的迪斯尼门票仅30美元；在乐园内平均一间客房的费用高达340美元，相当于巴黎的高级酒店的消费水平；同时，乐园内部食品定价亦相对过高。
欧洲迪斯尼受挫的教训
迪斯尼公司在欧洲的受挫告诉我们：高度负债的经营是十分危险的。在20世纪80年代的大部分时间里，许多公司的经理包括暗中收购者都在使用负债融资的策略而不是追求权益（股东权益）融资。那时资金通常很容易借到，负债又可以免交所得税，而且利润可以在较少的股东之间分配，从而收益率也会提高。那时有些人也指出了公司过度负债的后果。他们预见到，当经济衰退的时候，这些公司将会发现他们背上了沉重的利息负担。然而少数人的呼吁并没有引起大多数借款者的重视，他们继续大量借款。
迪斯尼公司在欧洲迪斯尼乐园的融资计划上过分依赖借来的资金，并且预计其资产，比如宾馆，可以轻而易举地以高价卖给其他投资者。然而，残酷的现实表明这些借款是很靠不住的，尤其是把还息的计划建立在对资产的变现、收入和成本的节省足以支付利息等乐观估计的基础上。一旦收入和利润没有达到期望值，过度负债所引起的沉重的利息支出就会威胁到企业的生存。
善意提醒：借鸡下蛋虽好，但不能过度，因为天下没有免费的午餐。
漏洞8：财务风险管理失控
财务风险管理失控对于从事金融行业的企业尤为重要。百富勤集团的破产原因之一就是忽视了集团财务的风险管理，最终导致宏伟基业毁于一旦。
1998年1月14日，日本地区以外的亚洲最大的独立投资银行香港百富勤集团因财务危机宣告破产清盘。香港百富勤清盘的消息一经公布，恒生指数一度下挫11%，跌破8000点关口，达到3年来最低水平，市场极度恐慌，香港特别行政区政府呼吁市民“面对股市的涨落要做冷静和明智的决定”。时至今日，这个香港资本市场的最大证券投资公司的败退，仍旧使得香港金融界为之震动和伤感。
百富勤事件始末
1988年9月，梁伯韬和杜辉廉共同创办了百富勤投资公司。在亚洲金融市场快速发展的推动下，经过10年的努力，从4000万美元起步的百富勤发展成为日本地区以外的亚洲市场上实力最雄厚、影响力最大的投资银行，并跻身《财富》杂志全球500强之列。当时，业内人士对其评价是：堪称发达成功的港资综合性投资银行惟有百富勤；真正能够与来自华尔街的专家们一决雌雄的港资投资银行也惟有百富勤。在这些炫目的成绩之下，百富勤在财务风险管理方面的缺陷被深深地掩盖了。
1997年，百富勤集团向印尼安稳的士公司提供了2.6亿美元的无担保贷款，以寻求为该公司包销一笔高息债券“百富勤定息债券”（PFIL）。但由于缺乏对该公司财务状况的认真分析，在东南亚金融危机日益加剧的情况下，印尼安稳的士公司无力发行债券，使百富勤资金周转陷入困境，财务出现严重危机。由于百富勤是本地区最大的亚洲货币债券商，所以当东南亚国家的货币纷纷贬值时，它首当其冲，它本身的股价从1997年的20港元跌到该年年底时的5港元左右，受到金融危机的沉重打击。
为解决资金周转问题，百富勤曾先后与苏黎世中心集团（ZCI）和美国第一芝加哥银行进行谈判，二者承诺认购百富勤的可赎回可换股优先股。然而，随着亚洲金融危机的进一步恶化，印尼盾兑美元的比价急剧下挫。在此背景下，苏黎世中心集团和美国第一芝加哥银行于1998年1月9日分别宣布取消已做出的认购百富勤的可赎回可换股优先股的承诺，从而导致百富勤财务状况恶化，业务被迫中止，申请自动清盘。
