在我为宝宝的出生准备绞尽脑汁的时候，H公司的硬件模式产品也在紧锣密鼓地进行着。
硬件产品是以物的形态出现，和软件开发完全不是一个概念。软件出了问题，大不了用C++重新写段代码；而硬件出了问题，意味着一块昂贵板子的彻底报废。
一款硬件产品的推出，是用钱砸出来的，其中也包括人力成本。
因为之前没有从事硬件研发的技术人才储备，张文强利用他在圈里广泛的人脉，到处搜罗专业技术人员，分别组建了广州硬件产品部和上海主板设计部。上海负责核心器件的研发，广州则负责生产、测试及产品化的工作。
万事开头难，硬件产品的研发进行得异常艰难，进展缓慢。公司实力不到一定阶段，犹如驾驶一只小舟冲进波涛汹涌的大海，随时都有被颠覆的危险。
根本问题还在于资金，庞大的人力物力支出已经使得公司财力不继，连发工资都成了问题。
H公司在产品转型期面临着最大的一次生存挑战。
要为公司的腾飞注入动力，一是靠自身的造血，二是靠外部的资金。第二大股东邹军，也就是张文强的表弟，利用他原来在证券行业的关系，在积极地寻找投资商。
可是，远水解不了尽渴，一线销售收入还是维持生计最实际的生命线。
在外部，软件模式产品市场上，H公司依旧是光鲜亮丽的，技术优势明显，公司发展迅速，品牌影响力与日俱增，在企业形象上呈现出朝气蓬勃的大好局面。
往往在一个行业内，圈子是很小的，企业间是竞争对手关系，而对于把职业当成一种谋生手段的销售来说，只不过各谋其主罢了。“鸟择良木而栖，士择明主而投”，吴浩便属如此。
吴浩也在扩充队伍，手下的销售由两个增加到四个。这半年来，他业绩不太理想，除了石家庄那个带过来的项目，还没听到签单的消息，看来还有个适应的过程。
在我看来，吴浩还没有弄清楚H公司产品销售的窍门，在开月度销售工作视频会议上，他对于如何操作自己的产品显得非常生疏，简单的功能都不知道怎么用。
这也反映出H公司和他原来任职的V公司之间产品上的差异。H公司走的大而全的路线，因为开发能力强，客户的需求不断形成功能，显得非常复杂，在人性化方面自然就欠缺了，明显带有总设计师张文强技术型的色彩；V公司产品则简单明了，注重界面的美化包装，容易上手，但对特殊的应用模式缺乏变通。
吴浩过去在V公司主要管理渠道，他没有深究产品的习惯。他的团队，也是如此。
H公司销售层面的老人个个都能讲产品，还是因为成立之初只能自力更生逼出来的。对于视频会议这种演示性很强的产品，如果不能给客户展示出“全能冠军”的形象，那优势将被埋没，不能拿自己独有的哪怕一点小花样挟持客户的需求，就会被迫陷入难分伯仲的惨烈竞争之中。
公司应该加强对一线销售产品使用的培训和考核了，我不由自主地从整个销售全局的高度考虑问题，并感觉，我来对全国销售进行培训应该没有问题，这个产品的全部，我烂记于心。
但是，有一点吴浩比我强多了，那就是信息。他关系多、路子广，摸到的单子明显比我要多，当然，能不能操作下来，就看他做单的本事了。
信息是我一直以来很头疼的问题，找到的都是些小不点的单，到现在总额才签了三十万。就这点收获，还得益于我牢牢控制了公司网站上办事处联系方式换来的。
吴浩来后，北京分成了两个办公室，网站联系方式怎么登记就成了个难题。最后经过协调，在北京一栏里列了两个：北京代表处和华北大区。其中，北京代表处是我，排在前面，占了小小的一点便宜。当时访问的客户肯定会有些好奇：这个公司，北京有两个不同地点的办事机构啊，奇怪奇怪真奇怪。
还有更奇怪的呢，两军对垒即将变成三国演义了。
