二、恩威并施
中国历代帝王对人治之术最有心计的，莫过于恩威并施，刚柔相济的策略，即“胡萝卜加大棒”政策。
在管理场上，这种恩威并施，刚柔相济的做法，是老练成熟领导者常用的一种谋略。有着丰富的内涵和特定的含义。表现在：
1．以理服人。对无理的下属，要耐心疏导，晓之以理，动之以情，促其醒悟。以理服人，主要指在符合政纪法纪、规章制度、道德准则的规范行为内以身教下属，理服下属。它不是通过语言去传递，而是通过行为来显示。如：凡是要求下面做到的自己首先做到，要求下面不做的自己首先不做；要求疏者做到的亲者首先做到，要求疏者不做的，亲者首先不做。自身正，不令而行。
2．以情动人。主要是充分利用思想传递和感情传递的特殊方式，去从事用人活动。以情动人，关键在于以高尚、诚挚的真情去感动下属，时时处处想下属之所想，忧下属之所忧，急下属之所急，关心下属的前途和命运。怀着与人为善的诚挚态度，批评、帮助乃至惩处下属的缺点和过失，而不是以虚情假意去欺骗下属，更不是摆出庄严的“尊容”去慑服下属。如果领导者不懂以情感人的道理，只知甩鞭子抽人的恶行，这样的领导在用人上必遭失败。
3．以信服人。在领导活动中，处于被支配地位的下属，最担心的是领导者言而无信，奖罚不明。所以，领导要尽力做到以信取人。所谓信，就是讲信用，表现在用人行为上。就是要说到做到，赏罚分明，恩威并施。言必信，信必果。说到的一定做到，做不到的一定不说；该让的，主动让出来，不该让的，坚决不让；要求合理的，不闹也给，要求不合理的，再闹也没用。从而在下属心目中真正树立起说话算数的威信。
4．以礼待人。对失礼的下属，既坚持原则，又以礼相待。“礼”和“理”历来是不可分割的统一体。有理而无礼，那怕你的理由再充分，对方也难以接受；无理又无礼，致使摄于压力，无奈接受了，心里也不服，还会增起愤恨；无理而有礼，则显得虚伪，造作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化。唯有理礼相融，密切结合，在有理的基础上求礼，在有礼的基础上讲理，才能恩威并重，有效治理非礼的下属。
5．以仁悦人。仁，就是仁爱慈善，宽厚正义，通情达理。在原则问题上，态度鲜明，决不迁就，在技节问题上，豁然大度，不予计较。以这种态度去对待下属，博取下属的信任，就是以仁悦人。历来对待下属的过激行为有3种行为方式：一是以势压人，从严处之，结果是压而不服；二是不讲原则，一味迁就，结果是丧失人格；三是宽严适度，以仁悦人，结果是皆大欢喜。显然，前两种方式都是错误选择，唯有后一种才是符合用人规范的正确抉择。
6．以法治人。以法治人不仅体现了恩威并施的优性，也充分体现了以柔克刚的法则。领导者在用人活动中，无论使用哪种方式，都不能超越法律允许的范围。领导者唯有在法的基础上选择适当的柔，在柔的行为中维护法的尊严，才能真正体现出以柔克刚的力量。但这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是充分显示领导者的理智、冷静、克制、坚定、沉着和自信。以有原则的柔，去克无原则的、粗暴的刚，就会势如破竹，无往而不胜。
在中国，历代帝王都娴熟恩威并举的道理，并巧妙地运用于自己的统治之中，效果十分明显。唐太宗去世前夕，告诉太子：“宰相是有能力辅佐你的，但他是我手下的功臣，是前朝元老，而你跟他并没有什么恩爱相结，因此，难免会摆出放荡不驯的样子，使你难于驾驭他，所以我才故意贬谪他。你继位后，即可立即让他官复原职，他会对你感恩戴德，忠实地效命于你。”果然，太宗逝世不久，太子李治继位后宣旨：“让宰相复任。”对此，宰相对新皇的感恩之情溢于言表，至此忠心不二。
可见恩威并施的威力在领导者手里是多么重要的用人手段。
三、适时起用
每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有最为有利的恰当时机。能否适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。
有经验的领导者都有这样一个体会，有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属为此再等待若干年，甚至一辈子再也没有施展才华的机遇。因此，作为一个负责任的领导者，必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在机遇降临之际，适时起用那些德才皆优、政绩卓著的优秀下属。否则，一步错过，步步错过，一生错过。这个教训很值得领导者认真汲取。
所谓最佳时期，人才学界有一种解释，即一个人才的最佳时期，可以从他基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期为止。也就是说，一个领导人才的基本成熟期在30岁左右，最佳年龄区为35岁至55岁，巅峰年龄为45岁。那么，一生中的最佳时期，就是从30岁左右到45岁之间。在多种因素的作用下，一个人的才能大体呈抛物线规律。即从才能的萌芽、发展、成熟直至衰退，不可能长时间持久地保持才华横溢的高水平状态。所以抓住机遇，用当其时，就显得十分重要。
适时起用，用学其时，应符合2个条件：一是能够最充分地利用最佳时期，使人才在精力最充沛、才华最横溢的时候，为国家和人民做出更多贡献。二是能对人才产生最有效的激励作用，促其更加勤奋，更加刻苦地自觉成才。所以，人才界认为，起用人才的恰当时机就是他基本成熟的时候。一个大学本科毕业生，经过五六年的实践锻炼，只要德才素质已经趋于成熟，大约30岁左右，组织上就应及时起用。如果在人才的才智积累未达到一定量时，“拔苗助长”地过早使用，就会贻误工作，也不利于人才成长。如果一位很有潜力的人才多年未遇“伯乐”，迟迟得不到很好地使用，势必造成人才资源的浪费和流失。待到“多年媳妇熬成婆”，原本有发展潜力的人才已是强弩之末。也就是说人才使用要抓住最佳时机，既不能过早，也不能过迟，把握“火候”，用当其时。现实生活中，相当一部分单位在人才使用上论资历、排辈分、看文凭、重背景，从人才发现到人才使用，要经过无数道“门槛”，以至于把人才的棱角磨光，志向磨掉，创造力磨没，黑发熬成了白发，“千里马”变成“槽头马”。常见有以下几种现象：
因爱才而误才。有些领导者，由于过分器重或依赖下属的才能，总是担心被升迁调走，影响其份内工作成绩，因而迟迟不松手。有一县委办公室的年轻秘书，德才兼备，勤奋好学，文字水平也不错，一连赔了3任书记，都把他做为贴身秘书、文字拐杖，一直使用到45岁，才委任为办公室主任。
因妒才而误才。少数领导者，心胸狭窄，嫉贤妒能，总是担心有才能的下属超过自己，因而想方设法阻挠、干扰和拖延任用。尤其部分领导者，极力排斥、压制和自己才能不相上下，甚至超过自己的同事。这种因嫉贤妒能而捂才、压人、误才现象，现实生活中不同程度地存在。
因无知而误才。主要表现为，对人才价值、人才效益、人才成长规律等知识一窍不通。他们不懂贻误人才的使用是一种最令人心痛的浪费，甚至错误认为，你还年轻，过几年提拔也不迟。这些无知的表现，在基层领导者中经常见到。有一位很有才华的毕业生，在基层干了七八年，因单位领导认为他还可以再等一等，结果一直到48岁才上任。这种结局，比起那些白等了一辈子的人来说，还算是幸运的。
造成这种现象的根本原因，显然和领导的主观主义、官僚主义和不尊重、爱惜人才的风气有着直接关系。当然，原因远不止这些。如何解决这些问题呢？
一要制定有利于人才辈出的政策措施。在选人用人上，坚持德才兼备，而不求全责备，坚持干部标准而又不拘一格，讲台阶而不唯台阶，论资历而不唯资历，任人为贤，唯才是举，使各类人才创业有机会，干事有舞台，发展有空间。二要做好足够的人才储备。要广揽贤才，对具有发展潜力，尚未“成熟”的优秀人才，要采取积极措施，有针对性地重点培养，加快人才成长步伐，使之在进入精力旺盛、创造力活跃的高峰期，发挥所能。三是要健全和完善人才选拔办法。坚持市场配置人才资源的改革取向，打破阻碍人才流动的体制障碍，鼓励人才合理流动。既注重对年轻优秀人才的早发现、早扶持、早使用，让他们及时挑重担，唱主角，又要对那些“大器晚成”者，不以年龄搞“一刀切”。
励人“四手段”
励人就是对人才施予激励。不断满足需要是人的本性之一，人的行为源于需求，需求产生动机，动机支配行动，行为趋向目标。优秀的领导者都善于从满足人们的需求出发，运用各种激励手段，充分调动人的积极性。
美国哈佛大学教授詹姆斯，曾对人力资源问题作过专门研究，得出的结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%至30%，如果施以激励，一个人的能力可以挥到80%至90%，两者差距达60个百分点。可见激励的重要性。很多事实证明，一个精通激励艺术、善于运用激励手段，有效调动部下积极性的领导才是英明的、称职的领导；而不善于发挥激励作用，不懂得激励艺术的领导，是不懂得领导科学的领导。
翻阅中国历史，历朝历代的统治者为了成就一番帝业或取得战役的胜利，都要采取种种激励手段调动属下的积极性。对功绩显赫的大臣，对战功卓著的大将，君主总是加官进爵，还要犒赏三军，以激励全体将士再接再厉，奋勇杀敌。如果一个人的需求得不到满足，他就会灰心丧气、无法激情工作，更谈不上做出贡献了。所以说，需求是人的行为之源，满足需求是人的精神动力。
励人的方式多种多样，认同与赞美兼容，压力与激励并用，批评与爱护相济，需求与给予同步，都是历来领导者治政励人的科学手段。
一、认同与赞美兼容
一位美国公司总经理说过一句很经典的话，这话后来被领导者视为“圣经”名言：“有两样东西比金钱和性更为部属所需要，那就是认同和赞美。”如果你的太太身材肥胖，你可以告诉她，你的体态很丰腴，是一种健康的成熟美，比苗条女郎更能吸引人，从而她会更加关怀体贴你。
实际上，每个人都渴望得到赏识，尤其是工作勤奋苦干的人，更需要领导对他的成绩表示认同和赞美。无论是新就业的大学生还是即将退休的老同志，当他们听到领导的赞美时，那种不安感和紧张情绪都会随着放松下来，工作的会更加起劲。正如一位外国哲人所说“一个人当听到上司一句激励的话，就会努力工作两个月。”激励的魅力可见一斑。
不可否认，金钱是调动大家积极性的有力工具，但认可和赞美往往比金钱更有魅力。因为它能唤起下属的荣誉感、责任感和自尊心。有时你的一句话会使他们感到自己的人生价值得到认可和重视，无形中肯定了他的付出。这使下属们会产生“士为知已者死”的神圣情感，从而激发出更强大的积极性和创造性。这是一种“投资成本低廉”的用人术，是花费最少、效益最大的管理技巧。
既然赞美会产生巨大力量，领导者就要对下属的表现予以及时赞美。一位英国企业家说：“如果我看到一位员工工作杰出，我会很兴奋，并且我会以公平、公正、公开的方式，让更多的人知道他完成这项工作的杰出之处在哪里，如此既可赞美那名员工，又可教育他人。”其实，有些人并不喜欢领导当众说那些赞美词澡，有时领导一个欣赏的眼神，一个肯定的手势，或当着众人的面走过去拍拍他的肩膀等，都会使部属涌起一种荣誉感和知遇感，更有助于以后工作及业务的顺利开展。
历史上不少精通文韬武略的政治家、军事家，都是善于运用“以言相感”‘“以善相感”用人术的高手。他们通过语言的桥梁达到部属心灵的契合，使对方和你一条心，同心协力地互助合作。战国时期的宰相管仲曾说：“让有才干的人靠本领吃饭，国君就更有尊严；使将士靠立功来领取奖赏，士兵就不怕死亡。领导者若能做到这两点，天下便会太平。”所以，高明的领导者不会忽视有真才实学的人才，总是抓住他们表现出色的时机给予肯定和赞美。但这种赞美需要客观而真诚，发自内心的赞美，语言和表情要严肃认真，不能给人以造作或漫不经心之感，那样会使部属觉得你只是在耍耍嘴皮而已，并非真正认可自己的工作绩效。
就一个成功的男人来说，能在岗位上充分发挥才干，大都有一个贤内助，使他无后顾之忧。“夫妻一体”这是常挂在嘴边的一句话，聪明的领导者在重视部属的同时，从不忽视尊重部属的太太，关心部属的家庭，这实在是高明之举。曾有一家快餐公司，他们对公司里的每一个员工的太太过生日时，都寄去一束漂亮鲜花，祝福生日快乐。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，却能让太太十分高兴，真诚地向丈夫说：“你的领导真是善解人意，我每年过生日，都会收到他的鲜花。”
日本一家公司每年都要在最好的大酒店举行一次联欢会，规定所有员工必须带着太太出席。席间，社长总会这样说：“各位太太，你们的先生对公司有很大贡献，没有他们就没有公司的今天，我真心地感谢他们。但只有一件事请太太们帮忙，那就是好好照顾你们先生的健康，我希望把他们培养成一流人才，但我无法一一兼顾他们的健康，只有拜托你们了。”太太们听了这番话，甚为感动，而那些男人们则更加激动，能遇上这么一位贴心的领导，真是幸运，立誓以十倍的工作热情来回报。
这个经理的确是个用人术的高手。
