不管是没有与他人合作的意识，还是合作进程中太过自我，或是对于合作对象的状况没有判断力和把控力，都是无法让合作正常进行的错误，更严重的，还会连累企业的营运。
第一节 缺乏合作精神
典型案例：
美国在线和时代华纳，貌合神离的联姻
——美国在线与时代华纳的合并曾被认为是新、老媒体最完善的结合，然而，业务上的互补却没有办法弥补双方高层管理者在思想上的裂缝，合作要求双方都具有一定程度上牺牲自我利益的精神，而过多考虑“自己人”在新公司中的地位问题，是最不利于合作的思维障碍。
2009年12月，美国在线（America Online）重新以AOL的代码在美国纽约股票交易所独立上市，至此，美国在线与时代华纳（Time Warner）的世纪联姻彻底终结。
其实，这两家公司的合并早在2003年就已出现明显裂痕，当时距离2000年那场轰动全球的“千禧婚礼”只不过两年而已。千禧年之前，时代华纳与美国在线的兼并，被舆论认为是新旧媒体的完美结合，极具跨时代的象征意义。
时代华纳是美国老牌的传统媒体运营商，旗下有多个重量级娱乐传播公司，包括华纳兄弟影业公司、华纳唱片集团、CNN电视台、《时代周刊》、《财富》杂志等等，随便拿一个出来，都是如雷贯耳的名字。只是在1990年代新经济蓬勃兴起的时代，时代华纳并不受资本市场喜爱。而美国在线则恰恰是IT革命时代的“新贵”，成立仅十余年，就已全美头号在线服务商，拥有近50%的美国互联网用户，而且其股价在资本市场上极受追捧。
在合并之初，分析家大都认为美国在线将会充当时代华纳的“现金牛”，而时代华纳则可以为美国在线提供丰富的内容，在优势互补的情况下，拥有强大吸金能力和完美的线上传播渠道的美国在线与时代华纳合作，应是“便宜”了这家已出现暮气的老公司。
也正是因为有资金上的底气，美国在线—时代华纳公司成立之时，虽然公司的CEO还是原时代华纳的CEO列文（Gerald Levin），但高层中的多数的关键职位都由原美国在线的人员出任，包括公司董事长凯斯（Steve Case）、联合COO皮特曼（Bob Pittman）、CFO凯利（J．Michael Kelly）以及几个非常重要的副总裁。
只是就在合并的过程当中，世界大势即急转直下，新经济泡沫破灭，受其影响，美国在线的业务亏损严重，由此连累新公司的股价迅速下跌，一年时间，公司市值缩水70%。
原本打算沾一沾新经济的光，结果却适得其反，时代华纳的旧人大失所望之余，更心怀不满。公司原来隐约可见的权力斗争也随之而摆到台面上来。
虽说时代华纳的老员工们对美国在线方面的行事方法和业务状况颇多非议，但董事长凯斯先发制人，2002年初，凯斯向董事会提出撤换CEO列文，理由是对公司业务变化缺乏把控能力。此时，一般人都认为接任的应是皮特曼，却不料列文在2002年5月以退休的名义辞职时，提出的接任人选却是自己的旧部帕森斯（Richard Parsons）。帕森斯在美国政界和经济界都有很强的活动能力，并与许多传媒业巨头如迪士尼的艾斯纳、新闻集团的默多克等都有良好交往。他上任以后仅两个月，原美国在线的二号人物皮特曼即宣布辞职。随后，时代华纳的两名干将立即被提拔起来，补充进董事会。
眼见时代华纳的势力高涨，美国在线方面的“老臣”纷纷离职，其中包括不少中高层管理人员。
半年之后，帕森斯对新公司已有了较全面的掌控，随后，趁着公司内批评凯斯的声音越来越多，他以委婉的方式建议凯斯离开。2003年1月，凯斯辞职，帕森斯兼任了公司董事长一职，仅仅两周后，极力促成此次联姻的副董事长特纳（Ted Turner）也宣布辞职。
2003年10月13日，美国在线—时代华纳正式发布公告宣布，自2003年10月15日起公司更名为时代华纳，从而将美国在线从公司名称中去掉，此后美国在线只是作为时代华纳的一个部门而存在。这场联姻已是貌合神离。
之后，时代华纳的经营始终没有起色，2005年，帕森斯也辞去了董事长兼CEO的职务。此后几年，时代华纳一直在考虑拆分美国在线的问题，终于在2009年尖埃落定，曾经的“天堂婚姻”完全烟消云散。
警惕：合作分裂于决策者的争斗
一个常常容易被人们忽视的事实是：两个企业的合作能否成功，实质上是双方高层的融合能否成功。
一看到两家企业合作或兼并，人们往往习惯于考量这两家企业在业务方面孰短孰长，有何共通之处，能不能互有所取、互有所补。这些考量因子都没有错误，这些也正是有合作意向的企业最终能否步入“婚姻殿堂”的外在条件。
只不过，“进入一家门”容易，“成为一家人”就难得多，能否长期维系良好的婚姻，考量的不是外在的物质“硬件”，而且来自不同企业的领导者们能否顺利合拍的精神“软件”。
仅从外在条件来看，时代华纳与美国在线无疑是最合适的合作伙伴，一方所拥有和擅长的，正是一方所缺少且需要的，简直是天作之合，无比完美的姻缘。
谁知，世人口中的“天堂婚姻”在蜜月期过了没多久就呈现分崩离析之势，原因很简单，就是两家企业从形式上合并了，企业的人从内在精神上却始终不能合而为一。
美国在线和时代华纳的迅速分裂起因于经营态势的变化，动因于双方的文化冲突，终结于高层的权力争夺，贯穿其中的，则是双方高层缺乏合作精神。
人们往往用婚姻来比喻企业合作，是因为企业合作与婚姻有类似之处：双方要各有优点，又要容忍对方的缺点，在冲突时要控制自己去适应对方，必要时还能牺牲一些自身的利益去迁就对方。如此方能保持双方相处得和谐。企业合并之时，双方的员工，尤其是高层管理人员亦是处于如结婚之初的磨合状态，此时切忌一方自以为是，认为自己的贡献大于对方，希望对方按自己的设想行事，而自己却不肯容忍和迁就对方与自己不太合拍的思维和行事。
像美国在线这样的IT新贵与时代华纳这样的老牌传媒贵族，就如同来自两个背景完全不同家庭的伴侣，因为各自成长环境差异极大，思想和行为举止也就有着巨大差异，比如美国在线就倡导新锐、自由，时代华纳却主张严谨、稳重。这两种互不兼容的文化产生冲突时，双方的高层并不是多吸取对方的长处，努力适应对方，而是对对方的做法不以为然，在企业业绩没达到预期时，是互相指责，并且因各自高层的职位产生心理不平衡，最后落实到实际行动上，要运用各种手段将对方的人员排斥出去。
这样高层次的“办公室政治”虽然参与者级别够高，但同所有的办公室政治没有什么区别，面子和里子都十分不堪。高层的斗争当然也会带动中层及普通员工之间的冲突，且不说经营理念和经营手法上的互不相容，就连一方惯于牛仔风格、随意穿着，另一方则认为西装革履才像上班做事，这类衣着小事都会互相看不顺眼。
合作走到从上到下都排斥对方人员的状态，过去的好处也都成了缺陷，分裂只是个时间问题而已。
第二节 找上错误的合作对象
典型案例：
西门子，难以承受的“嫁妆”
——西门子的品牌号召和资金实力都给了明基非常大的期待，而且作为曾经有过多年业务交往的伙伴，进一步的合作似乎也顺理成章，只是，虽有貌似优厚的合作条件，明基也没有办法消化西门子手机部门的问题，由于早前对合作的根基考量不够，最后变成了怨偶。
西门子是德国老牌电子产品制造商，一百多年来，以工艺严谨而著称，其产品涉及家用电器、相机、电脑、手机等多个方面。但在进入2000年以后，其手机业务却每况愈下，连年亏损过亿，到2004年，其全球市场份额也下滑到不足10%。
正当西门子对手机业务一筹莫展之时，明基跳了出来，表明收购西门子手机部门的意向。多年以来，明基公司一直在为包括西门子、摩托罗拉、诺基亚在内的多个知名手机制造商做代工。而拥有低成本优势和优良生产线的明基，早已不甘心只是做一个代工加工厂，在经过多年代工制造的锻炼后，在技术研发上也有了一定的积累，因此，明基决定做自己的手机品牌，并在2002年起，就将明基独立品牌的手机推向了市场。只是，作为新进成员的明基，始终缺乏市场的认可，销售量非常不理想。
正巧，老客户西门子有出售手机业务的打算，近水楼台的明基及时出手，与西门子洽谈合作事宜。
谈判的过程非常顺利，对明基来说，结果也意想不到的有利：西门子公司先自行划拨5亿欧元填补手机部门的亏损，还倒贴价值2．5亿欧元的现金和技术服务，并以5000万欧元的价格购买明基公司2．5%的股权，而明基除得西门子全球手机部门年营业额58亿美元的资产，还能获得西门子在手机方面拥有的1000多项专利，包括28项核心的GSM/GPRS专利都被移交给明基，西门子在手机方面2000多名研发人员也自动并入明基，西门子在手机操作系统SYMBIAN上拥有的8．4%的权益也将转交明基。另外，从2005年10月1日的未来18个月内，明基仍可在手机上单独使用西门子的品牌，联合品牌的授权期限则为五年。
这么优厚的合作条件，可以想见西门子方面多么急于摆脱手机部门这个“赔钱货”。
轻易就得到这样“丰厚的嫁妆”，应该说明基对这桩婚姻非常满意，不管怎么说，即使西门子手机近年的营运情况不佳，但到2005年为止，仍然是全球第四大手机制造商。明基相信，以明基在制造方面的优势，加上西门子的品牌和市场号召力，明基—西门子这一新品牌的未来一定是光明无比，因而，合并之初，明基即计划在2008年之前，将明基西门子手机占领世界手机市场10％份额的目标，并在一年之内重新盈利。而且，明基还希望透过与西门子这样一个电子制造业巨头的合作，能顺带提升自己在数码产品方面的业务，为在全球IT业立住脚提供支撑。
明基方面没有想到的是短期的资金问题远比长期规划要现实。
首先是并购的资金压力对明基来说有点难以承受：仅2005年第四财季，也就是明基并购西门子的第一个季度，这项并购案就给明基带来了2．79亿美元的亏损，这是明基自成立以来的首个亏损年度。
