在蒙牛，“竞争对手”这个词是被另一个词一“竞争队友”所代替的。虽然说市场经济中的竞争并非是一种战争，而是一种博弈，但是，“对手”与“队友”的观念转变，却是需要一种境界才能达到的。富有中庸伦理的牛根生做到了。在牛根生的办公室，可以看到一侧墙面上挂着其称之为“竞争队友”的战略分布图。牛根生对媒体解释说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以‘伊利’为例，我们不希望‘伊利’有问题，因为草原乳业是一块牌子，‘蒙牛’‘伊利’各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’‘伊利’在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。‘蒙牛’和‘伊利’的目标是共同把草原乳业做大，因此‘蒙牛’和‘伊利’是休戚相关的。”
有人说，“蒙牛”起步创业就是站在“伊利”这棵“大树”的浓荫之下成长起来的。这话有一定的道理，牛根生和蒙牛高层也多次在公开场合有过相似的表示。在本已竞争激烈的中国乳业，要创建自己的品牌为名牌，对于“蒙牛”这样行业排名千名之外的“小树”来说，犹有登天之难。然而，正是“蒙牛”的当家人牛根生用自己的成长感悟，将竞争对手看成了踏板，借着“大树”的名望巧妙地打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号，在令人想像不到的短时间内，不仅仅把除“伊利”外所有的其他竞争对手都思到了脑后，更为重要的是让“蒙牛”品牌一飞冲天。
所以，后来有许多评论都认为，当年在伊利的时候，老总郑俊怀认为牛根生由助手变成了“对手”，影响了自己对伊利的控制，他解决的方法是让牛根生离开；而后来当蒙牛壮大以后，牛根生就真的成了他无法轻易解决的对手了。而对于牛根生和蒙牛来说，郑俊怀和伊利除了“都是大哥”外，也是最大的竞争对手。蒙牛的内部资料披露，企业的第一个五年计划就是针对行业老大哥伊利的，即明确要超过伊利。
36.化危险为机遇
牛根生和他的蒙牛不仅具有危机意识，更具有非凡的化危险为机遇的大智慧。哈佛观点认为成功本身就是一种危机。美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼曾经说过，危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。化危机为机遇是一种毫不逊色于点石成金的神奇功夫。
古语说：“塞翁失马，焉知非福”。又说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”（《老子·五十八章》）意思是祸与福互相依存，可以互相转化。比喻坏事可以引出好的结果，好事也可能引出坏的结果。
唯物辩证论也讲矛盾的双方在一定条件下可以互相转化。祸福都不是由人定的，人世间是变化无常的，好的事情也会变坏，有的时候坏的事情也会出现好的方面。
拥有大智慧的人往往善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。牛根生在这方面可以称得上是行家里手。
蒙牛成立的第二年，广告策划就提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙古乳业市场的第一品牌当然是伊利，名不见经传的蒙牛当时连前五名也挤不进去。但是，蒙牛人的智慧也就表现在这里。在牛根生和管理层的统筹下，蒙牛把标杆定为了伊利，就这么不显山不露水地把弱小的蒙牛推到了消费者的视线以内，给消费者一种蒙牛很有潜力的印象。首先，蒙牛把这个创意用在了户外广告上，地点就选在呼和浩特。蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市民发现，道路两旁冒出了一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
随后，蒙牛还在冰淇淋的包装上，打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，等等。表面上看，牛根生似乎是在为伊利和兴发免费做广告，而具备战略眼光的人都会明白，牛根生实际上就是为自己做广告，并降低了来自伊利等强势企业的敌意。
这种看似吃亏的安排，实际上却是“狐假虎威”的智慧演绎，这样一来，原本默默无闻的蒙牛，几乎一夜之间就遐迩闻名了。牛根生就这样借“他山之玉”，轻而易举地达到了内蒙古人人皆知牛根生和蒙牛奶品牌的目的。
然而，蒙牛这一品牌不仅如愿推到了其“上帝”的视线范围之内，也同时不受欢迎地揉进了相忌的同行眼中。这就叫做“福兮祸之所伏”，接下来，那些隐伏的灾祸便开始暗涌潮动了。据一系列跟踪报道，2004年3月4日，湖北省武汉市中百、华联等超市发现16盒被做过手脚的蒙牛牛奶，其中有7盒被注射了有害物质甲醛。蒙牛报案，武汉市公安局当即介入。为了保障消费者安全，当天晚上，牛根生紧急传令将当地货架上的所有产品全部收回，换上新的产品。3月5日，呼和浩特市副市长吕慧生受市委书记牛玉儒的委托，赶赴湖北处理“武汉事件”。
2004年3月23日，广东佛山市工商、公安、消防等部门及媒体收到匿名信，称“有人在蒙牛牛奶里投毒”。有关部门立即发出通知，停止销售蒙牛所有产品。随后，佛山市政府在学校等公共场所张贴公告：不准喝蒙牛牛奶，不准吃蒙牛雪糕。一些地方电视台则以字幕形式，反复播放禁购禁食蒙牛产品的通知，该“禁令”迅速波及到广东全省，随即，退货电话及传真如雪片般飞向蒙牛总部。
2004年3月25日，湖北省工商、消协等部门及《湖北日报》等媒体也收到了匿名信。当天，省工商局、省卫生厅卫生监督局等单位匆匆下发《紧急通知》。同日，为了绝对保障消费者的安全，蒙牛公司将湖北所有商家货架上的牛奶全部收回。而内蒙古自治区党委书记储波、主席杨晶高派出副主席赵双连专程到湖北协调此事。
于是，也几乎是在一夜之间，在半空中刚找到舒服位置的蒙牛“倏”地跌落到了冰凉的地上：蒙牛整个的牧场、工厂、市场，都笼罩在不法竞争对手制造的巨大阴影之中，人心惶惶。蒙牛面临企业发展史上最“黑暗”的时期。
媒体甚至评论说，其影响不仅是国内的，而且是国际的。因为处在“大黑暗期”的蒙牛，当时正在筹备上市，针对所发生的一连串不利事件，蒙牛受到过中外人士的连连质询。
如何在危机到来时面对公众、面对媒体，如何化危险为机遇，如何重塑企业形象？这些都是需要牛根生亲自解决的棘手问题。这一系列针对蒙牛的不利事件所造成的后果实在是难以估量。
其实，遇到这样的危机，只要是蒙牛人，谁都不会没有一种遭受重创的感受。但遇到挫折时，是不能一味哭泣的。当务之急是化解危机。据蒙牛的相关资料透露，蒙牛高层综合方方面面的信息后的基本看法是：第一，这极有可能是一个由竞争对手幕后操作的黑恶集团，核心目的只有一个，搞垮蒙牛；第二，这也极有可能是一个即便抓住恐吓分子也永远无法揪出幕后黑手的“无头案”；第三，不排除纯粹为钱而来的可能性，但行为太过反常；第四，这帮人一旦走上不归路，就会不择手段，因此，蒙牛的“大当家”随时有生命危险。
经过各方面的密切合作，案件终于破获，还蒙牛一个清白。据媒体报道，针对蒙牛的案件告破后，公安机关做出三点裁决：一、公开道歉；二、赔偿损失；三、保证今后不再发生类似事件。在征求蒙牛意见时，牛根生说，第一项，人人都有面子，西部乳业品牌是个更大的面子，一荣俱荣，一损俱损，所以，公开道歉的事就免了；第二项，有它不多，没它不少，也不用赔了；但第三项务必坚持：下不为例，永不再犯。
危机到此是化解了，但牛根生却不是“到此为止”，他还要“寻找攻破谣言、重建消费者信任的载体”。
“塞翁失马，焉知非福。”正当蒙牛遭遇蓄意捣乱恐吓分子的袭击、部分产品被迫撤架、市场上谣言四起之际，蒙牛产品以其优异的品质，继成为“航天员专用乳制品”之后，又成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的“运动员专用产品”。本来公布这一认定的时间计划安排在5月1日，但是，鉴于蒙牛当时面临的严峻情况，蒙牛管理层决定，4月12日提前召开新闻发布会。
在这非常时期关键的一次新闻发布会上，牛根生作了“平时加杯奶，赛时更精彩”的主题演讲，引起热烈反响。随后，百余家媒体先后发表了“中国奥运军团的秘密武器”、“中国奥运军团的能量之源”、“天上航天员，地上运动员”、“平时加杯奶，赛时更精彩”等系列报道，还有许多媒体刊登了奥运冠军与世界冠军“示饮”蒙牛牛奶的场面。
如此一来，消费者心中的“不怕一万，就怕万一”的顾忌自然烟消云散了。蒙牛在市场上的艰难局面开始迅速扭转。
“乐观者在一个灾难中看到一个希望，悲观者在一个希望中看到一个灾难。”如果牛根生没有化危难为机遇的信念和勇气，难以想像蒙牛会有今天的这种大气象。
37.强强联合
牛根生说：“蒙牛作为中国乳业的晚辈，始终视同行为队友，而不是对手。我们深信，让锅里的饭增加10倍，远比你在我碗里抢一勺饭、我在你碗里夺一块肉来得重要。”作为“企业生态圈”里的一员，都要千方百计让锅里的饭增加，使其始终能满足所有成员的需要。为达到这样的目标，“企业生态圈”里的成员齐心协力强强联合是必要的，也是有效的。
强强联合就是两个基本对等的大企业合并，合并后的企业可以以两方企业的任一个作为法人主体，也可以成立一个新的企业来取代两者。强强联合是指两个优势企业把各自的优势结合起来形成更强大的实力。强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力的增强、市场份额的扩大、盈利水平的提高。
俗话说“独木不成林”一一单个企业只是独木一根；“众人划桨开大船”一一企业强强联合才能推动整个行业质的飞跃；“众人拾柴火焰高”一一众多企业都不遗余力地贡献出自己的星星之火，才能形成燎原之势。蒙牛人说：“经济学原理告诉我们，让中国人均饮奶量由10公斤增长到20公斤、30公斤，这就是我们所要改变的最大的气候……我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为‘企业生态圈’……明确了‘企业生态圈’这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑……蒙牛作为中国乳业的晚辈，始终视同行为‘队友’，而不是‘对手’。我们深信，让锅里的饭增加10倍，远比你在我碗里抢一勺饭、我在你碗里夺一块肉来得重要。”作为“企业生态圈”里的一员，都要千方百计让“锅里的饭”增加，使其始终能满足所有成员的需要。为达到这样的目标，“企业生态圈”里的成员齐心协力强强联合是必要的，也是有效的。
牛根生是从伊利出来单干的。对伊利来说，蒙牛的出现及其所打出的口号“创内蒙古乳业第二品牌”简直是异想天开、蚍蜉撼大树一可笑不自量。然而，于蒙牛来说，给自己定的目标远大些，既有压力，更有动力。牛根生与他的蒙牛人更愿意相信竞争的最高境界是“竞合”。小学课本里有一篇《狼和鹿》，讲的是一百多年前，凯巴伯森林的居民为了保护鹿群，大量捕杀狼及鹿的其他天敌。结果事与愿违，鹿大量病死，森林也被严重破坏。人们总是容易为眼前利益所驱使，做出一些将来后悔不迭的事情。这篇课文深刻地告诉我们，自然界中的万事万物之间存在着密切的联系，破坏生态平衡将会给自然环境带来无法想像的灾难。
这一启示同样适用于市场经济。在市场经济条件下，企业要走可持续发展的道路，在竞争中不断获得提升。
伊利前老总郑俊怀出事后，一些媒体纷纷猜测，郑俊怀出事后草原乳业将出现怎样的变局。有人曾作过四种预测：一是蒙牛伊利合二为一，更大更强；二是蒙牛失去伊利的对峙，活力锐减；三是伊利一蹶不振，蒙牛风光无限；四是蒙牛鉴于“城门失火，殃及池鱼”的教训，主动施救，拉伊利走出水火之境。
然而，伊利比人们想像的更坚强，蒙牛也比人们想像的更稳健，所有的预测也都失去了它的可信性。据知情人透露，其实即使在当时那样的情形之下，牛根生内心深处仍然在激荡着一个理想一中国乳都。因为，“草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半”是牛根生常挂在嘴边的一句话，而如今的蒙牛人也认为，就品牌而言，实际上蒙牛与伊利早已有所“合”。
人常常说一山难容二虎。但是何必非要两只老虎斗得两败俱伤呢？竞争的最高境界是“共赢”，两只老虎也是可以互利互惠的。
企业强强联合是企业间实施经营资源长期共享的一种有效方式。强强联合对于企业规范组织机构和运行机制、推进优势互补、增强竞争实力等方面都有积极促进作用。
根据中国方方集团有限公司董事长方培敏《股份合作制企业要走强强联合之路》一文的分析，实行强强联合，其一是有利于企业重组管理机构，降低管理成本；其二是可促进企业加强内部配套，减少交易费用；其三是能够拓宽融资渠道，加大技改投入；其四是可置换场地，搞好资产经营；其五是可调整产业结构，培育新增长点。
通过大企业之间的联合，能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。
朱少柳在《品牌联合大趋势一蒙牛与皇明合作的战略构想》一文中说，现今，优势品牌的联合已经成为品牌成长的新趋势。比如，娃哈哈与腾讯QQ的在线战略联盟，可口可乐与传奇在线游戏的无缝对接，《赢在中国》通过资源整合有效地实现CCTV、YAHOO（中国）、中国联通、IDG等优势品派的结盟合作，成功地衍生了创业资本的新品牌……品牌联盟的出现既反映了当前市场国际化发展的潮流，也是企业规模扩大日益显著的成本压力和市场压力下的选择，在利润分享的同时实现企业发展的多赢局面，代表了新经济成长中的品牌发展的方向。
