在“没有品质，一切都是负数”理念的指导下，“蒙牛速度”震惊世人：2000年，蒙牛通过了中国绿色食品认证，IS09002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核；2002年，蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”，液态奶荣获“中国名牌产品”称号，并被列为国家免检产品，产品覆盖32个省、市、自治区和特别行政区；2005年“3·15消费者日”，蒙牛被获准使用中国消费者协会“3—15标志”，这一标志的使用许可对象要经过中消协严格的考察审核程序，从同行业中质量上乘、产品各项指标过硬的优秀企业中选拔产生；2006年4月，蒙牛成为香港迪士尼乐园惟一指定乳制品供应商；2007年1月，蒙牛成为NBA中国惟一指定乳品供应商；2007年6月，星巴克咖啡店中的牛奶由蒙牛集团提供。
目前，蒙牛已成为中国出口量和出口国家最多的乳品企业。随着公司海外销售额的进一步增长，2008年上半年，蒙牛预计将在欧美乳业发达国家建设中国乳业第一个海外研发中心，更快、更全面地吸取先进国家的科研成果，尽快转化为“中国创造”的竞争力。蒙牛确定新的目标，凭国际品质赢得全球乳业“20强”的入场券，用“中国牛奶”为全世界消费者创造优质生活。
8.“五察”布局模式
蒙牛的发展，首先是从“谋势”、“布局”、“定位”开始的。在蒙牛展开的一系列“布线运动”中，工厂布局是其成功生产管理模式的典范。
古人说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”经营企业也是这样，像孙子兵法所说，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
在牛根生看来，思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，胸怀决定事业。“没有棋局的成功，就没有棋子的成功”，每一个企业都要有自己的根据地。
牛根生认为，根据地的建立须“五察”兼备。这“五察”是指：一察市场如何，这是天时；二察地理如何，这是地利；三察政府如何，这是人和；四察成本如何，这是财情；五察民风如何，这是民意。天时、地利、人和、财情、民意，“五察”兼备，成败在己；“五察”缺一，成败由天。
在众多的参考地址中，蒙牛选择将总部建在盛乐，正是遵循了“五察”兼备的思想战略：“天时”在于当时中国乳业市场的蓬勃发展；“地利”在于内蒙古畜牧业的区位优势，以及盛乐经济园区周围荒野很多，便于拓展；“人和”在于当地官员勤政，思想解放；“财情”在于当时盛乐经济园区刚刚成立，地价较低；“民意”在于那里地处国家贫困县，人们渴望致富。此后，蒙牛的“五察”模式使其成为了当地的“龙头企业”，发展十分顺利。蒙牛从1999年底总部一期工程峻工投入使用开始，到2003年的5年时间里，在盛乐经济园区兴建了“五期工程”，所有工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。2004年底，蒙牛完成了它的市场布局、工厂布局和奶源布局。作为定位为“乳制品的专业制造商”的蒙牛，旗下产品可分为“三大系列”：液态奶系列，冰淇淋系列，奶品系列，分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。液态奶是蒙牛的主打产品。因此，根据市场战略的变迁，蒙牛液态奶共进行过三次大的布线：
第一次布线：内蒙古境内东西沿线
在发展初期，蒙牛有一个战略：“纯牛奶不走出内蒙古，冰淇淋走出内蒙古。”即牛奶工厂建在内蒙古，奶源采自内蒙古及周边草原带；而对奶源无严格要求的冰淇淋，则分散到全国。在这一战略下，工厂与奶源建设除了总部的一至五期工程，还向西延伸到包头、巴颜淖尔市等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。这个依托内蒙古大草原的阶段性战略，对凸显蒙牛牛奶“纯天然，无污染”的差异化卖点起到过积极作用。市场布局的全国性，与工厂布局、奶源布局的区域性，决定了蒙牛这个时期的主打产品为UHT常温奶。
第二次布线：黄河沿线
在发展中期，蒙牛大力发展酸奶等低温产品，以及乳饮料等对奶源不敏感的混合产品，于是，就近向省外延伸，在黄河沿线发展了河北、山西、北京、山东等加工厂与奶源基地。
第三次布线：长江沿线
这一时期主要解决的是酸奶等低温产品“产地贴近销地”的问题，同时，也不排除蒙牛下一步生产巴氏杀菌奶的可能性。
就在蒙牛布局根据地的同时，其主要竞争对手伊利也没有停下扩张的脚步。为了进军全国二、三线市场，伊利2006年投资12.8亿元，先后在湖北黄冈、安徽合肥、山东济南、四川邛崃、河北定州、苏州等地进行现代化乳品生产基地的扩建，配套基地的力量为伊利在全国更大范围内占领二、三线城市提供了巨大的资源支持。经过2006年的织网计划，伊利面对全国的产能、销售布局已经基本完成。
同年，光明、蒙牛为各自的企业战略定了不同的基调，两大乳业排头兵的行为也代表了行业发展的某种导向。光明乳业及其掌门人王佳芬“重现想象”，下决心做光明最擅长的事一一聚焦于新鲜乳制品。王佳芬高调打响新鲜奶保卫战，对抗伊利、蒙牛对其市场的进攻。与之形成鲜明对比的是蒙牛加重了酸奶和奶粉等项目投资。而伊利的战略如出一辙，在主打常温奶的基础上向其他产品延伸。伊利、蒙牛与重兵集结的光明三巨头都把目光盯在了新鲜乳品尤其是酸奶上，展开了新一轮的市场争夺。
2006年开始，牛根生在与湖北最大的乳制品企业武汉友芝友保健乳品有限公司合资建厂签约现场上，首次披露了当前蒙牛计划的四条线战略一一北部边疆沿线、陇海线沿线、长江沿线以及沿海线。在这四条线中，北部边疆和陇海线沿线的布局已经完成，此次落子武汉，再加上之前已建成的湖北当阳和安徽马鞍山两个独资工厂，沿长江一线的战略布局也已完成。与此同时提速沿海战略，准备布点浙江金华、广东汕头等地。这显然将分割光明在华东、华南地区的市场。此后，蒙牛还在马鞍山建立具有冷链条件的全套生产线。这时，伊利也在合肥建立了液态奶和冰淇淋生产线。而2005年伊利牵手福建长富，获得长富奶源，可以辐射华南、华东广大市场。面对伊利、蒙牛的步步紧逼，光明在华南市场的表现并不尽如人意，每年仅两三亿元的销售额。随着伊利、蒙牛酸奶的进入，以酸奶为利润点的光明压力陡增。在同行业竞争中，比较中国乳业三强一一蒙牛、伊利、光明的工厂布局，蒙牛的布局最为分散，如今已在14个省级行政区拥有20多个生产基地。蒙牛通过“进可以攻、退可以守、变可以换”的应变型布局，创业仅8年，便已与伊利、光明形成三足鼎立之势。这反映了蒙牛决策者的战略思维，也成为了蒙牛生产管理模式中的亮点。
9.捆绑经销商
赚取利润是企业和经销商之间长期合作的桥梁，传统模式是企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，还有就是用一些其他的激励政策来稳定与经销商的长期合作关系。蒙牛的激励政策，一是对经销商进行培训，以提高经销商的市场适应力；二是向经销商派股，用“捆绑”经销商的方式，让企业与经销商的利益一体化。
任何一个生产企业，都需要大量的经销商作为自己的市场支撑，经销商的力量，好比挖煤掘进过程中横竖夯实的木粧，即生产企业不可或缺的“撑子面”。企业对每一个市场的开发与巩固，都需要它们的肩膀和手脚，否则企业不但无法稳步前进，还要时刻担心坍塌的危险。一般的企业在和经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，还有就是用一些其他的激励政策来稳定和经销商的长期合作关系，捆绑经销商。
牛根生提倡的对经销商的激励政策，就是对经销商进行培训，以提高经销商适应新市场的能力。
在商场关系中，经销商处在生产企业和终端消费者之间，承担着两者间产品和资金传输的职能，是独立自主以赢利为根本的组织，是组织就有培训和学习的需求。为了让经销商对产品更有信心，让他们提高自身的组织运作效率，让他们深知自己的未来方向，企业应该将经销商视为合作伙伴、荣辱共同体，对他们进行全面培训，以使经销商们为企业尽心尽力，从而实现资源共享、强强联合、优势互补、真诚协作、全面服务，达到共赢。
一般而言，经销商在培训中最希望了解的就是，企业为进军市场所做的充分准备，包括市场分析、传播组合、渠道设计、促销方案乃至终端形象设计、人员培训教材，而且最好是已经通过实战的检验。而企业对经销商进行的培训，通常是介绍产品独一无二的卖点，强大的广告促销等市场支持，描绘无比美好的市场前景，最后不失时机地推出进货奖励政策，进一步演绎神话，通过如此几步市场培训，绝大多数经销商都会被成功洗脑，销售积极性大大加强。为了加强与经销商之间的沟通，牛根生带领高层管理人员和相关人员定期走访市场，在拜访经销商的同时与经销商进行沟通；定期召开经销商座谈会；在蒙牛的内部杂志或报纸上开设经销商专栏；在蒙牛的网络上开设经销商交流平台；设立经销商热线，等等。
现在，蒙牛的很多经销商表示，与蒙牛合作得到了很多收获，首先就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。蒙牛的竞争者也发现：蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。
企业与经销商之间不仅仅是产品买卖关系，更是基于长期利益的战略伙伴关系。蒙牛培训经销商的方法，为其他企业生动地展示了在与经销商合作的过程中，如何实现企业与经销商的双赢。重视经销商，为他们进行分层次的系统培训，必将被越来越多的中国企业采用。在与经销商合作方面,牛根生有其更高明之处一向经销商派股，吸纳经销商成为公司股东，组建真正的利益共同体和“蒙牛型”、“忠诚型”、“双赢型”的“三型”客户。蒙牛通过经销商入股的方式，与经销商建立长期的战略联盟，形成协同竞争与双赢的利益共享机制。这即是蒙牛推出的加盟商的概念，让企业与经销商的利益一体化。
连锁店经营形式，可说是20世纪中规模最大的营销模式。它的宗旨是连锁总店尽最大可能去帮助加盟者，让一个不怎么熟悉产品的加盟者从一个门外汉，能借助总部的品牌、商品、服务、培训以及营销模式，迅速成为一个专业人士，以达到能够自如地提供给终端消费者满意、放心的产品与服务，并在其中获得总部给予的相应回报，实现总部、加盟者、消费者“三赢”的局面。
蒙牛产品营销的过程中所采用的连锁加盟方式是：在内部，蒙牛连锁事业本部是蒙牛乳业集团所属第四事业部，公司的目标是通过创建蒙牛连锁专卖店，掌握通路，掌握未来，展示文化，最终实现品牌经营。
蒙牛连锁总部于2004年1月8日经蒙牛董事会通过，正式组建，并聘请了多位资深的连锁专业人士，作为连锁总部的管理人员。在短短的几个月时间内，全国已有近30个地区组建了子公司，并在很多城市开设了直营、加盟店。
蒙牛的经销商既是客户又是股东，一方面通过代理赚取生意上正当的、合理的利润，另一方面又具有双向监督与配合的身份，享受企业分红等多重利益。每一个客户都很清楚，经营好自己的市场所获得的长期利益，更多着眼于市场长期有序的建设，共同关注“蒙牛”未来的发展前景。这就是牛根生提出的蒙牛经典的“双赢合作，共同发展”的模式。
蒙牛的销售政策中没有返利，这种政策有效杜绝了窜货砸价的根源，蒙牛在对待经销商的激励方面，主要是传递百年大业共同发展的思路，引导经销商看好企业发展的前景，同时对经销商进行培训激励，以提高经销商适应新市场的能力，蒙牛通过增股派发，与经销商紧密捆绑、荣辱与共，指导经销商掌握赚钱方法，而不是赚钱的短期行为。
牛根生对渠道评估及考核方面分类较细，对经销商配送、网络、市场覆盖率能力考评最为关注。牛根生掌控渠道的策略，主要是给予经销商广阔的利益空间，并严格要求经销商投入一定的人力和物力，全面建设网络渠道。
加盟蒙牛的方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商，另一种是直接做专卖的个人专卖店。片区加盟商对个人专卖店有管辖权和配货权。
连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。
蒙牛在全国拥有2000多个经销商，所谓的“经销商转加盟商”是指弱化传统经销商“分”的功能，提升经销商的销售能力和对市场的熟悉度、把握度。牛根生计划用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。
蒙牛的变革，目的是想实现和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。这和娃哈哈的“联销体”有异曲同工之处。“一旦蒙牛如愿实现5年后全国15000家专卖店的布网，则拥有了自己稳固的销售终端”。
经销商转变为加盟商后，将被完全捆绑一一不能经营其他的乳业品牌，只能经营蒙牛品牌产品。也就是说，一旦其选择了蒙牛，那就是孤注一掷一一一个片区加盟商首先要向蒙牛公司交25万元加盟费、25万元保证金和5万元权利金等，要启动区域市场，前期的投入就达100多万元；个人专卖店则要一次性交付5万元。
牛根生一贯注重对终端的投入。在蒙牛开辟各地销售市场时，常以大手笔挖掘当地的销售人才。蒙牛的大区经理基本都持有公司股份，也就是说公司和经销商是一个利益共同体，这和其他公司的经销商体系有很大区别，这是牛根生笼络稳固经销商队伍的关键之举。
在市场竞争日趋激烈的今天，经销商与厂家配合的好坏已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。而经销商的生存与发展，与企业也有密切的关系，企业与经销商的合作状况，直接影响二者的切身利益。只有双方共同努力，精诚合作，才能够实现双赢。
10.培训消费者
世界整合营销传播之父唐E.舒尔茨博士说过这样的两句话：旧有的传统营销观念是“请消费者注意”，而整合营销传播则是“请注意消费者”。企业的产品最终要让消费者心甘情愿地买走，而不能强迫，企业当然要关注消费者，企业当然要“注意消费者”！
经销商注重“销”字，关注市场的因素更多，对产品选择与推荐的过程，对厂家产品的支撑，是一个流通有无的产品通道，是一个供消费者选择的巨大货架；消费者注重“消”字，正如条条大路通罗马一样，它不管渠道如何，却是选择“享受产品”的过程和结果，厂家的投资回报，到了这一环节才完成了最后的使命。
