办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。——联想董事局主席 柳传志
知识经济时代需要高素质的人才，人才竞争决定着企业核心竞争力的高下。宝洁公司总裁理查.杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年后，又会有一个宝洁。”
日本三洋公司总经理井植薰强调，先制造“优质人”，再由“优质人”制造“优质商品“，因为是”优质商品“，因而”销路畅通“。苏宁发展到今天，得益于它优越的人力资本管理政策。以人为先，培养人才，大胆重用和提拔，已经成为苏宁的一套制度。
1.人为先，策为后
“我什么东西都可以放，但是有一样东西不能放，那就是人力资源。人力资源是比货币资源更为重要的资源，因此，人为先，策为后。”这是苏宁董事长张近东的人力资本管理韬略。人力资源在苏宁的发展中占有举足轻重的地位，支撑着苏宁的“加速度”，演绎着苏宁的传奇。
比尔·盖茨曾说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”在以知识资本取胜的今天，市场竞争说到底是人才的竞争，人才已经成为企业最宝贵的财富。如何吸引高素质的人才，并将其才能转化为企业的竞争力，是每个企业必须考虑的事情。作为企业管理者，要自始至终把人放在第一位，把尊重员工当作工作的重要使命。无论企业的目标是什么，追求利润、社会责任等，都需要由人来完成。
在苏宁确立了连锁发展的战略目标，并着手构建全国连锁网络时，张近东凭借多年的商海经验觉察到：在未来苏宁发展所需要的货币资本、物质资本和人力资本这三大资本中，人力资本是最为紧要的，人力资本是苏宁大规模连锁最为紧缺的资源。IBM创始人托马斯·沃森说，自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。2000年底，在苏宁10周年庆典大会上，苏宁宣布要在未来5年开设1500家连锁店。当时张近东考虑最多的不是资金问题，而是人才。因为连锁是一个大量复制的机器，店面可以复制，资金可以想办法解决，唯有人才最紧缺。如果把握不当，人才可能会成为制约苏宁连锁发展的瓶颈。
杰克·韦尔奇在通用公司的发展历程中说过一句名言：人为先，策为后。他说：“我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能是光开花，不结果。”韦尔奇在离职前对接任的公司高层总结说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和工作能力。你们的工作就是每天把全世界最优秀的人才招揽过来。”其核心就是要把发掘人才和提升现有员工的能力作为领导工作的关键，“对管理者而言，如何配置好执行任务的人从而提高公司效益，是问题关键所在。”
员工是成就企业的重要力量，要鼓励员工敢于不断试错。对此花旗集团有一段经典格言，“我最信奉的是员工的力量，我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。”松下电器创始人松下幸之助说：“身为一个经营者，如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定会觉得不放心而犹豫不决。”
纵观苏宁的发展历程，从最初偏踞南京一隅专营空调的小公司发展到如今拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后网点、经营面积500万平方米、员工13万多人、年销售规模1200亿元、品牌价值508亿元的商业连锁企业，苏宁用短短20年的时间创造了一个又一个的辉煌。而这些成就的取得，离不开苏宁人的辛勤付出，当然更离不开苏宁将人力资源视为企业长久发展战略并切实实施。
柳传志说：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”在很多人看来，传统的家电连锁是典型的劳动密集型行业，对从业人员的技术、知识的要求相对较低。但张近东认为，随着家电零售连锁的快速发展，其经营规模、品种、地域范围、售后服务、物流配送体系以及厂商关系等都会变得错综复杂。届时，家电连锁业知识密集型的特征就会显现出来，对员工的要求自然也会有质的提升。
当苏宁经过最初几年的发展，在竞争中崭露头角之后，苏宁的家族企业色彩便开始慢慢减弱，亲属开始逐渐淡出公司管理层，孙为民、孟祥胜、金明、任俊等一批拥有高学历和现代管理经验的高素质人才脱颖而出。苏宁高层的学历均为本科及本科以上，专业高效的人才队伍是苏宁发展的强大动力。加上领导层善于学习，具有较高的素质，且分工明确：孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系，任俊分管财务、信息系统及资本运作。
从2001年开始，苏宁决定在全国开展连锁经营扩张战略。要扩张，没有大量的人才做不到。张近东决定“连锁未动，人力先行”，要从头开始不惜投入巨资铸造“人才方阵”。于是，苏宁开始实施“1200工程”，即每年招收1200名应届大学毕业生。这一战略为苏宁后来的激烈竞争和信息化时代的到来储备了大量人才。紧随其后，苏宁又相继打造了“千名维修技术蓝领工程”“百名店长工程”“中层管理梯队工程”等系列人才培养工程。这些为苏宁接下来的超高速发展奠定了基础。
在核心人才的引进上，苏宁制定了7项统一的优选标准：认同苏宁企业文化，热爱苏宁，愿意与苏宁共同成长；将工作当事业，工作充满激情与斗志，不断进取，善于在工作中发现乐趣；服从公司指令和指挥，不讲条件和借口，执行力度高；工作责任心强，主动认真，事事有结果，让同事放心；爱憎分明，敢于维护苏宁的企业形象，自觉自愿地做苏宁的形象代表；熟悉公司制度规范和流程框架，并能不断丰富经验，努力创造良好业绩；善于沟通合作，团队意识强，与同事坦诚相见，有深厚感情。
松下创始人松下幸之助，对人才也高度重视，他说：“人是公司最好的产品。”经营的基础是人，在企业经营上，技术、资金等固然重要，但人是这些因素的主宰。即使资金雄厚，产品独特，如果没有会利用这些资源的人，也产生不了价值。惠普投入大量精力选拔优秀人才和培训人才，认为“人才就是根本”“人才是知识的载体，知识是人才的内涵”“知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本”，反复强调“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人才”。他们甚至用一个公式证明其观点：人才=资本+知识=财富。
正是由于苏宁提出人为先策为后，对人才储备和培训进行了巨大、持续的投入，从而为苏宁的高效运作与规模扩张提供了源源不断的动力。
2.人品优先，能力适度
苏宁的人才观是：人品优先，能力适度；敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在第一位。在苏宁的人力资源词簿中，员工首先要具有道德感和社会责任感，高度认同苏宁的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚地为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。用张近东的话说就是：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”
从1999年底开始，苏宁从传统的单一空调批发转向综合家电零售。在这种情况下，仅靠原有的人马很难支撑这种大规模、高速度的连锁发展。为此，苏宁曾尝试从社会上招聘富有经验的人才，结果很不理想。几经周折之后，苏宁斥巨资打造自己的人才方阵。
什么样的员工是苏宁最需要的人才？苏宁的人才观是什么？这是在打造人才方阵之前必须明确的问题。当时主管人事的孟祥胜认为：“一个好的人才观，不但可以指导企业培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对企业发展有用的人才。通过科学而鲜明的人才观，员工也可以看出自己能否在企业中发挥作用，有无发展的空间和前途，发展的方向和目标在哪里。”
苏宁的高层经过激烈讨论后确定下来16个字：“人品优先，能力适度；敬业为本，团队第一。”这16个字成为苏宁恪守的人才观。苏宁高层在确定人才观时，对人品、能力、敬业和团队精神的排序曾存在很多争议。经过多角度、全方位地讨论后，最终人品排在第一位：人品是决定是否用一个人的根本，能力则是如何用的问题。因为如果一个人人品不好，即使能力很强，也可能会带给企业危害。
所谓“人品优先”，是指苏宁在引进人才时，首先看其与苏宁的企业价值观是否融合，员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果不能忠诚地为企业服务，即使能力再强也不用。
所谓“能力适度”，是指苏宁在引进人才时，以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，依赖的是一支优秀的团队，而不是某个人。个人的能力即使很突出，如果不能融入企业，也无法很好地完成任务。
所谓“敬业为本，团队第一”，是指要求员工敬业精神要强，能为企业创造价值。苏宁强调团队合作，苏宁是商业流通性企业，整个销售和服务的环节非常多，作业流程长而复杂，如果没有团队精诚合作，不可能把事情做好。
基于这样的人才观，苏宁在录用新员工之前，会对其背景进行广泛调查。而员工在进入苏宁后，还要对自己所提供材料的真实性进行书面承诺。正式开始工作后，如果苏宁发现其人品有问题，即使能力再强也要辞退。
业界流传着这样一个故事充分说明了苏宁“人品优先”的用人观：有一名员工进入苏宁后由于能力突出，不久就当上了部长，但一次总部开会时他称上楼时摔伤了腿，不能参加会议。他的腿确实摔伤了，但是在和朋友一起踢球时摔伤的。就因为这句谎话，这名员工丢掉了工作。苏宁的管理层在调查时发现，该员工撒谎后，还命令自己的下属统一口径，不得说出实情。一个人说谎是错误，还利用职权命令下属跟着撒谎，这就涉及人品问题了。苏宁认为，今天拿摔伤说谎，明天可能还会拿公司经营或财务说谎。再者，上行下效，其错误产生的效应会对苏宁的管理产生不良影响，这样的“人才”必须坚决清理出团队。
苏宁人才观的第二条是“能力适度”。这与很多企业在招人时喜欢用最优、最好、学历最高的用人理念不同，苏宁要的是合适的人，将合适的人放在合适的岗位上。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。”蒙牛总裁牛根生提出三合论，在合适的时间、合适的地点把合适的人放上去。这与苏宁提出的“能力适度”不谋而合。
“能力适度”意味着“量才适用、以岗定人”，即根据一个人能力，给他合适的岗位，根据岗位寻找合适的人才，通过这样正向和反向的互动达到人才和岗位的最佳匹配，从而使每位员工都能以高度的主人翁精神投入到工作中。正如牛根生所说的，“衡量人才要坚持岗位标准，离开岗位去谈抽象意义的人才没有实际意义。陈景润是数学天才，但是在教师岗位上却算不上是好人才，所以岗位要与人匹配，千万不能错位，错位之后成本太高。除了人岗匹配，态度问题也值得关注，如果你有智慧，请你拿出智慧；如果没有智慧，请你流出汗水；如果没有汗水，请你让出岗位。”
苏宁注重选拔能力最合适的人才。对于要实现“做百年苏宁，树百年品牌”的目标而言，要追求团队能力的最大化。美国管理学者曾提出“水桶效应”定律，一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，就无法盛满水。也就是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
苏宁的人才观很好地诠释和拓展了这一定律。“人品优先”，相当于选木板质量。木板要选择没有裂纹与瑕疵的，有毛病的无论多长也要弃之不用。“能力适度”，相当于选木板的长度。选差不多长度的中等木板，一是可挑选余地大，二是易得实用。只要搭配合适，物尽其用，照样能发挥好效用。“敬业为本”，强调每一块同等长度的木板的笔直程度。一旦发现哪块不笔直成为短板，就该扔就扔，该锤子敲打就锤子敲打。“团队第一”，就是强调对每块木板进行必要的修整，使每块木板能够紧密无间。
苏宁的这种人才观与通用公司对高层考评时的“德才兼备，以德为主”思想不谋而合：德，指一种信念，即信守“通用价值观”；才，主要指的是为公司获取利润的能力。德才兼备即信守价值观和获取利润的能力。达不到利润指标，但信守价值观，可以调换工作岗位，对其进行重点培养，并给予第二次机会，创造条件让其产生好的业绩，达到德才兼备；能达到利润指标，但不信守价值观的主管最终难逃被裁掉的命运。蒙牛总裁牛根生也提出，他的用人观是：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
在苏宁的人才观中，人品是能力得以发挥以及团队合作的基础，而判断员工是人才的标准是看其为企业做出贡献的大小。苏宁不唯学历、文凭是举，强调根据岗位要求合理配置人员，不搞个人英雄主义。经过这种人才观选拔上来的苏宁人，具有极强的敬业与团队合作精神，大大强化了苏宁团队的整体作战能力。
3.录用事业经理人
现在企业管理招职业经理人成为大趋势，职业经理人和企业之间是一种契约关系，因此这不免要造成职业经理人经营管理上的短视。为解决这一问题，苏宁提倡不要职业经理人，而采用事业经理人。事
业经理人能够把自己的命运和企业的命运联系在一起，与企业同呼吸、共荣辱。
中国需要职业经理人，更需要事业经理人。只有把自己的事业与企业发展联系在一起，把自己的利益和企业的效益联系在一起，把自己的职业当成一项事业来做，从职业经理人转变为事业经理人，才能在企业的发展中不断实现自身价值。
