为什么丰田能从一个岛国的小企业发展壮大成世界级的汽车巨擎，并以其业绩让世界汽车界侧目？可能大家会把所有的理由归结为丰田所创造的丰田模式。其实，模式只是一种表现形式，而且模式可以随时改变，而丰田的成功应取决于本质的东西，并不取决于模式，更深入地说，是源于丰田骨子里独有的价值心理习惯，这种习惯是任何企业仿不了、偷不来、买不到的真正的核心竞争力。
按照企业软实力=价值理念+商业模式，商业模式处于“时刻变动”，而价值理念是处于“核心不变”，核心不变，时刻在变，因此，企业软实力构成要素中最具价值的是秉持价值理念长期积累的思想行为习惯。习惯是可以养成的，这种养成经过相当长时间的积累，最后就形成了企业所特有的文化习性。
企业软实力的培育，实际上是一种特殊的未来投资，正如企业价值的现值评估，未来的期望值是一种愿景，愿景要折现，变成现在的战略、战术和执行，这个折现率就是企业软实力。习惯的投入和坚持，最后都有相应的回报。俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。这种一对一的投入产出，属于正常的经营管理；非正常的经营管理是一种不对称式的整合行为，即“种瓜得豆”甚至毫无所获。而软实力状态下的经营管理，通过创意激活资源整合，就能实现“种豆得瓜”的指数级经营成果。总之，好习惯使企业发展壮大，不断走向成功；坏习惯使企业弊病百出，捉襟见肘，举步维艰。好习惯使企业种豆得瓜，坏习惯使企业种瓜得豆。
有个故事：一个穷人，很穷，一个富人见他很可怜，就起了善心，想帮助他致富，于是就送给他一头牛，嘱咐他好好开荒，等到春天来了撒上种子，秋天就可以远离那个穷字了。穷人满怀希望开始奋斗，可是没有几天，牛要吃草，人要吃饭，日子比过去过的还难，穷人就想，不如把牛卖了，买几只羊，先杀一只吃，剩下的还可以生小羊，长大了拿去卖，可以赚很多钱。穷人的计划如愿以偿，只是吃了一只羊之后，小羊迟迟没有生下来，日子又艰难了，忍不住又吃了一只，穷人想，这样下去不得了，不如把羊卖了买成鸡，鸡生蛋的速度要快一些，鸡蛋立刻可以赚钱，日子立刻可以好转。穷人的计划又如愿以偿了，但是日子并没有改变，又艰难了，又忍不住杀鸡，终于杀到剩下一只鸡时，穷人的理想彻底崩溃，他想致富是无望了，还不如把鸡卖了，打一壶酒，三杯下肚，万事不愁。很快，春天来了，发善心的富人兴致勃勃送种子来，赫然发现穷人正就着咸菜喝酒，牛早就没了，房子里依然一贫如洗。富人转身走了，穷人当然还一直穷着。很多穷人都有过梦想，甚至有过机遇，有过行动，但要坚持到底却很难。
从这个故事来看，习惯决定了一个人的终身命运。穷人为什么穷？不是缺少财富和物质条件，而是缺乏吃苦耐劳的奋斗精神，养成了懒惰的习惯，即使有再多的外力相助，如果个人不努力的话，终究摆脱不了贫困。好的习惯能使一个人的事业由小到大、由弱到强，最终肯定会赢得好的命运。
习惯对人如此，对企业亦不例外。如果丰田当初没有养成自己的节约习惯，在不够强大的时候去一味地模仿与学习欧美的汽车巨头，那么，丰田也许就不是今天的丰田，更不会有什么“精益生产方式”的丰田模式。由此可见，真正锻造丰田竞争力的，其实不是模式，而是一种在发展过程中形成与积累的文化习惯。再好的模式，再好的方法，再好的制度与措施，如果没有相适应的文化习惯来配合与衔接，最终的结果无非是种瓜得豆。其实，每一个卓越企业的成长都伴随着某种习惯的形成，由于习惯的形成跟企业的成长同步，也因此在这样的一个相当长的时期里，这个企业就形成了相适应的文化习性。
在企业文化变迁中，实际上也存在着“路径依赖”（PathDapendence）。“路径依赖”的概念是由经济学家保罗·大卫于1985年提出，作为分析制度变迁的机制，用以描述制度变迁一旦走上了某一条路径，它的既定方向会在以后的发展中得到自我强化，也就是说，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。
通俗地说，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的），就可能对这种路径产生依赖。企业文化正是依靠这种“惯性”来影响企业中人的行为，而惯性又是以惯例为基础，通过惯例来体现的。
纳尔逊与温特将“惯例”（Routine）界定为“企业固定的做事方式”，并认为企业的惯例就是企业的个性或文化，企业按照惯例发挥功能。他们甚至把企业中的惯例比作遗传学的基因。企业的特点，包括生产、经营、管理和赚取利润能力的基础的那些特点，通过其惯例而传递。据此，可以把企业的惯例看作企业的记忆来考虑。企业总是倾向于按照既有惯例运行，偏离它现有的惯例，会使企业感到很困难。这样看来，企业的惯例类似于个人的个性与文化修养，它包括企业中的一切规则和可以预测的企业行为方式。或者说，企业惯例体现为企业共享的知识，它包括企业的正式规则和一些组织成员都熟悉且认同的非正式规则。正如诺思所言：“路径依赖的钥匙是文化。”企业经过长时间形成的文化构成了企业惯例的一个重要组成部分。
惯例使企业具有惯性，它使我们可以预期企业在未来将按照它们过去使用过的惯例行事；同时，也可以预期企业在未来的行事方式可能与其过去的方式不完全一样。企业软实力正是通过惯例来影响企业的现在和将来的做事方式及行为。
20. 价值创新
价值创新力是企业最高层次的软实力，是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化。现在，我们的企业身陷苦不堪言的惨烈竞争环境，恶性竞争加剧、利润减少、市场变得越来越血腥，行业进入恶性竞争，空间饱和，企业进入微利时代。对于未来之路还处于一片空白的企业来说，当务之急是要跳出惨烈竞争，谋求价值创新，在这片白纸上描画未来发展最新最美的文字，走新兴产业之路，开创属于自己的一片新天地。
从随需应变到精确创新
企业软实力对资源整合具有方向性，其起点是趋势预见，终点是价值创新。
资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，如经济全球化、信息化、知识化趋势等，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创新所显现的微观方向，如因技术进步和消费者需求变化所引发的价值转移等，这是从市场中或消费者那里直接获得的。
资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创新。
低层次的资源整合是从过去到现在，即从过去轨迹中把握应对环境变化之策，谋求环境生存和基本生存所要的资源，这条线路就是“趋势预见—环境应变—资源整合”，仅仅只能维持现实或短期的生存而已。
高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高表现形态。这条线路就是“价值创新—文化制导—资源整合”，是企业未来生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。
纵观世界保持领先的企业，都有一个重要的共同特征：它们都靠创意而成功。而支撑它们持续创意的基础就是强大的企业软实力。随着经济全球化的深入发展，企业竞争的时空已经从20世纪90年代的信息时代走入21世纪的创意时代。企业光靠新资本、新材料和新技术的追求已经不够。脑力竞争成为未来趋势，人才成为企业未来制胜的关键。创意已成为最重要的经济投入，知识成为创造、制作、买卖的首要成分。
企业软实力状态下的资源整合，体现在用“心”用“意”。这个“心”就是为顾客考虑的诚心，这个“意”就是满足顾客需求的创意。创意来自哪里？研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动。
伴随着网络时代的到来，变化已成为时代发展的主旋律。顾客主导、竞争激烈和变化快速成为被称为3C特征的现代企业经营环境。在新环境当中，统一的单一需求的市场不复存在，无差异化的目标市场战略彻底失效，而且也使一般程度的市场细分战略收效甚微。不断地满足个性化需求，意味着不断地面对不可预测的变化。应对激烈动荡的局面需要迅速反应，甚至是即刻反应。
价值创造是从过去走到现在，遵循的路径是“趋势延续—环境恒定—资源整合”，无须应变，只要按照现有的成功模式运作就行了。价值创新是从未来走到现在，单一的价值创新遵循的路径是“趋势预见—环境应变—资源整合”，这种价值创新是从趋势中发掘商机，应对一时之变，因此属于浅层次企业软实力的作用；持续的价值创新是将“趋势预见—环境应变—资源整合”和“价值创新—文化制导—资源整合”这两条路径结合起来，融过去、现在和未来于一体，融变与不变于一体，因此属于高层次企业软实力的作用。
实际上，企业与顾客竞争，直接体现的是环境应变力。环境应变力决定了企业资源整合的小方向，就是直接面对顾客的软实力较量。这就要求企业具有一个全新结构的、由个别顾客的需求引发和决定企业运行的、能够有效应对不连续变化挑战的企业系统。
把顾客当作竞争对手，这是由价值创新决定的。企业软实力代表企业个性，顾客的需求也是个性，以企业个性对顾客个性，这就是双方最典型的软实力较量。这种较量在海尔集团已经开始尝试。海尔集团以“保持与用户零距离、快速满足客户的个性化需求”为目标，在1999年物流和商流为核心的业务流程重组的基础上，于2000年3月10日正式启动电子商务工程，包括B to B和B to C两部分。海尔的B to B业务推出了“商家设计，海尔制造”的营销模式，由商场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，海尔根据商家的意见组织制造生产。海尔B to C电子商务网上有“自我设计”栏目，用户可按需求自己设计所需产品。
海尔如何实现个性化定制呢？海尔集团总裁杨绵绵是这样回答的：海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9 200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9 200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样，我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地、自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并生产出独具个性的产品。目前，海尔集团已初步实现了个性化定制中的产品、过程、组织的模块化动态配置过程。
企业与顾客竞争，就是要以顾客为中心，要从顾客的角度去寻找顾客最需要的是什么，根据不同顾客的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同顾客间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。其实，与顾客竞争就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的顾客，提供正确的内容。
在今天的数字世界中，几乎所有公司的业务运营和客户都是以信息为基础的。事实上，研究显示，那些能够更有效掌控信息的企业，所创造的价值要5倍于普通的企业。然而，公司的加速发展、信息爆炸及其分散性决定了我们必须面对如何掌控信息的挑战。在市场激烈竞争的环境下，如何迅速掌握、处理来自顾客或其他相关利益者的信息，提高产品、服务改进、创新的效能效率，日益成为软实力企业关注的重点。比如，IBM提出的随需应变的信息管理IOD（Information on Demand）理念就是一个典型的例子。
与Oracle垂直发展策略完全不同的是，IBM走的是一条平台发展之路：强调技术创新，只做中间件层面的产品，支持开放标准，保持与合作伙伴之间紧密的合作关系。通过自身的技术发展，收购和整合，IBM构建了属于自己的端到端的信息管理平台产品和服务。
从关系型数据库发展陷入停滞之后，在技术创新的层面上来看，混合型数据库已经成为业界发展的必然趋势，2006年，IBM发布代号“毒蛇”的DB29，IBM通过DB29的pure XML的渲染与造势成为了这一领域的领导者。
IBM提出的随需应变的信息管理，从数据管理、内容管理、信息整合和商业智能等几个角度全方位诠释了新一代信息管理的发展前景，提供了端到端的信息管理平台产品。IBM软件部的掌门人Steve Mills在2007年IOD大会的开幕词中再次明确了Information on Demand的含义：“由于信息的爆炸式增长，使得企业保证在第一时间得到精确的信息成为它们保持竞争力的关键，其中涉及三个要素：信息、人或流程以及时间，只有三者能流畅地配合，即实现了在需要的时间能立刻将正确的信息传递给需要的人，才表明企业的信息系统已相当完善，这就是IBM的Information on Demand要达到的目的。”
信息随需应变是企业应用信息的一种全新理念，这种理念所传达的掌控信息的思路是在正确的时间，以最正确的方式和流程把最可靠的信息传递给需要信息的人，来帮助他们把握商业机会，确保获得核心优势。
随需应变在于贴近市场，贴近顾客，迅速反应，实现有价值的创新，满足顾客个性化需求。信息随需应变管理将业务和信息融合成为一个统一的、密不可分的整体，业务和信息的融合创造更高的用户价值和盈利能力，这种融合为企业带来成倍的回报。信息和业务的融合，给信息赋予了业务的商业涵义，而业务同时又扩展了信息的技术内涵。信息的商业价值包括两方面的含义：一是成长与创新，企业通过创新，获得充分的发展动力、持续的盈利以及良好的口碑。二是卓越的运营，通过改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率，从而获得更多的利润。
