不能在市场上占据第一，并不意味着最终的失败。因为人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。如果产品X、Y、Z分别对应同一类型市场的第一、第二和第三的话，那么X、Y、Z对应的市场占有率通常在4：2：1左右。企业在开始一个市场计划之前，应首先问自己：在人们的心目中，我们到底处在哪一个梯级上，抑或根本不在这个市场梯级上。然后再确认市场计划与企业在该市场上所处的梯级是否相适应。
1．从性别饮料广告说起
所有的市场加入者都在争夺该行业的老大，希望占据第一的位置；但是从企业利润的角度来看，没有获得第一位的市场占有率并不意味着失败。
在饮料市场，可口可乐和百事可乐恐怕无人能及了，但是这并不妨碍其他品牌的加入者以自己的特色方式占据一席之地。让我们以不久前推出的“性别饮料”为例来看看其中的端倪。
在功能饮料市场，乐百氏的“脉动”是行业领袖，娃哈哈的“激活”、“添把劲”系列和农夫山泉的“尖叫”系列则是这个领域的跟随者。而汇源集团的“他她”水不仅仅是一个跟随品牌，其在概念上有一个创新，这一点和娃哈哈的“激活”、“添把劲”系列等其他同类跟随品牌有本质上的区别。所以它们对“脉动”市场的冲击和影响是不一样的。后两个品牌是明显的跟随产品，在领导者的阴影下面，借用“脉动”的影响，而“他她”水却是把原来的功能饮料市场细分，比前面的产品更贴近消费者的需求，开创了一个新市场、一个新概念，这样的产品无疑具有极大的竞争力。
在追求个性和差异的时代，许多物品为了适应男女个性、生活习惯的不同而打上了性别的烙印。水作为生命之源，却一直以来没有什么变化，直到汇源集团“他她”水的出现。而随着国内首款分性别饮料“他 她一”营养素水上市一周内订货量突破2亿元，功能性饮料市场真正成为业界关注的热点，“以健康的名义”正在成为这一市场持续火爆的根本动力。业内人士认为，汇源的强势进入，标示着目前以乐百氏、娃哈哈等为主力的功能性饮料市场正在进入三国时代。
这种营养素水之所以在短期内能获得如此高额的订货量，关键在于该产品首次以男女生理特征差异为市场切入点，从饮料市场的品牌阶梯上来看，它的确不同于可乐市场上的两位老大，而具有自己的特色。资料显示，“他 ”含有肌醇、牛磺酸，为男人补充活力；而“她一”含有芦荟和膳食纤维，有助于女性减肥和美容。世界知名名牌专家、德国鲁道夫一威尔德食品公司高级副总裁Holger Kirch—net认为，功能性饮料是全球追逐的新时尚。由此可见，性别饮料的市场定位是非常成功的，它在饮料市场上开辟了自己的位置。
回顾历史的发展可以看出，从20世纪90年代以来，世界饮料业经历了以冰茶、能量及运动饮料为代表产品的两个阶段后，进入了功能性饮料阶段。在欧洲，只有功能性饮料保持着两位数的增长速度。
在可乐等碳酸饮料市场竞争日益加剧的情况下，性别饮料的横空出世给我们以很大的启示——以不同的产品序列来赢得市场机会是后来者理想的选择。正因为如此，当老牌饮料企业汇源推出号称中国首款性别饮料的“他 她一”营养素水的时候，市场便掀起了巨大的波澜。这款饮料在央视刚刚推出广告的一周内，订货量便突破2亿元人民币。在北京、辽宁、新疆等地，“他 她一”营养素水与一度位居饮料市场销售前列的乐百氏脉动、娃哈哈康有利等产品形成三足鼎立之势。
在饮料市场的产品序列上，“他她”营养水在中国市场上还没有竞争对手，所以就很容易成为行业领袖。从阶梯法则的角度来看，我们就更容易理解这一点了。
2．市场定位
消费者在购买商品时，头脑中总有一个产品次序，而他们则会综合各种因素选择最适合自己的产品。所以在消费者看来，“适合”要远远胜过“最优”。对企业而言，就必须对此进行定位分析，进而生产出市场细分化的产品。
已经研制开发并生产出产品的企业，在营销上首先遇到的就是“市场定位”问题。简单地说，就是首先定在哪些“市场”、“场合”和选择哪些消费群体销售本企业的产品，是在南方市场还是在北方市场？是在沿海市场还是在内地市场？是在城市市场还是在农村市场？是在大城市市场还是在中小城市市场？是在大型商场还是在中小型商店？是选择高档饭店还是中低档饭店……
自从20世纪初吉列公司成立以来，统治世界剃须刀市场近100年了。2001年，吉列公司以99．86亿美元的营业收入，在《财富》美国500强企业排名中位居第188名。吉列有今天这样的成绩，就是因为它首先有一个良好的企业定位。
19世纪末的美国，社会处于激烈竞争中，到处传诵着许多人一夜之问发财致富的故事，吸引着一大批年轻人去追求、探索。吉列公司的创始人金·吉列就生活在这个时代的美国。1871年，他16岁的时候，就因父亲的生意被大火烧毁而被迫辍学。他开始为芝加哥和纽约的一些公司充当推销员，以后又为堪萨斯的一家公司服务。
当时的美国，很多人都凭着一两项发明而成为富翁。当吉列还年幼的时候，他的父亲也经常搞一些小发明，这使得吉列自幼便对发明有着浓厚的兴趣。
一个夏日的早晨，金·吉列要刮胡子时发现其刮胡刀很钝不能使用，只有等磨刀师磨利后才能再用，为此他很生气。突然，他想到得有一个很薄的非常锋利的刀片。他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客的反复购买，这正是他几年来梦寐以求的新产品。吉列异常兴奋，感到成功就在眼前。在吉列把设想变成设计并付诸行动的实践中，他信心十足，毅然辞去了推销员的工作，到五金店里买回了锉刀、夹钳、黄铜、带钢，关起门来埋头设计，一干就是6年。
1901年，吉列制造出几件新式刀架的样品，设计出加工机械的图样，开始四处寻找厂商加工。然而，吉列即便是使尽了他那推销员的口才，那些只认钱而没有商业眼光的老板们丝毫也不给他情面。看来，要想生产出新式刀架，只有自己集资生产了。吉列的努力终于如愿以偿了。他拿着自己的新式刀架，筹集了6万多美元的资金，于1903年成立了吉列安全刮刀公司。当然，吉列刀片获得了广大消费者的好评，吉列剃须刀开始向市场迈进。公司的规模不断扩大，吉列公司的研究和开发工作也不断加强。到1962年，公司已连续4年创下记录，销售额达2．76亿美元，净收益达4500万美元，利润率为16．4％。在《财富》杂志所列的500家工业大企业排行榜上，它的销售利润名列第四位，而投资收益率则名列榜首，高达40％。
吉列公司属于传统行业，它能有如此长的生命就是因为企业最初有一个良好的定位。当时，人们信奉这样一句话：“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子。”正因如此，吉列刀片开始在世界畅销。
一个成熟的市场充满着竞争。吉列公司坚持刮胡刀与刀片这个市场定位，面对各种对手，在竞争中不断改进自己的产品，真正赢得了顾客。威尔金森公司是20世纪50年代初才开始生产剃刀的一家英国小公司。面对吉列公司独占的世界剃须刀市场，这家小公司一开始就显示出了它的不凡。他们从研制新产品着手，决心把吉列公司独占的剃刀市场打破一个小小的缺口，然后侵入进去。
1961年，几乎完全是一个偶然的机会，威尔金森公司开始生产一种叫“超级刀刃”牌的不锈钢剃须刀片，他们受传统的铸剑技术的启发，在不锈钢刀片上狠下工夫，终于研制成功了美观耐用的不锈钢刀片，开始在英国市场上出售。这种刀片异常锋利，耐腐蚀且更耐用，每片可用15次以上，而一般的碳钢刀片平均为3．5次。当然，不锈钢刀片的成本也较高。碳钢条的每吨成本为1900美元，而用于生产不锈钢刀片的钢条，每吨成本则为3700美元。
然而，在吉列公司，由于1959年推出的“超蓝色刀刃片”使用性能良好，销售在继续猛涨，达到了空前的辉煌。而威尔金森公司生产的不锈钢刀片并没有引起吉列公司的足够重视。乘着吉列公司还在胜利中陶醉的时候，威尔金森公司迅速席卷了整个英国刀片市场。
面对市场的要求和对手咄咄逼人的气势，吉列公司处于犹豫之中。英国市场的丢失在吉列公司引起了强烈的震动，吉列感到世界剃刀市场已经出现了新的潮流。吉列公司总裁布恩·格罗斯坚定地宣布：“我们不打算采取应急措施。”董事长吉尔伯特承认，由于出于一些想法和担心，当时公司并不特别想向市场推出不锈钢刀片。
趁着吉列公司还在犹豫，已经占领了英国刀片市场80％的威尔金森公司于1962年开始在美国本土登陆了。与此同时，吉列公司在国内的一些竞争对手美国安全刀片公司等也先后推出了不锈钢刀片。不锈钢刀片美观耐用，锋利度和安全性丝毫也不比吉列公司的超级刀片逊色，很快便吸引了大批顾客。吉列公司的销售立刻出现了滑坡，双刃刀片的市场占有率迅速从90％跌到了55％。与此同时，威尔金森公司在欧洲各国大肆投资建厂，世界各地的吉列市场纷纷告急，吉列公司遭受了前所未有的沉重打击。
面对威尔金森等公司的凌厉攻势，吉列公司感到已经被世界剃刀市场的主流所抛弃，正是由于自己的优柔寡断和过于陶醉于以前的胜利，才导致了今天的这种结果。因此，吉列公司在1963年9月即它的对手已大刀阔斧地进入市场数月后，向市场推出了自己研制的不锈钢刀片。可是，由于起步较晚，吉列公司一直处于不利地位。
吉列公司再次为自己在市场上的惨败而受到震动，所以又采取新的措施继续反击。1965年，吉列公司生产了“银色吉列刀片”。
接着，年底“超级不锈钢刀片”再次投入市场，声势一浪高过一浪。
吉列公司凭借自己的雄厚实力展开“反席卷作战”，1965年，在美国不锈钢刀片市场上的占有率又重新上升到45％～50％。
除了在技术上保持自己的定位优势以外，吉列还特别注重广告营销策略。除了树立产品形象、宣传产品性能外，吉列的广告还进一步诠释了企业的定位。吉列传统的做法是以很大的广告活动支援新产品上市，这个政策可以追溯到金·吉列先生的时代，他认为：“整个事业的成功乃是依赖广告……吉列公司的广告重点在于打击较弱的竞争者，好让吉列几乎可以控制市场。”借助于细致和大胆的广告营销，吉列的定位更加深入人心，更使当时的感应卡式刮胡刀成为欧美市场最畅销的卡式刮胡刀。
吉列公司的发展经验告诉我们，准确的市场定位可以使自己处在一个优势的阶梯上，从而保持着自己的产品价值体系。当然，市场定位不能靠“拍脑袋”，靠主观臆想。有经验的营销经理在市场定位方面做出常规判断后，都要亲自进行实地考察，通过去看、去听、去问，了解当地消费者的风俗习惯、收入状况、需求状况、消费观念，当地市场的竞争状况，当地商业经营方式及商业道德，当地政府的限制等，在掌握第一手资料、获得市场信息的基础上，才能做出比较正确的“市场定位”决策。
3．画饼充饥：eb场占有率的误区
人们越来越认识到，规模扩张和市场占有率的提升并不意味着企业经济效益的增大，有时候组织可能由此陷入负利润的境地。所以，从阶梯角度来看，单一追求市场占有率并不是明智的选择，只有把我们的目光集中到自己的优势产品定位上来，在此基础上进行发展才会走向成功。
1995年，第一家便利店登陆中国内地，不到10年的光景，便利店在全国已成燎原之势。其中上海的便利店发展最为成熟：“联华快客”现有门店800多家，“可的”门店700多家，“21世纪”门店600多家，“好德”门店500多家，且还在以每天一家的速度向前推进。
但相对市场占有率的提高并没有给企业带来盈利，大多数还只能是个“画饼”——中看不中吃。在上海10余家便利公司中，几乎没有一家能够真正实现盈利。日本的7—11食品的平均毛利高达47％，我国台湾7—11的平均毛利也达到了30％，真正做大做强以后的便利店，毛利率应该上升，至少也该在25％以上。而我国大陆的便利店毛利率却普遍偏低，平均在20％左右，近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出下降趋势。
实际上这恰恰暴露出企业追求单一市场占有率、盲目扩张、忽视企业经营业绩和利润的不足。可以想像，假如我们的便利店不能形成自己的特色，将很难在激烈的竞争中立足。反观洋品牌，它们清晰的市场定位和阶梯性品牌布局应该给我们很大启示。
便利店在选择顾客时也有讲究。便利店的目标顾客有两大族群。一类是追求娱乐、享受、习惯“夜生活”的消费者，以12～25岁年轻人、单身一族、青年学生、夜间上班族为主；一类是迫于快节奏生活而习惯快速购物或急需购物的消费者，以职业妇女、老年人、旅途应急人群为主。根据便利店所在地域的不同，便利店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区，市场构成常以第一族群为主，而在加油站、火车站等地区，便利店则常常会选择第二族群作为服务目标，企业应根据现有和潜在市场的构成状况，选择合适的目标顾客群或族群组合。
在这一背景下，只有以阶梯法则来衡量我们的产品定位才有可能获得转机，比如我们的目标群体是谁，他们的消费水平、偏好、性别等都是需要认真研究的课题。我们看到的情况却是，便利店在市场萌发初期应极力规避超过企业能力所及的目标顾客。同时，由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量避免竞争业态的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层，以形成差异化相对竞争优势。
随着信息化时代的来临和个性化消费潮流的兴起，我们可以预见到以阶梯法则进行市场定位的发展趋势已经不可避免的来临。
单一的追求高市场占有率只是产品短缺时代的选择，所以企业在开始一个市场计划之前，就应先确定自己企业到底处在哪一个梯级上？然后再确认市场计划与企业在该市场上所处的梯级是否相适应。
