不仅如此，蒙牛在一系列举措奏响凯歌之后，又提出了一个新策略：让有钱人出资建设奶站，提供奶源，自己不花一分钱。众所周知，奶制品生产企业必须保证稳定的奶源，要保证稳定的奶源就必须筹建许多奶站，而建一个奶站一般情况下需要花费40万元。牛根生另辟蹊径地提出了让有钱人出资建奶站的策略，取得了极大的成功，社会各界反响强烈。蒙牛没花一分钱就为自己建立了奶站，获得了奶源。让有钱人出资，然后为自己企业供应货源，不是等于自己没投资白收益吗？牛根生的算盘打得十分精明。
1999年5月，牛根生在接受采访时说：“我们的企业结构称它为‘哑铃型’都不算贴切，应该称它为‘杠铃型’。什么是‘杠铃型’？就是搞‘虚拟联合’：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间一这就是目前的‘蒙牛’。在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是‘虚拟联合’。现代企业往往是‘横断面’型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。”
蒙牛将牛根生提出的“虚拟联合”战略贯彻到企业运营的各个方面。在蒙牛筹建位于和林格尔县的盛乐生产基地后，蒙牛终于有了真正意义上属于自己的工厂，“虚拟联合”这一策略在制造环节上的体现不断减少，反而在产业链的其他环节得到了大范围多方位的延伸。牛根生说：“截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。”蒙牛人对这种现象有种形象的说法“只打的，不买车”。
通过多次成功地运用经济杠杆的调控作用，蒙牛将大量社会闲置资源整合起来，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。经济界人士评论说：“如果不是‘先建市场，后建工厂’，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。”
44.先难后易，立足国际
蒙牛必须走在市场的前头，走在竞争对手的前头，这样才能脱颖而出，获得消费者的青睐，从而把企业做大做强。“这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”
“先难后易，立足国际”是蒙牛集团多年来推行的一个重要的营销战略策略，在蒙牛人的法则里有这么一条，就是“迎难而上，效仿海尔，先难后易，势如破竹”。正是这样的信条，让蒙牛人做事先挑难的做起，先树立高标准，先确立高目标，先进攻难的市场。
说起“先难后易”这种企业营销战略模式，不得不提到国内冰箱制造业老大海尔集团。海尔的国际化之路，一反其他企业“农村包围城市”的方式，没有先从比较容易下手的市场撕开口子，而是采取“城市包围农村”的策略，以“先难后易”的战略将产品出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻炼自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势将产品出口到其他国家，通过出口开创海尔在国际市场中的知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施在美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营战略。
“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”据负责海尔海内外市场的副总裁周云杰回忆，1998年之前，正是中国加入世界贸易组织谈判的关键时刻，大量的海外品牌就要打开国门走进中国市场，海尔冰箱当时已经成为中国冰箱制造业的第一品牌，同时也锻炼出了一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔集团适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时海尔集团首席执行官张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”
在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历一个海外办厂的过渡阶段。
1999年，当大多数中国家电企业还在做OEM时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂。该项目已于2000年3月建成投产。为什么要到工资十倍于中国的美国去设厂呢？海尔官方给的解释是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔的冰箱出口已超过这个数字。在美国180升以下小冰箱市场中，2001年海尔已占超过30%的市场份额。其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。张瑞敏认为，外国企业到中国设厂令中国企业原有优势不复存在，中国企业却仍不具备外国企业的技术、市场优势，海尔到海外设厂，就是想获得应变的能力。
2001年6月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。在世界主要经济贸易区里，海尔都设了工厂和贸易中心，使海尔实现生产、贸易的本土化。此时的海尔在海外已经设立了18个贸易公司。此外，海尔在海外还设立了10个信息站、6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。
“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”张瑞敏说，“海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1.75个新产品，每天会创造2.8个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。”
回顾海尔的国际化历程，我们可以清楚地领略到一条清晰的战略路线。那就是“先难后易，立足国际”，正是凭借着正确的战略决策，保证了海尔国际化过程中的一系列成功，也为我国企业实现国际化经营上了生动的一课。
牛根生很好地借鉴了海尔老大哥在电器市场的成功经验，对于蒙牛的经营发展策略，他决定也是“先难后易，立足国际”。蒙牛必须走在市场的前头，走在竞争对手的前头，这样才能脱颖而出，获得消费者的青睐，从而把企业做大做强。
2003年，牛根生在泰国首都曼谷参加完APEC组织峰会后，回来和相关领导商量，决定建立一个世界第一流的示范牧场。于是蒙牛在草原建起了澳亚国际示范牧场，种上了从12个国家引进的优良牧草。有了好草，蒙牛又从世界四大洲优选出上万头良种奶牛引进牧场，集中了国际上最先进的挤奶设备和养牛技术，邀请了经验丰富的外国专家进行管理，中国的第一个挤奶机器人就是在这里“安家上岗”。许多奶农戏称蒙牛是“请洋人、种洋草、养洋牛、洋管理、洋技术”，还给蒙牛澳亚国际牧场起了个外号，叫“牧场联合国”。“牧场联合国”不仅对奶农的养牛技艺起到了示范作用，每年还将数千头良种仔牛送入周边奶农的家庭牧场。就这样，在黄金奶道上，蒙牛培育了顶级品质的好奶源。
对于这个示范性质的牧场，当时高层给它下个“四全”的定位：在全呼和浩特是独一的，在全内蒙古是独一的，在全国是独一的，在全球也应该是独一的。要把生产建设和产品的品牌建设融为一体，要同时抓好有形资产和无形资产的建设，“两手抓，两手都要硬！”
为了完成“四全”的牧场定位，博采众家之长，在2003年年底牛根生和蒙牛相关部门领导两次出国考察世界范围的奶牛养殖业最新状况，美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚等国家的奶牛养殖业在全世界看来都是走在前面的，于是牛根生和他的部属们不顾疲惫地考察了一次，又一次……
正是由于蒙牛成功借鉴了海尔集团的“先难后易，立足国际”的企业发展战略，使得蒙牛在短短几年内成长为中国乳业的龙头企业。今天在中国，人们每喝3杯奶，就有1杯来自蒙牛。依靠卓越的品质，蒙牛相继成为“中国航天员专用牛奶”、香港迪士尼乐园、“NBA—中国”以及博鳌亚洲论坛的指定乳品供应商。与此同时，蒙牛还是中国出口量最大、出口地区最多的乳品企业，难怪博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生盛赞蒙牛牛奶为“中国第一奶”。
45.最长的一里
付出得到回报，努力得到认可，让每个蒙牛终端销售人员的心里都点燃了一盏灯，一盏服务的灯，一盏“我为人人，人人为我”的彼此相互照耀的产品终端服务之灯。蒙牛人坚信，谁把灯点得最亮，谁把一盏又一盏明灯连成线、织成面、汇成海，谁的市场就最亮，谁的产品，企业就能保持生机活力。
有过这样一种说法，销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。用足球比赛做个比喻，产品质量是守门员，只有把好了产品质量关，企业才能有市场竞争力。企业员工就是后卫，只有企业员工队伍的整体素质提高了，才能增加企业活力。经营和销售策略可以比做中场，只要经营和销售每个环节都流畅无阻，产品就能走进千家万户。而销售终端就是前锋的临门一脚，历经千辛万苦打开市场的产品，如果处理不好最后的销售终端，必然会倒在最后的一脚上。从前场到后场的所有汗水和泪水，都会付诸东流。这是一个品牌的“最后的一里”，也是相对而言“最长的一里”。
货物运达市场销售终端，传播这个产品信息的载体就只剩下三个：产品、广告、终端销售人员。在这三个信息载体中，产品已经造就，广告已经成形，只有人是惟一可以改变的因素，因此产品的终端销售人员表现如何，直接决定了产品在“最长的一里”中的成败。
2003年，在蒙牛的销售市场上发生了这样的两件事。
呼和浩特市的一位消费者到超市买了一个蒙牛“绿色心情”奶冰，买之前从导购员处得知，可以免费获赠一个钥匙扣。但是在消费者付过货款后，他从售奶点交涉到超市服务处，又从服务处交涉到赠品处，绕了一个大圈子，最后在赠品处得到的答复竟然是：“费这么多事，就为了领一个钥匙扣，你烦不烦啊？”这个消费者买了蒙牛“绿色心情”，但是由此却得了一个“灰色心情”。
天津的一位消费者在购买蒙牛产品的时候，发现了两个破损的包装袋。他打了三个长途电话，又打了三个市内电话，依照电话人工提示到售奶点跑了三次，可是问题依然得不到解决。在忍无可忍的情况下，满腔愤怒的消费者向报社写了一封投诉信，信中表明了他的态度：他有可能从此不再购买蒙牛的产品。
这两个例子也许看去显得比较极端，前一个是4年前的老故事，在蒙牛的产品销售历史中十分罕见，而后一个是第一回发生，绝无仅有。可就算是这样极其个别的小问题，也引起了蒙牛高层领导的注意，因为问题虽小，但是体现出来的逻辑链却有致命缺陷一不单是个体缺陷，还有系统缺陷。如果对这样的小问题不以为然，丝毫不给予重视，难保以后这样的事情不会“大批量”发生。
为了防范于未然，蒙牛决定通过改革用人措施让企业走好这“最长的一里”，提出了一个“最可爱的人”的说法。当然这个“最可爱的人”，不是指的军人，而是拥有良好的服务态度，让顾客感觉到可爱的终端销售人员。蒙牛强调：不是“最可爱的人”，不能让他占据第一排，更不能让他代表企业与消费者打交道。对待那些不是“最可爱的人”的做法只有两种：要么改变，要么离开。
忠诚消费是以经营消费者的购买意愿为出发点的，要想留住一个忠诚消费者，就必须让他们从心底感到满意；而要让消费者满意，这对企业的终端销售人员提出了很高的要求，就决定了企业市场营销的工作重点：如何才能最大限度地让消费者感到满意。很显然，服务态度如坏，服务质量高低，决定了消费者满意与否。服务不只是等价交换价值，是企业与消费者之间围绕产品价值的实现而进行的一系列实施和维护的权力和义务，但更重要的是实现产品使用价值最大化的人性化的行动。服务质量的评估是在服务传递过程中进行的，顾客对服务质量的满意度可以定义为：将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较。当感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，顾客会表示满意；当服务没有达到期望时，服务注定是不可接受的；当期望与感知一致时，质量是满意的。
