在苏宁多年的用人实践中，一直是以“自主培养，内部提拔”为主的方式进行着人才的梯队建设。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说，员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。从1993年起，苏宁就开始引进应届大学毕业生。引入新人加盟的时候，张近东奉行三个原则：第一，能够高度认同苏宁的文化和价值观；第二，唯贤、能是举，绝不任人唯亲；第三，发扬团队精神，合理分工协作，赋予每位成员明确的责任和权利，并给予相匹配的利益。这三原则为苏宁构筑了一个坚实的人才基础。
“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人、才毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，苏宁在人才培养模式上不断创新的同时，其用人的理念也别具一格。苏宁采用的是社会化、多元化、开放式的人员结构，主要采用以“自主培养，内部提拔”为主、外部聘请为辅的方式来满足人才需要。
“内部提拔”关注的是人才成长的梯队性质及此种模式对于内部员工的激励性和稳定性。企业的人才成长是一个系统工程，当企业为员工科学规划了一个广阔的发展舞台和多种晋升通道时，就会对员工产生激励作用，进而使员工产生动力。内部提拔强调人才的内部提升而非外部引入，能进一步增强员工的凝聚力、向心力和对企业的忠诚度，促进员工成长与企业成长的良性循环。
正如沃尔玛所信奉的那样，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。在张近东眼中，要想照顾好店里的员工，就必须确保照顾好苏宁的管理团队。唯有如此，企业的凝聚力才能自上而下逐步壮大。
从现实的角度来看，苏宁的“自主培养，内部提拔”的用人机制是对现时众多企业盲目追求空降兵、急于求成、招来即用、不愿为人才培养投资的用人思想的一种反思。企业人才的自主培养可以确保人力资源的原生性，依赖于自身企业文化成长起来的人才更容易融入企业环境，深刻理解行业、企业现实。现代企业管理讲求团队合作精神、协作意识，自主培养机制也为这种精神的培育提供了土壤。
8.营造家的氛围
尽管张近东不断强调制度化管理，但同时也越来越注重营造企业的家庭氛围。他常说，同事之间分工不分家，每个人在忠于职责的同时，要相互支持、相互帮助。同事之间是共同事业的合作伙伴，是共同拼搏的战友。下级要尊重上级，领导更要关心员工。大家工作在一个大家庭里，要创造家庭的温馨和温暖。
苏宁作为一个高度社会化的企业，其经营管理不依赖于某一个人，而是依赖于每一位苏宁人的努力。苏宁提倡“制度重于权力，同事重于亲朋”，制度约束与情感纽带的结合正是苏宁文化的个性和特色。
在苏宁，“制度重于权力”绝非空话，而是每位苏宁人切实执行的准则。苏宁的任何制度、政策或流程的出台，都要经过三次以上自下而上的意见征集和反复论证，才能最终形成制度性文本，一旦公布实施，每一位相关人员必须严格遵守。当然，苏宁也会随着市场、企业的发展变化对制度及时进行修订和完善。
“同事重于亲朋”强调的是一种平等、协作和尊重的关系。下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。苏宁是一家原生性的民营企业，反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式氛围，就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。因此，同事之间既是共同事业的合作伙伴，更是共同拼搏的战友。
广阔的事业发展空间、良好的物质待遇都是留住人才的硬条件，在这方面，苏宁都做得无可挑剔。然而，有时真正让人恋恋不舍的却是一个良好的文化氛围。如果没有严格的制度和规程，员工怎能学会做事？又怎能提高个人的竞争力？如果没有同事的密切配合、没有领导的真切关爱，员工怎能感受到一个饱含家庭温暖的组织氛围？又怎能心甘情愿地与企业共荣辱？苏宁制度与感情并重的企业文化成了吸引并留住人才的关键因素。
从成立至今，苏宁从组织体系的不断建设到管理制度的持续完善，从外部人才的精挑细选到批量员工的培养，从优秀员工的大胆提拔到骨干人才的激励，都取得了累累硕果，速度之快令人叹为观止。然而，这套体系的建立和完善既不是投机取巧的“捡现成”，也不是好大喜功的“短平快”，而是一步一个脚印走出来的，并且不断支撑苏宁演绎快速成长的传奇历程。
早在20世纪90年代初，张近东每次出国回来都会给员工带些小礼物。有一回，张近东从香港拎回了两箱宝洁香皂送给大家，虽然这些东西并不昂贵，但却是一片心意，很多老员工至今仍记在心里。张近东关心员工，每到节日他就会先想到给员工发东西，像“六一”儿童节，给高管的独生子女，特别是外地高管的独生子女送礼品慰问，并要求仔细落实。
现任苏宁资金结算中心总监刘晓萌说，令她最感动的是2002年9月发生的一件事。那次，刘晓萌突然生了一场大病，病情十分危急，当时张近东正开车到外地开会，已经驶到郊外了。这时有人打电话向他报告了这一消息，张近东二话没说，掉头直接赶回来，及时将她送进医院。由于病情危急，张近东一直守在医院，和医生一起讨论治疗方案，请医院要不惜一切代价挽救病人。当病情稳定下来，他还亲自安排公司行政人员日夜守护在她的身边。
张近东心细，心里时刻装着大家，视员工如兄弟姐妹，有了这种真诚，大家在苏宁不再是为了获取报酬而工作，而是出于对苏宁发自内心的热爱。
据营销中心总监卜扬介绍，像年终表彰、发奖金以及员工工资的发放，张近东经常会亲自过问，要求按时发放，不许晚发。很多员工尤其是骨干人员的孩子在南京上学的，张近东都会亲自帮助解决。还有像一些员工的婚姻问题，他也会细细过问……“有一次，一个事业部经理结婚，我们接到张总电话，要求我们帮那个经理好好筹办，要是有什么问题，就让集团办派几个人去帮忙。张总还细问现场设计是谁，主持人准备好没有，安排公司哪个人去发言当证婚人等，就像对待家人一样。”
还有一位员工年底要结婚，当时刚好是苏宁销售最繁忙的时候。这名员工实在抽不出多少时间来准备，心中充满了对新娘的歉意，不知如何面对。然而令他大吃一惊的是，新娘满怀喜悦地告诉他，婚礼一切都安排妥当了。原来是张近东专门派了一个婚礼筹备组帮他筹备的。在婚礼致辞时孙为民说：“在苏宁，公司的事情大家办，个人的事情公司办。”
杰克·韦尔奇认为，现代企业管理已经进入到一个以人为本的新时代，领导者不能再板着面孔，向员工灌输各类条条框框，而应培养全体职工的“大家庭感情”。在通用，韦尔奇与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，彼此尊重，互相帮助。从公司的最高领导到各级管理者都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。通过一系列的举措，通用激发了个人的自觉，创造了主动发挥积极性和创造性的柔性管理，为员工的潜能释放创造了积极条件。
随着公司规模的壮大，张近东不可能一一关心到所有的员工，他就要求各级干部要切实负起责任，把家庭式氛围的营造当作重要的任务去抓。苏宁这种家的氛围不断传承，给员工带来心灵上的慰藉和温暖，更坚定了他们为苏宁奋斗拼搏的决心。
9.事业、情感留人
SOHO总裁潘石屹说：“留住人才其实很简单，一是企业有很好的发展前景、舞台，否则他是不会干的；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。”前者是事业留人，后者是待遇留人。在苏宁提倡事业留人、情感留人，不仅为员工提供优厚的待遇，更提供人性化的管理，让员工有亲切感，为其提供展示才华和提升能力的舞台。这种留人的策略，增强了苏宁的凝聚力和战斗力。
