服务是全世界最贵的产品，所以最佳的服务就是不要服务，最好的服务就是不需要服务。阿里巴巴创始人 马云
企业要有利润才能活下去，利润从哪里来?只能从消费者那里来.要给员工发工资,要给股东回报,钱只有消费者才给。我们不为消费者服务，还能为谁服务？消费者是企业的衣食父母。商家无论面临多少挑战归根结底都是满足顾客需求的挑战，商家面临的无论多少竞争归根结底都是争夺顾客资源的竞争。
苏宁认为，服务是我们唯一的产品，要打造中国最大、最有特色的零售商，提出不打价格战，要打价值战，这价值就是指服务至上，只有让顾客满意才是硬道理，也只有服务好顾客，才能实现利润。
1.一个中心、两个同心圆
为了向顾客提供最佳的服务，保证顾客的满意度，苏宁对组织结构进行了大幅度调整，形成了“一个中心、两个同心圆”的模式。通过这种模式，集全公司之人力物力，整合资源优势，发挥苏宁的长处，保证了顾客的满意度，增强了客户忠诚度。
从2000年开始到2003年底，苏宁经过3年多的实践与摸索，形成了一套创新管理模式，被称为“一个中心、两个同心圆”。“两个同心圆”指“以顾客为中心的终端运行体系”与“以终端为中心的管理控制体系”，一个中心指以这两个同心圆为核心建立的新的经营管理体系和全国服务网络。
所谓“以顾客为中心的终端运行体系”，就是指苏宁以服务为核心，强调苏宁的唯一产品就是提供优质服务，构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构。这是“一个中心、两个同心圆”服务网络管理体系的核心平台。具体分工为：连锁店承担商品的现场展示、销售与服务，物流配送中心负责商品仓储、配送，售后服务中心从事商品售后安装、维修、保养，客户服务中心负责服务受理与监管。
以终端为中心的管理控制体系，是指为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁有效整合了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系，并实施了一系列的管理控制措施。具体有业务支持体系，营销、结算提供服务资源，为顾客服务提供前端保障；市场策划则对服务信息进行整合，组织传播品牌形象、与顾客保持沟通等；后勤保障及控制体系，对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流畅等进行管理，在保证最大限度满足顾客需求、确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。
围绕一个中心、两个同心圆，苏宁重新调整了组织架构，对全国大区重新划分，形成四大管理总部、8个地区管理总部、35个地区分公司的组织架构，有效地整合了资源优势，发挥了苏宁的特色和长处，增强了苏宁的竞争力和快速反应能力。
海尔的服务“真诚到永远”，为实现这一目标，从产品开发设计、生产、制造到售前、售中、售后的整个过程，海尔公司整合所有的部门和资源来推进，公司上下相互协调，相互配合，形成一个封闭的管理系统。海尔创造性地提出“人单合一双赢”的模式，通过这一模式，企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”;企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。经过这一体系建设，海尔的服务自1994年以来多次升级，从无搬动服务到1996年提出先设计后安装，到1997年建设“五个一”服务，1998年实施星级服务一条龙，2001年实现海尔空调无尘安装，2002年进行一站式通检服务，2003年实现了“全程管家365”。2010年6月，中国质量万里行产品售后服务质量调查显示，海尔12类家电产品测评结果均为A。
招商银行作为我国国内成立较早的股份制银行，为了在国有大银行林立的大环境下生存，它一开始就打服务牌，建立系统的服务管理体系。首先，它建立服务提供、服务支持、服务监督三位一体的服务管理体系，强化服务管理的合力。其次，运用六西格玛完善客户投诉管理流程。第三，加大私人银行、财富管理和金葵花理财三大中心建设，积极整合网点服务和销售流程，改善客户体验。第四，全面梳理，构建全行统一、覆盖各个岗位的服务标准体系。第五是开发系列服务培训教材，统一服务培训内容，提升员工服务素质。最后，扩大服务监控范围，增加服务监测频次，强化服务标准的执行力度。通过加强服务管理体系建设，招商银行不断为客户提供优质的服务，赢得了客户的信任，从而迅速崛起。2010年5月20日，英国《金融时报》与罗兰贝格管理咨询公司联合发布了“2010英国《金融时报》中国银行业成就奖”榜单，招商银行一举摘得“最佳商业银行”“最佳零售银行”两项大奖。
IBM把自己定位成解决方案提供商，提出服务就是产品。为了建立一套卓越的服务管理模式，它的服务管理架构经历了四个阶段的转型。第一阶段，通过降价、技术更新等手段重建IBM在传统产品的优势。第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理。第四阶段，剥离常规业务，积极收购重组服务和软件业务。2002年收购普华永道的咨询部门，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，也收购了不少企业……通过一系列兼并重组，成为服务提供商。
苏宁“一个中心、两个同心圆”的管理结构确立了服务至上，一切以服务为中心，用服务赢得消费者的良好口碑。这正应了海尔的那句诫语：“金杯银杯不如消费者的口碑。”这种服务管理结构，能够快速对接消费者的服务需求，有效沟通于上下游之间，从而提升自身服务品牌。
2.服务是唯一的产品
苏宁自创立不久就认识到，在连锁零售行业服务至关重要，其质量好坏关系到企业形象和品牌知名度，遂把服务定位成苏宁唯一的产品。为了打造服务这个唯一的产品，苏宁走专业自营的服务道路。为顾客提供满意的服务，解除后顾之忧是苏宁的价值所在。
苏宁掌门人张近东在创业初期就意识到：“要在激烈的市场竞争中当赢家，做好、做活买卖，必须靠真本领。而搞好售后服务，彻底消除顾客的后顾之忧，是商家应练就的真功夫。”他提出服务是苏宁唯一的产品，因此选择走专业自营的服务道路。
20世纪90年代，当时安装空调，厂商的政策是这样的：经销商负责给用户安装维修，在保修期内工厂支付这笔费用。当时经销商需要签写安装卡，把用户信息填进去给工厂才能结算钱。这种做法比较麻烦。许多经销商嫌麻烦，不大乐意提供这些服务，这招来了很多顾客的不满。为此苏宁自建安装服务体系，建立了自己的专业服务队伍。张近东曾经说，1991年苏宁决定把售后服务做成“不吃、不拿、不卡、不要”的标准。通过自建售后网络，苏宁赢得了消费者的信任，企业形象开始建立起来。
1998年夏天南京天气炎热，空调需求量急剧上升，苏宁推出了“空调节”，结果由于服务部门没有提前规划好，安装工人储备严重短缺，致使很多消费者买了空调却没人来安装。找出问题根源的张近东当时指着售后服务经理说：“如果我现在手里有枪，如果杀人不犯法，我真想把你给毙了。”当即作出决定，从第二天开始，所有当天销售的空调安装预约推迟到10天以后。接着，马上调集全公司员工，一一给顾客家里打电话，处理顾客不满的问题；同时跟厂家联系，请他们调安装的工程师来，包吃住以解燃眉之急。经过全方位的努力，这场危机终于在3天以后化解了。从那时起，服务是苏宁唯一产品的理念日益深入人心。
随着苏宁销售规模的扩大，苏宁服务队伍日益壮大。1994年苏宁服务人员的数量首次超过业务和管理人员的数量，服务网点的数量超过了营业网点的数量。对服务人员进行规范训练、专业化的技能训练成为苏宁服务的基本功。
1999年，苏宁投资建立了占地36亩的大型售后服务中心和储运中心，设立了以66688666为号码的10部专用电话，负责免费送货环节的咨询和回访。此外，还设立了66688000专线电话，可以同时接进30位消费者的电话。另外，还有30条专线，专门回访顾客。请进年轻的接线员，标准接听，标准问答，为顾客提供标准化的咨询和服务。对打进来的电话全部记录下来，对信息进行分析和监督，分析消费者的新需求。
2005年3月，苏宁启动“5315”服务工程，在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，通过ISO9000质量体系认证，确保苏宁能够按照统一的服务规范为消费者提供服务。
至真至诚是苏宁服务的核心。随着服务投入的增加和服务规模的扩大，苏宁现已经拥有5万服务正规军，上万名“蓝领服务工人”和数千名苏宁“蓝领工程师”。1999年初，苏宁投资3000多万元，建立起占地36亩的大型售后服务中心和储运中心，提出“宁可停销售，绝不降服务质量”的口号，制定销售制度与工作流程，对网点进行优化组合。
面对家电行业愈演愈烈的价格战，国美一直标榜自己的价格是最低的，去国美买过家电的顾客都说，国美的产品比较便宜。而苏宁却与之“唱反调”，不愿意跟风，坚决不打价格战，而是要打价值战，这其中的“价值”就是指“服务”。苏宁坚决不为迎合消费者制造低价，而是追求家电性价比的最优，苏宁给消费者提供的产品价格不一定是最低的，但是服务绝对是优质的。通过价值战，苏宁与竞争对手建立了差异化竞争策略，进而通过差异化战略，赢得了消费者的口碑，从而提升了竞争力。
沃尔玛强调顾客第一，其创始人山姆·沃尔顿说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇公司里的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭，其中把“顾客是上帝”放在了第一位。沃尔玛店铺的通道、灯光设计以顾客更加舒适为标准，店门口的欢迎者要主动热情，收银员一律站立工作，当顾客在距营业员3米的时候，营业员必须面向顾客展露微笑，主动打招呼。力图让顾客在每一家店都感到“这是我们的商店”，以确保满足顾客需要。
竞争对手可以仿造我们的产品，但绝对不会防止我们的独特服务。要想维持长期的竞争优势，服务将成为核心竞争力。IBM在20世纪六七十年代，曾以“IBM就是服务”为口号，大力发展服务产品。当时，只要购买IBM的硬件产品，IBM就免费提供设备规划、程序设计、设备整合、产品维修等一系列服务。服务成为IBM最有价值的商品，现在IBM全球服务事业部的业务每年以两位数的速度增长，IBM从服务中的获利远远超过了其商品的收入。
肯德基反复强调服务至上。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的服务员笑脸相迎，提供体贴周到的服务。休闲式的环境和氛围，简洁、快捷、卫生、标准、整洁的风格，顾客不需要为找调料、餐巾纸等鸡毛蒜皮的小事烦神，店内还专门辟有儿童就餐区，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品。
国内知名家电商海信，以服务作为立业之本。“我能为客户做些什么？”海信努力打造服务优势，提出“真情服务321”的口号，现在海信在全国已经拥有10个服务大区，在全国20个省市设立了专业技术服务办事处和100多家特约服务中心，建立起辐射全国的服务网络。“诚信服天下、一诺重千金”的理念要求，所有销售大区、办事处、营销人员必须做到“言必行，行必果”，为经销商、消费者提供全方位、最优质的服务。海信致力于为客户提供丰富的产品选择和个性化服务。想客户所想，忧客户之忧，为客户排忧解难，每当销售高峰期到来时，海信的技术服务人员总会提前出现在客户面前。
华为的服务总体上经历了建立、规范、产品化三个阶段。2000年，华为提出“服务的华为，增值的网络”。2001年，华为提出“你赢，我赢”的服务新思维；2003年，“三大转移”的服务战略——工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移——正式实施，华为进入产品化的发展阶段。服务已成为华为公司赢得客户满意的重要因素。
在华为，“客户比天大”，一切为了客户，在最短的时间内响应客户需求，成为华为制胜的法宝。任正非认为，客户是华为发展的力量源泉，客户比天大。“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”为此，华为人不畏严寒、不畏烈日炎炎，挤在超载的长途车上，爬上高高的铁塔维修是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上。
1996年以来，我国的大小彩电企业使尽浑身解数，价格战、质量战、款式战、促销战……一波未平一波又起，然而高扛中国彩电行业大旗的始终是长虹、TCL、康佳三巨头。究其原因，就在于他们拥有无法替代的竞争优势，那就是王牌服务。
服务是苏宁唯一的产品，这是苏宁不同于国美的地方，也是区别两家战略的依据。通过至真至诚的服务这张“王牌”，苏宁终于有机会超越了国美，坐上了中国家电连锁的头把交椅。而现在正在转型的国美，也把服务逐渐提上了日程，日益重视为上下游提供优质的服务。
3.顾客满意比天大
顾客是上帝，只有顾客满意，商家才能产生源源不断的收益。只有顾客满意，形成口碑效应，商家的生意才会越做越红火，越做越大。苏宁人深谙这一道理，他们提出顾客满意比天大，比华为提出的客户比天大意义更深化了一步。顾客是否满意，也成为考核苏宁人服务质量的一个重要指标。
