“凡事预则立，不预则废。”管人也同样如此，对于人才不仅要挑选使用好，更要管理好。把现有的人才加上有效的管理，这就是企业的生命。
现代企业制度的建立，让员工在企业的发展中发挥了更大作用。成功的企业或企业家，他们的经营管理理念中有一个共同之处，那就是以德治企，以人为本。
1.宁亏自己，不亏大家
“宁亏自己，不亏大家”是李嘉诚做人和经营的一个重要原则，这样做，一方面是李嘉诚共谋天下的经商之道，另一方面也是李嘉诚赢得人心的准则。
企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同。而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段也不相同。
在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、踏实苦干的人才。
盛颂声、周千和就是这样的人才。
盛颂声负责生产，周千和主理财务，他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。
“李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说。”
“李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当作自家人。”
1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。
有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。”
其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。
1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，李嘉诚和下属为他饯行，盛氏非常感动。
周千和仍在长实服务，他的儿子也加入长实，成为长实的骨干。
李嘉诚说：“长江产业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
李嘉诚深谙用人之道，盛颂声、周千和都是忠心耿耿，埋头苦干，并且能够同甘共苦，所以，在创业之初，对他们予以重用。
创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的共识，很容易见异思迁。
创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样。
另外，李嘉诚宁亏自己，不亏大家，使企业富有凝聚力。
创业之初，长江有起有落，无论如何，鲜有跳槽者，这不能不说是李嘉诚创造人和的成功。
李嘉诚留人先留心。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：
“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟得上形势。
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。
“一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。
“故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……
“李嘉诚用人之道，显然超卓。如果他一直只任用元老重臣，长实的发展相信会不如今天。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专业人才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，非常需要青年人的闯劲。
哪怕是跌几次跟头，走一些弯路，只要吸取教训，始终进取，就能成功。
霍建宁属于专业管理人才，他是长实管理层的后起之秀中最引人注目的一个。
霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。
李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后提升他为董事副总经理。
是年，霍建宁才35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实为罕见。
霍建宁还是长实系4间公司的董事。另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自扶植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。
从李嘉诚这样器重他，则可知盈大亏少。
霍建宁的年薪和董事股金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
霍建宁还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负培育李氏二子李泽楷的职责。
从这里可看出，李嘉诚非常重视专业管理人才，将之视为事业拓展的基石。
李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
北角的长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦，是他地产大业的基石，又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。
70年代后期，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。
此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。
长江地产业当时的盈利已非常可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业而言，增之不见多，减之不见少。
仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊讶，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。
“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦获得安排在大厦里于管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
在另一场合，有人提起李嘉诚善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”
李嘉诚说：“一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”
李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。”
商人皆为利来，只要赚钱。商人不是慈善家，工厂投有效益，关闭是无可厚非的。
都说商场是无情的。李嘉诚却化无情为有情，上演一幕动人的人情戏。
李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念也值得我们深思，给予我们教益。
唐太宗李世民将舟比喻为皇帝，将水比喻为民众，说：“水能载舟，亦能覆舟。”
李嘉诚的思想与唐太宗非常相似，不过，李嘉诚将其阐发在商场上。
确实，没有广大的员工卖力苦干，最有本事的老板也是孤掌难鸣，成不了气候的。
李嘉诚平易近人，对下属关照入微，林燕妮对此更有深切的体会。她曾因主持广告公司，而与长实有业务往来。广告市场是卖方市场，只有广告商有求于客户，而客户丝毫不用担心有广告无人做。这样，自然会滋长客户尤其是像长实这样的客户颐指气使、盛气凌人。
林燕妮回忆道：“头一遭去华人行的长江总部商谈，李嘉诚非常客气，预先派了穿长江制服的男服务员在地下电梯门口等我们，招呼我们上去。
“电梯上不了顶楼，踏进了长江大办公厅，更换了个穿着制服的服务员陪着我们拾级步上顶楼，李先生在那儿等我们。
“那天下雨，我的一身雨衣湿淋淋的，李先生见了，便帮我脱下，他亲手接过，亲手替我挂上，不劳服务员之手。”
双方做了第一单广告业务后，彼此信任，李嘉诚便减少参与广告事宜，由洪小莲出面商谈下一步的售楼广告。
“有时开会，李先生偶尔会探头进来，客气地说：‘不要烦人太多呀！’”
“我们当然说：‘愈烦得多愈好啦，不烦我们的话，不生意做？’……”
放下架子，平易近人，是好人缘的基本保证。人缘好，生意就好。
李嘉诚在谈到员工与公司的关系时说：
“员工是替公司赚钱的，是对公司有贡献的人。”
“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。
“就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得。”
“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”
“对我自己来说，股东相信我，我能为股东赚钱则是应该的。我一向这样想：虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”
李嘉诚深深懂得“水能载舟亦能覆舟”的道理。
李嘉诚是这样说的，也是这样做的。而且是一贯身体力行。
一支同心同德、肯替上司卖命的军队才会无坚不摧。一个光杆司令是打不了天下的。
没有员工全心全意的工作，公司如何能赚大钱？
而要员工全心全意工作，将心比心，就要让员工得到他们劳动的所得，关心他们的利益。
员工养活公司及感谢员工的观念，无疑是李嘉诚企业成功的一条诀窍。
李嘉诚谈到行政人员的职责及办事效率时说：
“我们所有的行政人员每个人都有他的职责，有他自己的消息来源、市场资料。当我们决定一件比较大的事情就派上用场了。”
“我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。”
“决定大事的时候，我就算100%清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
“我很不喜欢人说些无聊的话。开会之前，我会预先几天通知各人准备有关资料。到开会时，他们已经预备了所有的问题，而我自己也准备妥当。所以在大家对答时，不会浪费时间。因为如果你想精简，而你的下属知道你的想法，也就能够做出好的配合，从而提高办事效率。”
即使是超人和天才，终究也脱不了凡胎。是人，就终究有力所不及，有大意疏忽。
李嘉诚以稳健著称，其超人之处在于以其超人的脑袋尚且集思广益，力求圆满。
李嘉诚在谈到量才用人时说：
“知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹马力相比是小很多，但也能发挥其另一个作用。”
“就如在战场，每个战斗单位都有其作甩，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
2.唯贤是举，以夷制夷
在李嘉诚的高级管理人员中，还有一个显著的特点，就是聘用了不少外国人。李嘉诚在收购来的英资公司里，不但保留洋人，还继续招聘英国人，实行“以夷制夷”的策略。
在今天，香港华人见了洋人自然不会有见到“洋大人”的感觉。华人公司雇佣外国人，实在很平常，也理所当然。
但在20世纪80年代初则并不是如此，由于华人受惯了洋人的长期欺压，常处于一种心理劣势。及至华人在经济上开始崛起以后，在心理上仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。
那时候，要是有哪个华人老板能够雇佣趾高气扬的洋人做下属，实在是一件很值得荣耀的事，而且也有点让华人扬眉吐气的味道。
但李嘉诚雇佣洋人副手，只是量才而用，惟才是举，不但没有炫耀之意，反而非常倚重他们。
李嘉诚曾对记者说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约有200名。
在这些管理人员中，就有不少洋人，而ErwinLeissner和PanILyons更是李嘉诚的得力助手。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，便聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人PanILyons为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的华人前任。
到80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍员工，李嘉诚为了使这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的领导，而是继续利用这些企业原有的管理班子。
李嘉诚以为，用洋人管洋人，不仅有利于熟悉业务，更有利于相互间的沟通，提高管理效率。而且收购英资公司以后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或者瘫痪。如此一来，经济上势必遭受惨重损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可起到稳定军心、控制局势的作用，能继续保证公司的正常运转。
当然，李嘉诚之所以如此做，还有他更重要的理由。那就是，他从长远考虑，长江集团未来必将走向世界，走上跨国经营的发展道路。而这些老牌英资企业，与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们在血统，语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时，自然会取得事半功倍之效。
出于这种考虑，李嘉诚不但留用原来的外籍员工，还专诚聘请了不少外籍高层管理人员。长实董事局副主席麦理思（ceorgeMagnus）是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾经任新加坡虎豹公司总裁，其间因业务关系与李嘉诚相识。
1979年，麦理思正式加盟长实。此后，长实与香港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。
李嘉诚十分器重他，这不仅因为他具有英国血统、名校文凭，更因为他是个优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，麦理思卸职，李嘉诚提升李察信为行政总裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信与李嘉诚在投资方向上意见难以统一。李察信离职，李嘉诚又雇佣另一位英国人，这就是当初名不见经传，后来声名显赫的马世民。马世民是英国人，原名西蒙·默里，1940年生于英国里斯特。
1966年，马世民来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。实际上，他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1979年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。
马世民来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚，平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”（港人对外国人的俗称）。
结果，这次会面给他俩都留下了十分深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
