4.1.5.3 使用阶段
（1）工程服务小组
由经验丰富的专家组成工程服务小组，向客户提供技术支援和咨询服务，解决各种工程技术问题。服务小组可分为系统、结构、航电和发动机等几个小组，各小组收集和分析相关数据，进行有针对性的调查和研究，提出改型或产品改进方案。
（2）技术数据信息
采用现代化手段，按对象、分层次、有针对性地向客户提供技术数据信息。例如：客户信息电传、所有客户电传、服务信息函件和技术跟踪数据。
（ 3 ）AOG技术服务
配备相关设施，保证一天24 小时，一周7 天，一年365 天向客户提供AOG技术服务。
（4）结构修理支援
向客户提供大修全过程管理支援；制定专门的修理方案，批准或认可修理方案；提供主要损坏评估援助；根据修理实践增补和完善结构修理手册的内容；向航空公司或维修基地提供结构修理和无损检测培训课程。
（5）编发服务通告（SB）
根据设计更改、适航规章的变化以及用户的要求等，及时编发和／或贯彻服务通告，同时，根据个别用户的特殊要求，提供服务通告改装工作包。
（6）改装支援
对客户改装要求进行可行性研究，提出技术方案和商务报价，客户认可后，形成改装计划和改装工作组，提供改装用服务通告和工作包，并提供现场支援和技术咨询。
（7）现场技术支援
帮助所有客户进行满足适航要求的改型、维修检查、大修等现场支援工作，可为客户准备好完成现场修理或改型所需的工具、设备和工作包。
4.1.6 快速响应中心
4.1.6.1 构建快速响应中心
为了实现对用户要求的支援服务的快速响应，客户服务部门应构建快速响应中心。客户支援快速响应是一种新的客户服务概念，它首先是由波音公司提出并实施的，波音快速响应中心自其成立之日起就受到遍布世界各地的波音客户的热烈欢迎。
快速响应中心是一个综合性的一站式信息资源中心，它能在航空器制造公司正常工作时间之外帮助航空公司处理AOG事件，即使在夜间、周末和节假日也能向航空公司提供及时的支援。
建立快速响应中心是航空工业界经营战略的重新定位，是管理革命和客户服务创新的产物。当前世界各大航空器制造企业以“重新定义我们是谁”来开始其战略调整，提出了“全面客户解决”的新理念，将客户利润的增长，保障航班正常运行，提高机队利用率，降低运行成本，信息管理改造和确保旅客舒适性等都纳入客户服务的范畴。快速响应中心是“全面的客户解决”总方案中重要的，也是最具代表性的环节。
从航空公司的角度来看，保障航班正常是机务维修中最繁重的基本任务，航空维修始终处于巨大的时间压力之下。航空器在使用过程中会不断出现系统、部件的故障和结构缺陷，由于经验不足、技术限制、备件缺陷等原因，相当一部分故障和缺陷航空公司自己解决不了，飞机就不得不处于AOG状态， AOG状态的时间压力往往是机队运行人的最大压力。
快速响应意味着飞机制造商主动地分担客户的时间压力，满足运行人的要求。“快速响应”的核心是“快速”，对飞机制造商来说绝不是轻而易举可以实现的，这需要巨大的人力、物力和技术的投入，需要将资源重新配置。要做到快速响应必须完成两个飞跃，从无序变为有序，再从有序变为系统，即客户随机紧急请求对制造公司客户服务部门来说是波动无序的业务转化为主动有序的管理（客户的请求和AOG状态是随机的，问题的种类、性质和困难程度各不相同更难预测）。
借鉴国际先进的客户服务新理念、新模式，国内飞机制造商可按如下设计目标建立自己的快速响应系统：
① 聚焦于客户，接受、处理客户的所有请求，提供一站式（ one －stop）快捷服务。
② 设计科学的运行机制，将客户无序的请求转化为有序的响应，并进一步将有序的快速响应提升为全面的系统控制，以实现对客户请求处理过程的有效监控和规范管理。
③ 将对客户一时一事的快速响应发展为“全面的客户解决”，不但要帮助客户解决突发的AOG事件，更要帮助客户分析解决产生突发事件的原因，不断提高机队的运行业绩，为客户带来更大的效益。
④ 成为飞机产品全寿命过程中的质量改进和可靠性增长的触发器和指向器。
⑤ 推动飞机制造商优化资源配置，有效利用各方的人力资源、技术资源和信息资源。
4.1.6.2 启动快速响应系统运行机制
快速响应系统的运行机制，是指组成快速响应系统各个要素、组织机构之间用一定的程序和制度，所形成的相互联系方式和系统运作方式的总和，并通过它向客户提供正确、快速、全面响应的服务，保证快速响应系统正常运转，最终提高机队运行业绩。
快速响应系统的运行机制包括：前台—后台客户服务模式；客户响应过程监控制度；快速响应系统会议制度。
（1）前台—后台客户服务模式
为了充分整合飞机制造商各方的资源，并使资源得到最有效使用，快速响应系统可以采用“前台—后台”服务模式，前台包括：
① 外场服务代表；
② CIS网站；
③7 × 24小时热线服务。
快速响应中心配备7 × 24小时热线值班人员，保证全天候接收客户请求。值班人员应及时将当班时所发生的重要事项作详细记录，其他工作人员可以以不同的权限查询、处理信息，以确保工作的及时性和连贯性。
后台包括：
① 响应责任工程师制度；
② 技术专家召唤制度；
③ 飞机损伤紧急抢修。
快速响应中心接收客户请求后，将指派一名技术专家作为响应责任工程师，全程负责该项目的客户响应服务，以加强快速响应过程的质量监控。
7 × 24小时热线服务和技术专家召唤制度的结合确保了在下班后的休息时间、周末和节假日客户请求得到及时响应，并使有关的技术专家在最短时间内直接与客户沟通。
（2）客户响应过程监控制度
① 客户请求响应工作指令单；
② 四个监控点和四个监控指标；
③ 三级警告制度。
客户请求响应工作指令单是为快速响应系统推行有序的管理而设计的内部工作文件，它可作为启动请求响应的指令，也可作为响应过程重要信息的记录、过程监控的手段和响应关闭的凭证。
为了进一步提高响应速度，在客户请求的每一个阶段也要建立明确的响应指标。
AOG问题的响应指标：
①0.5小时之内指派相应的响应责任工程师；
②1小时之内，响应责任工程师与客户进行初步沟通；
③2小时之内，作出响应完成的时间承诺；
④ 一般的AOG响应在1个工作日内发出响应。
非AOG问题的响应指标：
① 在非正常工作日之内接到的请求，可以在下一个工作日内指派相应的响应责任工程师；
② 指派后，响应责任工程师在1个小时之内与客户进行初步沟通；
③ 指派后，响应责任工程师在2个小时之内作出响应的初步承诺。
四个监控点和四个监控指标是快速响应系统服务质量监控的重要手段。
四个监控点和四个监控指标分别为：
① 任务指派，监控从接到客户请求到任务指派下去的时间；
② 初次沟通，监控响应责任工程师收到指派到与客户初次沟通的时间；
③ 响应承诺，监控响应责任工程师接到任务到发出承诺的时间；
④ 响应发送，监控从接到客户请求到最后向客户发送响应的时间。
为使快速响应系统实现基于程序的管理，使无序的请求能转化为有序的响应，制定了响应时间警报制度。
AOG问题分为三个警报级别：
第一级：响应时间超过2天，报告公司副总经理；
第二级：响应时间超过1天，报告客户服务部部长；
第三级：响应时间超过0.5天，报告快速响应中心主管。
非AOG问题分为三个警报级别：
第一级：响应时间超过10天，报告公司副总经理；
第二级：响应时间超过5天，报告客户服务部部长；
第三级：响应时间超过1天，报告快速响应中心主管。
发生响应警报的情况可以分为两大类：一类是通过改进管理可以解决的延迟，另一类是疑难或重大故障的客户请求。针对这两类不同警报，应分别进行处理。
管理问题应按照相关管理制度执行响应报警后的处理预案。快速响应中心主管首先要分析响应延迟的原因，并与造成延迟的相关部门加强沟通，补充力量支持快速响应。
当发生第三级警报，由快速响应中心主管召集中心技术专家，对客户使用困难进行会诊；当发生第二级警报，由客户服务部部长召集客户服务部有关专家，对客户使用困难进行会诊；当发生第一级警报，由公司副总经理召集公司内外部有关专家，对客户使用困难进行会诊。
重大疑难故障类的客户请求响应处理完毕后，快速响应中心主管应组织进行技术总结。
（3）快速响应系统会议制度
快速响应系统会议制度是系统运行的重要形式，对整合系统资源、进行机队运行和客户响应中重大问题的科学决策、纠正措施的制定和贯彻实施、建立良好的客户关系将发挥重要作用。快速响应系统制度由以下不同级别的会议组成：快速响应系统工作会议、快速响应系统客户会议。
每次会议由快速响应中心进行各种会务准备。各种会议必须明确规定举办的频次、日期、地点和出席人。每次会议要形成正式的纪要并存档。
4.1.7 用户信息反馈系统
客户服务部应构建用户信息反馈系统，及时掌握和了解用户使用产品的信息和航空公司各方面的情况，对我们搞好服务起着至关重要的作用，没有用户将使用中发现的各种问题反馈给制造商，使民用飞机的设计、制造和使用被不断改进，民用飞机制造商也不可能在市场上生存。
4.1.7.1 用户信息反馈内容 （包括但不限于）
（1）关于产品使用的信息
产品使用航线信息；
机场信息，航路信息，航班安排；
产品商务运营信息；
航班上座率，票价体系，旅客评价，机场评价，舆论评价；
产品使用状况信息；
航班出勤率（技术因素的签派率），航班正常率（含非技术因素的签派率），可靠性监控数据；
故障及排除记录，主要故障统计，用户各相关人员对产品的评价。
（2）关于航空公司信息
航空公司总体信息，航空公司重大活动（事件）信息，航空公司对各类产品使用的评价信息；
航空公司内部信息（政府调控，发展规划，人员调整等）。
4.1.7.2 用户信息反馈系统的建立
用户信息反馈系统是客户服务系统的组成部分。合同签订单位的客户服务部门对用户信息反馈系统的建立责无旁贷。
客户服务部门的主管项目经理是该系统建设的总负责人，有义务按用户分别建立和不断完善客户信息反馈系统，而现场服务代表（或客户经理）是此系统的主管和协调者，负责该系统的日常运行和维护。
通常，在派有现场服务人员的用户，产品使用状况信息可由派驻人员为主收集，其他信息的收集和处理，由于脱离派驻人员日常工作范围，原则上由现场服务代表（或客户经理）为主收集。
用户信息反馈需要用户的支持，因此，在飞机销售合同中要明确有关内容，应该把相关内容列为标准合同内容。
建立客户信息反馈系统的关键是：责任制的落实；数据的标准化、同一化、时效化和数字化网络技术的使用。
4.2 制造商相关支持部门
事实上，飞机制造商客户服务职能机构并不能独立承担全部的客户服务工作任务，许多客户服务工作任务必须有制造商内部技术、商务、管理部门及其他合作公司的直接或间接支持。构成客户服务的第二层———大本营。
4.2.1 对维修工程机构的支持部门
4.2.1.1 财务部门
财务部门应对维修工程机构提出的投资方案进行评审，在方案实施过程中，财务部门在资金方面应予以支持。
4.2.1.2 人力资源部门
在预研阶段，人力资源部门应对维修工程机构所需的人力资源提供支持。在设计、生产阶段，人力资源部门应对维修工程机构所需补充的人力资源提供支持。
4.2.1.3 设计部门
维修工程机构在制定维修工程工作大纲、维修工程要求等文件的过程中需要设计部门参与或提供技术支持。另外，设计部门应对维修工程机构在维修性评审中提出的问题进行认真分析和研究，并及时将修改意见或建议纳入设计方案中。
4.2.1.4 销售部门
在飞机销售活动中，销售部门应及时向维修工程机构通报飞机销售活动中关于维修工程的相关信息，通知维修工程机构人员参加维修工程相关条款的谈判。
销售合同签订之后，销售部门应向维修工程机构提供合同副本。维修工程机构通过研究销售合同条款，确定本部门所负责的技术文件的编制计划和编制标准。
4.2.1.5 供应部门
供应部门在进行成品采购合同或协议谈判时，对涉及维修工程的相关条款应有维修工程机构人员参与确定。另外，供应部门应提供维修工程所需的材料、设备或设施。
4.2.1.6 技术出版物机构
技术出版物机构应向维修工程机构提供所需的维修类资料或数据的交换标准或数据格式要求。
4.2.2 对技术出版物机构的支持部门
4.2.2.1 财务部门
财务部门应对技术出版物机构提出的投资方案进行评审，在方案实施过程中，财务部门在资金方面应予以支持。
