欧姆龙公司在招聘人才时，不会去看学生的毕业学校，也不会问他的父母是谁，一切由他本人的能力与素质说话。在该公司设计的综合评判表上，所有学生的毕业学校是隐去的，这就避免了成见和偏见。这种不问大学名称的录用方式，吸引了更多应聘者前去应聘。
IBM是一家技术背景很强的跨国公司，但在招聘人才时，对应聘者的专业背景也并不严格要求。IBM招聘人才的第一关是笔试，主要测试学生的综合素质，而且笔试题中没有任何关于计算机知识的内容。IBM这样做这有两方面原因：一是招聘的岗位覆盖面较广，不是所有的人员都从事IT技术，如果应聘技术岗位，在将来的面试中会有专门部门来进行考核；二是IBM更看重应聘者的潜能，看他是不是一块可造之材。笔试题目类似于GRE、GMAT考试，时间很短，有一些题目要求应聘者在一组数字和图形中排序、找规律等等，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者由于紧张，头脑变得混乱；而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，便可以测试出应聘者的综合反应速度、判断能力以及心理素质等综合素质能力。
有着百年悠久历史的大型跨国石油公司荷兰皇家壳牌集团，在招聘员工时，也尤其看重应聘人员的本质性的综合能力。面试过程中，面试官根本不会问应聘者专业方面的知识，而是抛出一个工作中的业务案例，这个案例不一定有正确的答案，主要看应聘者将用什么样的思路去分析、去解决这个问题，能不能从千丝万缕的联系中发掘出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。有时公司提出的问题会显得不着边际，应聘者完全要凭自己的想法去判断而不能依靠书本上的知识去分析去解决，这样面试官就会看到应聘人员潜藏的真正能力。可见，公司完全不是从应聘者所学的专业入手，而是从综合能力上去判断他是不是壳牌所需要的员工。
在蒙牛也是同样如此，其企业文化的“四个98%”中，有一点是“资源的98%是整合”。而人才的调度是企业整合资源的重要组成部分。我们可以把企业看作一个整体，老板与每一位员工都是其组成部分。马克思主义哲学讲，整体和部分是对立统一的关系。整体统率着部分，决定着部分，起主导作用；部分影响着整体，处于从属地位。在一定条件下，关键部分也决定着整体的发展。办事情要从整体着眼，寻求最优目标；搞好局部，使整体功能得到最大发挥。企业要最大限度地盈利，关键是要搞好资源整合。
其实，人力资源管理最基础的一点就是企业管理者要知人善任。每一个人之所以能够在一个岗位上任职，就是因为其具有岗位要求的专业技能。每一种工作岗位都需要拥有相应能力的人才。所以，企业管理者要做的就是把拥有专业技能的人分配到相应的职位上。
14.末位淘汰制
“物竞天择，适者生存”，牛根生在人力资源管理上所施行的“末位淘汰制”，是使蒙牛能够更好地面对市场竞争、整体生存的必然选择。
牛根生认为，对于企业员工来说，“区分使人进步”，而且，“及早地区分是一种长远的仁慈”，对落后者予以警示，促使其及早改进，对其整个人生来说也是一件具有积极意义的事情。
随着市场竞争的加剧，“末位淘汰制”在全球企业界被普遍使用。这其中最负盛名的无疑是通用电气公司的“活力曲线”。即各层管理者每年要将自己所管理的员工进行严格地评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类），以及10%的落后员工（C类）。C类员工还要视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用电气公司在杰克·韦尔奇的带领下，
在近20年的时间中市值增长30多倍，杰克·韦尔奇也当之无愧地成为最具价值的经理人。杰克·韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切。”
企业通过不断地识别人与人之间的差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。作为绩效考核体系中的一种制度，“末位淘汰制”的目的便是通过一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率和部门效益。
在蒙牛的管理体系中和管理机制中，牛根生引进了一套由海尔集团总裁张瑞敏率先提出的OEC管理模式。随着蒙牛的成长，它已经成为具有蒙牛特色的OEC管理。
OEC管理，其中“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone”（每个人）、“Everything”（每件事）、“Everyday”（每天），“C”代表“Control”（控制）、“Clear”（清理）。OEC的整个含义是全方位地对每个人每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清曰高”，对每天的工作质量都有1%的提升。这意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定计划执行，每日把实施结果与计划对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的日日控制与事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
牛根生在运行这套OEC管理机制时规定：每位员工上班的第一件事情是填写“三E”卡，将一天的工作内容、完成标准以及工作措施清晰罗列，做到工作有计划、计划有步骤、步骤有落实、落实有检查、检查有考核、考核有评比。每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，并将考核结果在“OEC看板”上用不同的颜色体现。这在员工中也就形成了一种“赛马不相马”的机制。三个月考核结果均不合格的员工，表明他在蒙牛已经没有岗位了。
这种考核实际上就是一种末位淘汰机制。蒙牛施行的“末位淘汰制”，是指企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰（辞退或调岗）的绩效管理制度。
哈佛商业评论认为：末位淘汰制是把“双刃剑”，末位淘汰制的争论由来已久。
有人认为，实施末位淘汰制的目的不仅仅是淘汰末位，而是施加动力推动组织的整体进步和优化。实施末位淘汰制的基本思路有二，一是通过实施末位淘汰制精简人员和机构；二是变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。“物竞天择，适者生存”、“末位淘汰”都是企业为了应对竞争、为了整体生存的必然选择。这就是古人所谓的“生于忧患，死于安乐”。对员工来说，“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，对落后者予以及时的警示，促其及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。
也有人说，末位淘汰制有极大的消极意义。其基本假设是员工是不自觉的、天性懒惰的，如果不以辞退为威胁，员工就不会努力工作。如此，员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强，这样就严重影响了合作团队的形成。
牛根生在施行“末位淘汰制”的过程中，一直竭力发挥其积极作用，尽量避免或减少其消极的一面。实际上，蒙牛的末位淘汰制相对于大多数企业来说，是很具有人性化的，力求“事业留人、感情留人、待遇留人”，所以对于在原岗位上淘汰下来的员工，会给予他们一个月的待岗时间，让他们根据自己的能力，在公司里寻找更适合自己的岗位。
适合的才是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，很可能适得其反。无论是“末位淘汰制”还是“公布最好的”，都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动管理者和员工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。
没有一种制度是完美的。既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
因此，企业在使用“末位淘汰”制时，能始终本着“公开、公正、以人为本”的原则，尽可能采取科学的综合评价方法，形成制度，旨在不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而“末位淘汰”这四个字，就会变得人性化而且更合理。
