在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说，“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”
阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。通过这些，马云总结出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适。”
阿里巴巴会给予其员工三样东西：一是良好的工作环境，即良好的人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是手中的股票；三是个人成长。
第三点是非常重要的。马云认为，企业要成长首先要让员工以最快速度成长，要让人才成长呈良性循环。马云说：“我训练干部管理团队，要求他们在问题发生之前就把问题处理掉。你做的任何决定都关系到公司3—6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面的人超过你，你才是一个领导人。”
除此之外，阿里巴巴还会对员工进行大量培训，正在形成系统的“学习制度”。阿里巴巴在员工培训、干部培训上面投入很大。马云认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。对于被雇用的人才，马云采取的是“请进来、送出去”的策略。“请进来”，是指吸纳优秀的人才加盟；“送出去”，就是与一些MBA学校和培训班合作，把员工送出去学习。
另外，阿里巴巴还实行轮岗制度。业务经理定期在全国城市之间大调动，让他们调换眼光、适应不同的环境，这是培育“拥抱变化”能力的措施之一。
在人力资源竞争激烈的今天，到竞争对手一方挖人才成了许多公司的策略。阿里巴巴却坚决排斥这种做法。马云说，“挖墙脚”不符合阿里巴巴的价值观，他不希望挖过来的员工变成不忠、不义、不孝的人。
“从竞争对手那边挖来的人，如果让他说，他对自己的旧主不忠；如果不说，他就对现在的新公司不孝；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就不义了。”
马云不去别人的公司“挖”人，也坚信没人能够从阿里巴巴把人“挖走”。他曾经颇自信地说：“天下没有人能挖走我的团队。”
阿里巴巴内部有规定，任职主管以上职位的人，必须在海外受过3—5年的教育。马云说：这是个死命令。一起创业的那18个人，可以当连长、排长；团长、师长以上的人，我通通从外面请。一支军队只有团长、师长也不行，得有一大批敢冲敢杀的连长、排长。这就是阿里巴巴的文化，东方和西方相结合的企业文化。
“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”
阿里巴巴的绩效考核中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”会通过业务培训来提升他们的专业素质；而对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。马云总结说：“造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来，到时候，有没有马云已并不重要。”
马云认为，办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。
中国是世界制造的大工厂，廉价的劳动力，熟练的技术操作，低成本的资源，促使中国中小企业的竞争力明显优于同类行业的国外企业。然而，这种优势并不能很好地展现出来。造成这种情况的出现，主要是因为信息不对称，国内众多中小企业无法通过一个很好的平台与世界接轨。外界无法知道中国内地的情况，而内地也无法了解外边的需求。
如果能够解决这个问题，不仅可以帮助中小企业走出去，同时这也是一个具有丰厚回报的商机。马云非常清楚地看到了这一点。为了使这些中小企业走向世界，他推出了一种全新的商业模式一“中国供应商”服务。马云要让所有相信和使用这个服务的中国中小企业成为国际供应商。
《马云如是说——中国顶级CEO的商道真经》中对“中国供应商”有简单介绍：“中国供应商”作为一项服务就是帮助中国中小企业走出国门，和更多国际供应商携手合作。在互联网出现之前，这些企业更多的是依靠“商品目录、指南、贸易展和合同”等来寻找和国外合作的机会。然而，这个成本是高昂的，并且广交会的展位并不向中小企业开放。因而这些中小企业要获得订单需要付出更高的成本。互联网问世以后，一些中小企业得以通过网络与千里之外的买方不受限制地互通信息。但是这种情况并不容乐观，当网络信息开始泛滥，这些网站很快就被淹没，而且中小企业又没有自己的特定语种的网站，因而访问他们网站的外贸客户就几乎等于零了。
针对这种情况，马云提供了很好的平台，他把问题都由“中国供应商”来解决。形象地说，实际就是马云在网上建立的一个虚拟市场。马云对这个市场做过一个比喻：
我认为办一个市场就是办一个舞会，舞会里面有男孩子、女孩子，如果要把他们都请进来很难。所以我们的策略就是先把女孩子请来，再把优秀的男孩子请进来，这个市场就会越来越大。
阿里巴巴上的会员分为两种：一种是中国供应商；一种是诚信通会员。“中国供应商”服务主要面对出口型的企业，依托网上贸易社区，向国际上通过电子商务进行采购的客商推荐中国的出口供应商，从而帮助出口供应商获得国际订单。阿里巴巴的B2B业务中，前面的一个“B”指的就是中国供应商。其所提供的服务包括建立独立的“中国供应商”账号和密码、建立英文网址，让全球220个国家和地区逾680万家专业买家在线浏览企业。具体内涵简单地说包括三个方面：
1.帮助客户展示它们的产品及企业，展示分为初级静态展示和高级动态展示两种，具体采用何种方式展示由企业自己做主；2.搜集客户的产品并由阿里巴巴统一带到各种国际展览会参展；3.对中小企业进行一些基本的应对外商的礼仪知识辅导，以便更好地进行沟通和交流。
阿里巴巴的“中国供应商”服务推出后，马云首先利用免费的方式吸引中小企业者，相对于中小企业参加广交会的十几万元入场费而言，这绝对是一个非常大的吸引力。随着人气的逐渐增加，“中国供应商”的有偿服务也提上日程。
阿里巴巴初期是一个以BBS形式出现的公告板，买方和卖方可以自由地在这块公告板上发布自己的信息。但是，随着信息量的增加，这些BBS形式的公告板变得不够用了。于是马云把一个公告板变成了多个，把产品信息进行分门别类。买家会员在登录网站后可以通过搜索引擎找到自己所需要的类目，然后在这个类目下面看看卖家所卖的东西是否有适合自己的东西。
尽管这是一个看似非常良好的改进，但是问题也出现了一买家进入一个类目后，通常只会对于前几页的产品信息特别关注，而对于后面的关注就越来越少，这样对于众多的卖家是不公平的，因为它们都希望自己的产品信息能够排在前面。
马云为了给不同规模的企业以同等的机会，提出了一个新的规则，就是“更新”。马云规定，谁更勤快地更新自己的网页，谁就有可能被排在最前面，进而得到属于他那个产品类目中最多的问讯和成交机会。这种规定既解决了因为不公平而产生的争议问题，又吸引了更多的卖家来光顾。
开放了一年免费的服务，马云认为“中国供应商”应该进入营利的阶段时刻了。但是如何收费又成了问题。“因为互联网免费的观念太深入人心了，而且阿里巴巴也确实一直用免费来吸引客户。如果要在原来的服务上收费，会引起用户的不满，所以一定要增值，增值了，客户才会为你的服务心甘情愿地掏钱。”马云在一番苦思之后，终于想到了一个办法，就是出售卖家非常看重的产品信息排名，而不采取原来的更新方式。所谓卖排名，就是用户通过缴纳一定的费用把自己放在第一网页上的位置固定一段时间，以便得到更多的成交机会。
这样的切入方式降低了“中国供应商”的获利难度，但也带来一些问题。马云知道，对于“中国供应商”的会员来讲，说服他们进行第一次投入并非难事，但是要争取其他的中小企业来投入却是一项艰难的事情。马云为了启动这个项目，采取了一定的措施。“我们在阿里巴巴里找出一批资格最老的会员，以他们为发起人来启动这个市场。他们是最了解阿里巴巴的一批人，知道排在一个产品类目的首位对企业来说意味着什么。”
马云通过发起人制度来启动这个项目，是希望通过口口相传的方式来进行推广，降低客户启动的难度。虽然这在开始遇到了很大的困难，但是在用户切身体会到其中的好处之后，一切都变得简单起来。经过一段时间的观察，“中国供应商”的续签率高达70%，远远地把其他竞争对手思在了后面。
阿里巴巴给“中国供应商”的普通会员在网上提供一个网络空间，客户可以在上面发布产品的信息以及10张产品图片，同时阿里巴巴会将其行业收录进不同的光盘中，定期参加国外的一些展会，提供样品展示、行业手册推广、供应商光盘和买家匹配服务（阿里巴巴工作人员现场为买家提供供应商匹配服务）。“中国供应商”的高级会员除了享受以上的服务外，还能享受一项在阿里巴巴内部的信息排名服务，会员可以为公司制定8个关键词，还可以为每个产品制定3个关键词，当买家搜索这些关键词时，可优先看到其产品信息。
2001年，“中国供应商”已经实现了马云的赢利计划，正式转入了获利产品。马云在不断完善它的服务时，还加大对它的宣传力度。2003年，伊拉克战争打响之前，马云利用事件营销的方式，在美国CNBC电视台投放大量广告；随后，中国内地又出现了“非典”疫情，两者加到一起，国际商务来往一时间涌向网络。据阿里巴巴自己统计，“非典”肆虐的2003年第一季度，网站的注册会员增长50%、点击率增长30%，“中国供应商”以非常速度成长。2004年，阿里巴巴“中国供应商”项目的总会员数达到6000多人，而会员费的起步价也由原来的1.8万元，增加到4万元，如果加上一些在主控页面上的广告形成的套餐，会员费的最高价值可以达到20多万元。此时，这一个项目已经给阿里巴巴带来了数以亿元计的营业收入。
“财富并不只是金钱，诚信才是世界上最大的财富。”马云坚信，“这会是一张门票，未来人们通过网络交易时所必须手持的门票。”
诚则达，信则通，诚信通天下。一个企业的日常交往，诚信被视为根本。在互联网这个虚拟的世界里，诚信尤为重要。马云创建的“中国供应商”，为中国更多的中小型企业走出国门创造了极大的发展空间，提供了足够大的市场。但是这个市场上仍然面临一个无法逃避的问题—诚信。如何在这个虚拟又现实的网络里构建一个诚信的世界，是阿里巴巴思考的新课题。
马云敏锐地感觉到：“电子商务是在虚拟的网络平台上进行的，如果没有诚信，最后就做不成生意。”诚信问题如果不能很好地解决，将会成为阿里巴巴未来发展的一个瓶颈。因此他试图构建一个更为真实的互联网商务世界。马云坚信：“这会是一张门票，未来人们通过网络交易时所必须手持的门票。”
为了给会员建立一个良好的诚信商务社区，马云做了两件事：把传统的认证服务与网上的互动特性相结合，把过去的和将来的手段相结合。在阿里巴巴，厂商不仅要建立起信用，还要展示产品，这两点也是所有商业行为中不可缺少的重要组成部分。只有这样才能够给会员在网上建立一个活的档案，记录买卖之间的基本情况。因此，阿里巴巴开发了诚信软件一诚信通。
诚信通其实很简单：如果想要和阿里巴巴上的某家厂商做生意，可以先在网上查阅它的诚信通档案，以及众多客户对它的信用评价、获奖情况，等等。一个信用情况良好的企业，自然能够更轻易地找到合作伙伴。
当然，一个信用体系的成功建立，并不是它要把多少不守信用的人排除在交易之外，而是在于这个体系能够约束现实人们的失信行为，从而使交易变得更加简单可行。因此，马云的诚信通实际上是采取了一些传统的手段，并不是一些单纯的技术手段。因为从某种意义上来说，使用技术手段来解决诚信问题无异于缘木求鱼，因为诚信是要以客户成熟的消费心理为基础，以法律和技术为保障的。
诚信通的创立有着特别的意义。采购方可以查看诚信通会员的资料和各种消息，再根据自己的要求来进行网上商贸。这种透明交易是一种诚信交易的表现。只有诚信，才能获得消费者的信任，才能使网上电子贸易得以深入人心，发展壮大。
马云提出了“简单、可信、亲切”的要求。马云要求阿里巴巴上的一切商业信息，都必须经过信息编辑的人工筛选，这个要求从阿里巴巴创业时开始，一直坚持到现在。马云坚持说：“商业世界就是必须可信，与互联网其他领域强调自由是完全不同的。”如果发现一些看上去不那么真实的信息，阿里巴巴的工作人员会先进行删除，然后给发布信息的会员发一封电子邮件，把网站没有发布这条信息的理由告诉会员。
2001年8月，阿里巴巴在国际站首推诚信通服务。诚信通与中国工商银行及另外几家商业调查机构合作调查会员的信用情况，这使得企业更加放心通过阿里巴巴达成交易。
