360度创新具有广泛的包容性和全方位的体验性，与企业软实力理论所强调的资源整合主题——协同、开放、合作和共赢是一致的。按照企业软实力理论，创新既要体现顾客价值需求与员工价值创造相统一，又要符合资源整合效能、效率、效用相统一的原则。要摆脱个体（1度）创新所带来的成本升高和效率低下的问题，企业必须变革传统创新模式，走开放式创新路子。一批企业如IBM、苹果、礼来、宝洁等正在进行有益的探索。一场开放式创新革命已经拉开帷幕。
开放式创新的第一个特点，是充分利用包括人才和技术在内的内外部创新资源。在这方面，IBM的尝试颇为大胆。2006年下半年，IBM举行了一个以创新为主题的网上头脑风暴活动。这次活动在IBM可谓规模空前，仅参加第一个星期讨论的人数就达到了53 000人。最引人注目的是，为IBM创新出谋划策的不仅包括IBM的员工，还包括员工的家属、部分客户和咨询师，其中应邀参加的客户就有67家。活动期间，IBM甚至还在内部网上向参与献计的外人公开了部分最有价值的秘密。
宝洁的创新能力很强，能从外部渠道获得赢利能力很强的创新产品。该公司估计，与每名宝洁研究人员相对应，在公司外至少有200名科学家或工程师的能力与其相当，也就是说宝洁可利用的外部人才大约有150万名！因此，为加强与外部人才的联系，宝洁协助创立了几个外部创新者网络，包括旨在将企业与大学研究所、政府和私人实验室联在一起的“九西格玛网”；作为退休科学家和工程师与企业联系平台的Your Encore有限公司，以及yet2.com网上知识产权市场等。
开放式创新的另一个特点，是打破传统研发模式中研发部门与其他部门的人为割裂，围绕市场需求这个核心，实现部门间的有效协作。一些企业认识到，重要的不是创新者能提供什么，而是顾客想要得到什么。宝洁CEO雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。他提出，要让消费者决定创新。宝洁的“360度创新”概念就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性，以及审美性因素，等等。在宝马公司，创新并不只是少数人的分内之事。宝马提出，公司所有部门——从研发、生产、销售、营销到人力资源——所有人都要积极参与创新。
全球整合时代赋予了企业软实力神圣的使命。一个“合”字反映了世界发展的潮流，从竞争走向竞合，从分散走向整合，企业软实力像一根连接的纽带，将相关利益者紧紧连到一块，形成了“你中有我，我中有你”，互相需要、互利共生、难舍难分的局面。
企业软实力谋求整合之道体现在两方面：
一是整合的氛围，也就是靠什么合？通过营造开放、合作、协同和共赢的企业软实力氛围，将相关利益者紧紧集合到一块，提升参与资源整合的主动性和积极性，做到有资出资、有智出智、有力出力。比如，在全球化趋势下，竞争仍然是剧烈的，一个企业无法单打独斗，必须组织或参加企业联盟，形成经济资源联盟体，这种联盟体不是以产权为纽带，而是以价值链为共生体，为此新的竞争态势已从企业之间的竞争上升到企业联盟之间的竞争，单个企业主要为企业联盟创造各自的核心价值。
二是整合的本质，也就是合什么？整合的本质就是创新，创新是企业软实力的灵魂，一方面企业软实力为实现整合创新搭建价值平台，另一方面通过持续整合创新不断积累、巩固、提升企业软实力。比如苹果、Google和三星等著名公司通过持续创新实现高绩效及有利可图的增长，为找到其中的原因，埃森哲公司采访了50多位在各自企业主要负责创新的高级经理人，并向他们探寻能够确保长期创新成功的关键要素。采访的结果令人吃惊。这些经理人与今天的很多创新专家有所不同，他们没有将某种单独的方法视为成功创新的魔方，而是采用了“两步走”策略。首先，发掘那些危及企业创新的关键制约因素；然后，从一套方法中挑选出最恰当的方法，以消除现有流程中可能影响企业创新的最大障碍。通过发掘创新失败的根源，并有针对性地干预以消除障碍，这些高级经理人找到了通过解除束缚，确保创新成功的方法。
企业创新不仅是物化资源的整合，更是智力资源的整合。因此，企业创新过程也是改善心智、集智集思的过程。一方面，企业软实力为创新铺平道路，另一方面，企业软实力主导创新。
高度变化的市场环境决定各种创新要素处于互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。
上海宝钢提倡“全员创新大有可为”的新观念，形成了“人人是创新之人，时时是创新之时，处处是创新之地”的企业文化，极大增强了企业的创新活力。杜邦公司也大力鼓励全员参与创新，提倡“不要控制失败的风险，而要控制失败的成本”。
对《财富》1 000强企业的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。以欧洲最大的超级市场连锁机构——英国的特易购（Tesco）为例。该公司之所以能够在不需要在新产品开发上进行过度投资的前提下，保持创新能力（这对低利润行业而言是至关重要的），方法之一在于依靠其供应商的研发能力。例如，特易购的采购代表告知供应商，存贮在塑料袋中的马铃薯的货架寿命非常短，并询问他们如何才能将保质期延长。作为奖励，提出最佳新型包装方案的供应商获得了一笔订单。
目前，有效整合、利用企业外部资源的能力已经成为企业创新能力的关键。比如NIKE就只做产品设计与营销，其他的工作全部外包给分布在世界各地的企业来做。
企业可凭借自身软实力与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取补贴等。在20世纪80年代，日本企业从竞争对手那里发掘灵感，以迅雷不及掩耳之势占领美国电子和汽车市场的。早期IBM个人电脑的克隆产品也采用了这种方式。多年前，宝洁公司也是采用这种方式生产一次性尿片的，并最终从初始创新者手中抢占了绝大部分的市场份额。
2008年9月11日，经合组织发表的一份报告表明，中国如果要成为一个创新方面的世界领导者，它必须要解决区域差距并促进企业在创新方面的投入。
这份报告承认中国在研发方面的投资大幅增长，已经匹敌德国，中国在科技方面已经成为全球竞争者。但是，中国在创新能力和表现方面与具有相似研发投资的经合组织国家相比仍然存在差距，尽管中国的科技论文发表量在2006年已经跃居世界第二位。
报告指出，中国的创新系统没有得到充分发展，整合很不充分。它把中国的创新系统描述为“群岛”，一大批“创新型岛屿”彼此没有充分联系。
报告的作者说，目前的研发与创新的区域模式在知识生产者和潜在的使用者之间创造了巨大的物理隔离。此外，尽管外国在华投资日益贡献于中国的创新，但国内的企业界在研发累计投资、科技人力资源和相关基础设施具有生产性价值方面行动迟缓。
实际上，这份报告指出的中国创新差距——一大批“创新孤岛”，也就是本章所阐述的大量的“1度创新”，由于创新力度和资源分散，使得中国的创新质量和分量还不足以与世界其他国家竞争。当务之急，我国政府要加快改善创新的框架，从国家战略全局的高度实施系统创新，进行360度开发，并建立务实有效的创新文化，为“中国制造”向“中国智造”迈进铺平道路。
