就像一个书橱或者衣箱，你在不知不觉中就把它塞满一样，当一个公司试图向所有顾客提供所有可能的商品时，它就会逐渐陷入困境。
多即是少，产品线越长，赚取的钱就越少；少即是多，如果一个公司希望长久地发展，那就应该集中于少数产品之上，以便稳固其在人们心目中的地位。
1．扩张战略败走麦城
始创于1837年的宝洁公司，是世界日用消费品行业的领头羊。
宝洁全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中，宝洁公司排名第86位。海外扩张是宝洁制定的多品牌战略的一个重要部分，也是获取所进入市场更多份额的杀手锏。从公司创立以来，宝洁就一直没停止过它扩张的步伐：从辛辛那提到北美洲、到欧洲、到亚洲、再到拉美……
然而现在宝洁却日益陷入扩张的泥潭。以中国市场为例，宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年，公司销售额却一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。
据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿元的最高峰下降至1998年的52．42亿元，1999年继续下降至39．17亿元的最低点，业内估计，宝洁的经营已经超过其盈亏平衡线，出现了亏损。
宝洁全球1998年至2002年5年内的平均增长率只有2．2％，与中国宝洁在1998年后几年的连续颓势基本一致。为什么会出现上述情况呢？坦率地说，原因是多方面的，但扩张战略的实施无疑削弱了宝洁应对竞争对手的能力。
20世纪90年代中后期以来，其他国际品牌也在很多产品市场对宝洁形成实质性威胁，甚至超过了宝洁。在牙膏领域，高露洁一路高歌猛进，抢占了宝洁的佳洁士“防蛀”的产品定位；在洗衣粉市场，联合利华的奥妙洗衣粉以价格利器单刀赴会，逼得宝洁连连降价；洗发用品，联合利华的夏士莲洗发露一直紧逼飘柔；在儿童用品领域，强生不声不响闷声发力，使得帮宝适的市场拓展步履蹒跚。
不可否认，宝洁能够在市场上纵横捭阖，与其出色的市场竞争谋略分不开。比如它对消费者隐秘需求的深刻洞察，出色的研发能力，以及动作严谨的市场营销和品牌运作能力。但是在多品牌扩张的策略下，同时面对各个对手的竞争，宝洁显然力不从心。
20世纪90年代中后期，堪称中国日化业“教父”的宝洁开始陷入大小本土品牌的汪洋之中。洗发水领域先有奥妮的黑头发风潮、舒蕾的红色风暴，后来又不断出现众多如好迪、拉芳、飘影、蒂花之秀、索芙特等二三线品牌；护肤品领域有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴露领域有六神、花世界、姿采等；洗衣粉有奇强、雕牌等。这些品牌从不同领域、不同层面分割着宝洁的市场。
面对残酷的竞争局势，自2001年以来，宝洁的众多产品：潘婷、海飞丝、飘柔、汰渍、舒肤佳、佳洁士等全面大幅度降价。很显然，宝洁的降价不是跟风，宝洁的产品绝不定位在低端上。事实上，宝洁所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。价格是宝洁策略转换的起点。
另一方面，在品牌收购上，宝洁也遭遇了挫折。2001年、2003年，宝洁共花119亿美元收购了伊卡璐、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高到28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅2003年全球140亿欧元的总收入。而宝洁试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKⅡ分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及主攻低端市场的产品。
2003年，宝洁曾力争收购羽西，宝洁先前制定的SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。但是，欧莱雅的两次出手分别收购了小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔布局。
欧莱雅在中国扩张的提速显而易见。自与小护士在2003年12月签署收购协议后，欧莱雅仅用一个多月的时问就完成了收购交接手续，小护士在全国的28万个销售网点变成了欧莱雅集团美宝莲、卡尼尔和巴黎欧莱雅这3个品牌未来进军中国二、三级市场的“快车”。令人们没想到的是，与4年收购小护士的漫长等待不同，欧莱雅此次参与争购羽西时玩了一把“快刀斩乱麻”。
羽西品牌的最终收购者是欧莱雅而不是宝洁公司，这个结果无疑暴露了宝洁的市场竞争力弱化的事实。宝洁拥有两个主要的护肤品牌——SKⅡ与玉兰油。这是两个市场定位泾渭分明的品牌，SKⅡ主攻高端市场，玉兰油则主打中端市场。而且，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个“精兵强将”显然吃力。
2．扩张的陷阱
日本日立公司于191O年由小平浪平创立，最初以电气修理为主，至今已发展为大型的国际化公司，产品包括信息系统、电子设备、动力和产业系统、家用电器及其它产品。日立公司在自己发展壮大的过程中经历了扩张的历程。
20世纪60年代是日立发展的关键时期。当时公司为了扩大企业规模、发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，添置一些设备。但是它正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，更何谈扩大企业规模。面对这一严峻情况，日立公司有两条路可供选择：一条路是继续投资；另一条路是停止投资施工。
日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资，实行战略目标转移，把资金投放到其他方面，积蓄财力，待机发展。实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966至1970年的5年内，日立的销售额提高了1．7倍，利润提高了1．8倍。
在企业发展的过程中，扩展战略是不可少的，关键是要采取正确的行动战术来达到目标。日立能够在扩张的道路上适可而止，无疑是一种正确的管理战术选择。与此相反，在整个商业市场竞争中，有无数公司在发展壮大的过程中走进了扩张的陷阱。
2004年，万家乐空调走向了失败。人们一般认为其诱因是品牌租赁。但是市场研究机构分析认为，即使自己做品牌可能也是死路一条，因为它违背了“行业势能”原则。
万家乐一直以做热水器为主业，到了20世纪90年代中期，万家乐通过“四国大战”成为行业霸主，当时汪明荃代言的广告“万家乐，乐万家”使万家乐成为全国知名品牌。在成为行业霸主和知名企业后，万家乐像当时的一些知名企业一样，选择了多元化扩张的道路。20世纪90年代末期，万家乐进行了大规模扩张，万家乐品牌进入了消毒柜、电磁炉等小家电产品领域，进行横向扩张。同时，万家乐还进入了制冷领域，投资空调行业，豪情万丈地声称要做空调行业的老大。
然而失败的陷阱就在这里。万家乐当时是热水器行业的老大，但是到了空调行业，则只不过是一个“小弟”而已。万家乐的顶峰时期，其资产也不过31亿元，而且分散在23个产业，当时投资空调的资金不过3个亿，而同期的美的、格力、海尔等空调巨头，资金动辄百亿，就是一般的二线品牌资金达数十亿者也比比皆是。万家乐这个热水器行业的“富豪”在空调行业是名副其实的“穷人”，而万家乐当时所看重的它在热水器行业的品牌影响力也无法复制到空调行业。热水器行业与空调行业比，总体上属于低门槛行业，万家乐从生产热水器到生产空调，是从低门槛行业进入高门槛行业。万家乐逆行业势能而行，使其一开始就陷入被动，因此后来的败亡就是顺理成章的了。
20世纪90年代末以来，空调行业利润连年下降，万家乐无利可图，处于惨淡经营的境地。2003年空调行业进行了一整年价格战，利润已经普遍降到5％至10％，只有规模达到loo万台者才可以维持，而万家乐远远未达到这个规模，因此已是摇摇欲坠。2004年，空调原材料价格持续上涨，普通大型钢材价格已上涨15．7％，普通中型钢材价格上涨20．8％，各种因素使空调成本上涨了约10％，越来越多的中小空调品牌已经处于苟延残喘的状态。雪上加霜的是，行业巨头们借此机会开始了残酷的行业“清洗”。美的、格力、海尔在市场上高高扬起屠刀，连向来拒绝价格战的海尔也一反常态，主动联手苏宁、国美等经销商发动降价攻势。在此情况下，万家乐空调出现资金断裂，终于倒下。
．一般来说，从高门槛行业向低门槛行业扩张容易成功，而从低门槛行业向高门槛行业扩张则往往导致失败，这里面涉及一个行业势能的问题。遗憾的是，很多企业往往看不到这一点，其扩张带有很大的盲目性，最后无不以失败而告终。
了如何多元化、怎样的多元化才最有效的阶段。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业的可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情企业就会丧失商机，失去原创动力；另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱。这也正是组织博弈过程中最艰难的选择。
在现实的行动中没有固定的法则，商战和军事上的斗争一样，是因地、因时制宜的。南宋名将岳飞早就说过：“运用之妙，存乎一心”。岳飞之前，宋军的常规阵法基本适用于步兵，但遇到了契丹、女真等游牧部族的骑兵，不知变通，仍然“阵而后战”，才屡战屡败。
而“岳家军”采取步、骑配合的灵活战法，击败了金军强大的骑兵。
无独有偶，普鲁士腓特烈大帝亦根据战局需要改变了欧洲军队传统的横队队形，代之以斜线式队列，实际上是“集中兵力于决定性地点”的普遍原则在那个时代的具体运用。后来的各国纷纷模仿，却不得其思想精髓，结果把它变成了教条，因此才有拿破仑战争中死抱着斜线横队战术不放的普鲁士军队惨败于耶拿和奥尔施泰特会战的教训。
毛泽东也曾经讲过，古人所谓“运用之妙”的“妙”就是灵活性，“是聪明的指挥员，基于客观情况，‘审时度势’(这个势，包括敌势、我势、地势等项)而采取及时的和恰当的处置方法的一种才能”。
企业发展壮大必然面临着扩张或多元化的选择。多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，因此不保持一定的谨慎态度是不行的。只有掌握商业经营的智慧，才能帮助企业较为科学地策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。
我们不能简单地认定扩张与多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。
