最后一条,就是要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是制定一套规章制度,因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。
像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是我们在1998年年初制定的一套制度。现在都没变,可能语句上变了,比以前厚了,但是指导思想没变。所以现在回过头来,我们觉得我们现在的管理还是挺好的。虽有很多问题,但总的来说,还是非常好的。
实际上我们做了哪些工作,实际也没有做多少工作,我们的规章制度制定很快。几天制定出来了,为什么会这么快制定出来了,而且实践证明又是比较好的呢?
因为你失败的时候的那些教训,它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候,你去回避了它就行。
比如巨人在高峰的时候,我刚才说有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。
那为什么会烂,因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。
当然我们也不欠别人的钱,所有的供应商的款,我们也给你现款现结,广告费我们也跟你现款现结,就是我们也给你付出去,但是我们不欠别人的,别人也别欠我的。
实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。所以现在脑白金累计几十亿的销售额了,但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。
另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化,再一个就是关于授权问题。
珠海巨人集团辉煌的时候,我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不行,不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司说今天晚上我要请谁吃饭,但你超过500块钱,必须先打报告到总部,总部批了,你才能报销,否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核,是很合理,但是最后实际上做不到。公司效率也很低。
所以到了低谷的时候,我想反正天高皇帝远,分布在全国各地,我也管不了,管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去,你想请谁吃饭请谁吃饭,我在总量上控制你,就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩,跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。
这样一放开之后,大家反而节约了,他也知道你总部也不收回这些钱,反正支配是在各个分支机构支配,所以,他反而比以前更节约,而且效率也高了,因为他当时就可以拍板。
那么类似于这样,实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚,当然现在我们不只是两页纸,因为有的当时很多是原则,后来把它细化了,细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用,就是在低谷时期制定的这个实用。
现在你再制定的规章制度就不行了,走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候,趁着印象深刻的时候,把这些东西该制定的都把它制定出来。
我这是谈第二个问题,就是关于怎么在困境中走出来。
第四节巨人的企业战略
巨人不给自己定远大的目标
第三个是要我谈巨人的战略问题。
我不系统地谈几点。
第一点,巨人现在不给自己定战略目标,说巨人现在有没有远大的目标,现在我们自己内部说我们没有远大的目标。我们不制定,尤其不列自己是中国500强,世界500强,将来多少年之内或者是在五年之内完成200亿销售额、100亿销售额的,我们不制定。我的感觉不一定对,因为我觉得制定这个是个坏事,比如说我给自己定,五年之内我的销售额,年度销售额(销售回款)要完成100亿,然后你就会为这个五年100亿的指标进行分解。分解到今年我要完成多少,明年我要增长到多少,后年我要增长到多少,就要分解。如果你这个目标定得不高,可能还没有什么危害,如果你的目标定得高,就会人为地打乱你的计划。比如说我去年是15亿,假如今年我给自己定到要30亿,要翻一番,那从我现有的产品、我现有的管理、我现有的资金,我不具备这个能力,但有这个目标,就逼迫我就要去做,那就要超常规地去做,违反规律地去做,最后的结果可能连15亿也保不了。所以,我们就对自己说,第一我们不定远大的目标,但是在战术问题上要把每件事给做好,做到最好。
比如对于正在市场销售的产品,那就要把生产环节做到最好,销售投入产出比把他做到最高,广告投入产出比把他做到最高;销售额就是我投入同样的广告,我怎样能产出销售额最大,就是在这些战术问题上,一项一项把他做到最高;然后能发展多少就是多少,听天由命。不去给自己制定一个远大的目标。这是跟我们过去的指导思想有一个变化,过去我们还有“百亿计划”什么的,实际上最后可能也就是被这些给害了。这是第一个。
巨人在选业务方面的几点原则
第二点,我们是在选自己的业务方面有几个原则。第一主营业务要少。主营业务,就是集中自己绝大部分人力、财力去做的事,原则上只选一个。当不具备开辟第二个战场的条件的时候,就不去开辟。
在选主营业务的时候,还有几项细的原则。第一个就是自己不熟悉的行业坚决不做;第二,不能发挥自己特长的不做。就是问自己,我们企业和其他企业来做同一件事,我们有没有特长?如果我们能做,别人也能做,这个事,我想尽量别去做,因为中国的竞争太激烈了;第三,不是朝阳产业不做;第四,没有足够的人才不做;第五,没有资金也不做。就是这样,我们定了一些原则。
根据这些原则,我们目前给自己定了一个健康产业是我们的主营业务。因为我们对这个行业熟,我们成功过,失败过。健康产业包括有保健品,包括医药中间的OTC,就是非处方药,也把这个揽入我们的产业。所以在近几年相当长的时间把它作为我们的主营业务。
当然,我们也搞一些其他的投资,但投资我们也有个原则。
第一,所有投资部门不能投自己的人力,就是我要保证我们的本部人员的精力全投在主营业务上。就是不投入人力,变现方便。所以我们在这方面现在也适当投了一些,比如像我们最近投的就是华夏银行,我们华夏银行投了一些,我们现在占了5.6%。这些对于我们的主营业务有个帮助。因为每个行业都有周期性的发展,就是主营业务也有可能哪一天陷入困境。但是你要是在另外一个领域投资又不花精力,比如像华夏银行你不用操他的心,你不用去管他,人民银行在管着他,他马上要上市了,上市后证监会还管着他呢,不用你管。你不用操心。
另外变现要方便,就是将来我的主营业务出问题的时候,他能变现,能为我们的主营业务给予一些支持。但是不能在上面投入的精力过多,这是第二个。
巨人是如何选择项目的?
第三个我想谈一下,关于选项目。一个企业实际上并不是动作越多越好,就是说我今天投入一个项目,明天又搞项目改造,后天我又干什么,实际上一个企业动作是越少越好。能少做一个动作,就少做一个动作。动作多了,失误的机会、机率就大。但是认准一个项目,你就猛投。
巨人这几年来,实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人推荐项目过来,但是我们真正投的还是很少。我们平均一年可能还不到一个。就是动作越少越好,但是一旦动作,就要尽量把这个动作的力度搞得大大的。
实际上脑白金在1999年就已经很成功,但是我们迟迟没有推第二个产品。按照行规,一般马上就推第二个产品,别人都说你这个行业的特殊性,产品生命周期比较短,你若不赶快推的话,你第一个产品就会怎么样,你企业马上就有问题,但是我们就是迟迟不推。
直到最近,我们才推了第二个产品,叫黄金搭档,这个在安徽已经销售了,全国其他地方从这个礼拜才开始销售。当时我们选的这两个产品,就是尽量选市场容量要大。