当代中国百万富豪的财富历程
在前面几章的分析中，我们曾列举了很多富豪的成功经验，然而也有不少富豪在获得了一定的成功之后，又招致了失败。我们在这里剖析几位富豪的失败案例，并不是要说明他的个人的失败，而是要说明中国新生的富豪所普遍存在的一些弱点。我们在揭示他们的成功经验的同时，也很有必要分析一下他们的弱势。
严格说来，中国真正的市场经济发展应该是从民营经济开始的。民营企业的“自筹资金、自负盈亏、自主经营、依法自行决策的自主创业”方针，实际上就是一套严格按照经济规律进行市场化运作的方式。也正是这种方式使中国在创富路上出现了当代的新富豪。他们产生之初占尽天时地利人和，甩脱历史负担，享尽优惠政策，依靠灵活的机制和较少的限制实现了成功创富。
所谓“世无英雄，遂使竖子成名”。正是因为国有经济无法培育富豪，才使民营企业成了富豪的创富之路。这些富豪虽已成名，但在中国这样一个国有经济为主导的环境下，他们却生活在歧视中。这些富豪尽管在创富路上已逐渐走向成熟，但因起点低，受教育少，所以具有先天发育不良的弱点。这些也导致中国富豪命中注定在创富路上还要饱受磨难。
新时代的发展要求中国富豪要尽快了解并摆脱自己的弱点，早日实现沉重的超越，在创富路上达到真正的成熟。
一、盲目多元化阻断创富路
国内的经济转型期产生了太多的机会，手中已有大把资金的中国富豪无法抗拒其诱惑，四处出击，走上了多元化之路。同时，也是为了化解风险，即“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。但也正是由于这种盲目的“多元化”，使众多的中国富豪走上了不归之路。
1.导致失败的多元化情结
中国富豪的创富之路走到一定程度，其自我感觉就会与创富初期的战战兢兢大相径庭，就像走稳了路的小孩忍不住想奔跑一样。于是，习惯了创业初期核变式发展速度的中国富豪对于正常的利润和发展步伐感到索然无味，再加上无往不胜的以往经历，使得一些企业家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧面前表现得难以自持。我们曾经不只一次地亲耳听见一些“成功”的中国富豪认为自己无所不能的“呐喊”，认为没有什么自己办不到的事情。就在这种心态的驱使下，一些中国富豪在没有经过认真论证的情况下，一拍脑袋便进入了另一个自己并不熟悉的领域，在很“风光”地投下巨资之后，令人遗憾地大败而归，有的创富者因此一蹶不振。在多元化问题上犯错误的富豪，往往缺乏在主业经营上的执著信念，结果副业没有打开局面，主业也失去了巩固的机会和条件。
诚然，并不是说多元化就一定是陷阱。实际上，绝大多数企业都在多元化方面进行过尝试，而且一些企业也的确是由于多元化经营建立起了自己的功名。但是，问题的核心在于，在走向多元化之前，你是否已在主业上挖尽了潜力或在主业上牢牢确立了自己的地位。在进入新的领域之前，你是否已做到了对该领域的全面了解和把握。总之，你必须非常理性地搞清楚自己是否需要、是否有能力进行多元化经营，不然的话还是应该慎之又慎为妙。
事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为高新技术企业发展的潮流。统计数据表明，70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。所以，我们建议中国富豪在走向多元化时一定要三思而行。以避免出现巨人集团的颓倒态势。
创办巨人集团的史玉柱出身于安徽怀远县城的一个普通家庭，父亲是县公安局副政委，母亲是一名工厂职工。1982年他考上浙江大学数学系，毕业后进入深圳大学软科学管理系研究生班。完成学业后史玉柱被分配到安徽统计局工作，他不甘寂寞于看报喝茶的日子，辞去公职跑回深圳，凭借着自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统和东挪西借的4000元钱开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴用仅有的4000元钱承包了一家科技工贸发展公司电脑部，他利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告，13天后，史玉柱在银行账户上第一次收到了3笔汇款共1.582万元，到9月下旬已达10万元。史玉柱把这些钱又全部打广告，4个月后，M-6401的销售额突破了百万元。
小试牛刀后，史玉柱把自己关进了深圳大学的两间学生公寓里，除一星期下楼一次买方便面外，全部时间都投入到开发M-6402文字处理软件系列产品上，150个日夜后他如愿以偿。
史玉柱于1991年4月着手注册自己的公司：珠海巨人新科技公司，注册资金为200万元，员工15人，史玉柱自任总经理。他宣布：“巨人”要成为中国的IBM，东方的“巨人”。
1991年10月，史玉柱冒了一次险，以只要订购10张巨人汉卡就可提供往返路费的优惠条件，邀请全国各地的200多位电脑销售商参加全国电脑汉卡连锁销售会，史玉柱把他们发展成“巨人连锁销售网”的成员，以几十万元的代价换来了一个全国性的电脑销售连锁网络。是年年底，“巨人”便赚进1000万元。
1992年9月，巨人公司注册1.19亿元成为珠海巨人高科技集团公司，史玉柱自任总裁。这一年巨人销售额达1.6亿元，获纯利3500万元。1993年，巨人集团在全国各大城市成立38家全资子公司，开发出M-6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，销售额3.6亿元。史玉柱荣获珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，获得63.262万元奖金、奥迪轿车1辆和103平方米住房1套，成为全国的新闻人物，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、朱基、田纪云、李铁映等先后视察了巨人集团。
1994年2月2日，国务院总理李鹏二度视察巨人集团，并为“巨人科技大厦”题字；这一天，高70层的巨人科技大厦破土动工。3月，史玉柱聘请原北大方正总裁楼滨龙教授任巨人集团总裁，自任董事长，推行体制改革。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说：“中国人就应该做巨人。”这一年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”，达到了他事业的巅峰。
1995年5月，巨人集团在全国展开“三大战役”，三大主导产品——电脑、保健品、药品在全国全线铺开销售战；9月在全国成立200多家子公司，气势磅礴的大手笔背后也为日后的挫折埋下伏笔；年底，三大战役宣告失败，“巨人”开始走向下坡路。
1996年上半年，巨人集团吸取“三大战役”的教训，缩短阵线，重点推出减肥食品“巨不肥”，使销售窄幅回升，形势有转机；下半年，巨人大厦资金告急，史玉柱拆东墙补西墙，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦，结果元气大伤，致使生物工程一度停产。这一年公司内部管理出现危机，违法违规案件触目惊心，子公司财务开始失控。
1997年1月12日，“巨人”危机爆发，一发不可收拾，“巨人”“跌倒”，成为年初全国影响最大的财经新闻。
史玉柱一次在谈起自己的创富经历时，并不避讳地谈起了失败的原因，那就是由于未分清市场形势，盲目地搞多元化造成的。
1993年下半年，美国著名的王安电脑公司破产的消息对史玉柱震动颇大。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家不准向中国出口计算机的禁令亦成一张废纸，众多国际著名电脑公司大举进入中国，对中国羽翼未丰的电脑业造成巨大的冲击。“巨人”的软件也在这场与外国对手的较量中遭受重创。史玉柱担心“巨人”会走上王安之路，他迫切寻找一个新的行业来进行二次创业，以支撑“巨人”。
史玉柱选择了当时的朝阳产业：保健品行业。成立了康元公司，生产“脑黄金”。“巨人”对保健品行业非常陌生，但“脑黄金”投放市场却获得了意外的成功。1995年上半年销售额竟然做到了4000万元。1995年2月，史玉柱为把保健品一炮打响，发动了促销电脑、保健品和药品的“三大战役”，他把促销模拟成战争，亲自挂帅，成立了“三大战役总指挥部”，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。这场战役耗资数亿元，参加人数达几十万人。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，“三大战役”在铺天盖地的广告推动下全面打响。由于“脑黄金”的试销成功，“巨人”在“三大战役”中一次性推出了12种保健新产品，由于广告和销售的强势所趋，虽然初期效益不错，但到9月份便江河日下。
原因主要出在康元公司根本不了解保健品的市场行情，因为一次“脑黄金”的成功而把整个保健品行业看得非常容易操作，远远低估了市场游戏规则的复杂性。实际上当时保健品行业正面临着灾难性的危机，而此时康元公司却头脑发热，在“脑黄金”市场成熟之前，一下子推出12种新产品，生产价值达1亿多元。因为缺乏成本控制和市场了解，结果大量产品积压。康元公司喘不过气来，债台高筑，亏损1亿多元。
“熟者做，不熟不做。”史玉柱犯了商家大忌。
史玉柱在产品创新与适时推出的关系上也没有把握好。他回想起当日的冲动，认为如果不急于推出12种新产品的话，而把精力花在精心培育“脑黄金”上，巨人集团有可能在保健品上获得成功。
史玉柱涉足房地产在某种程度上实属无奈，巨人大厦最初的打算是盖38层，大部分巨人集团自用，少部分用来出租，他脑子里丝毫没有炒作房地产的概念。巨人科技大厦成为房地产项目有很大的偶然性。据史玉柱透露，当时一位中央领导来公司参观，看到这座楼的位置颇佳，时值全国房地产开发热潮，便建议把楼盖得高些，转到房地产项目上来，第二天市里便把一纸房地产项目批文送到了史玉柱手里。史玉柱打算改成54层，当他从设计单位得知，54层和64层对下面基础影响不大，就决定干脆盖成64层，因为当时正在造的全国最高楼是广州的63层广州国际大厦，意气风发的史玉柱要高出一筹，盖成一座标志性的大厦，为珠海争光。孰料，1994年初又一位中央领导来视察，市里有人提前来打招呼称，大厦64层有些犯忌，容易使人联系到1989年春夏之交的那场政治风波，于是史玉柱又让设计单位重新按70层标准修改方案。据史玉柱称，巨人科技大厦最终的地基标准是按80多层设计的，他惟恐因领导意图需要重新加码。就这样，长官意志加上史玉柱的过分自信和冲动，巨人科技大厦从最初的2亿元的预算节节攀升到12亿元。
资金上史玉柱原本打算自筹1/3，卖楼花1/3，银行贷款1/3，而实际上史玉柱没有向银行伸手，当时房地产炒得火热，首期楼花在香港和内地卖了1.2亿元，他过于自信，相信动用自己的资金就能把大厦建起来。
没向银行贷款成了史玉柱开发巨人大厦最大的失策。天有不测风云，1993年下半年开始，国家宏观调控，全国房地产业进入颓势，击鼓传花式的恶性炒作使房地产红极一时的泡沫被统统挤破了，巨人大厦也难逃劫数，楼花再也卖不动，被迫全部停掉。同时巨人大厦在施工前没有做好预测，施工中碰到了断裂带，而且赶上两次发大水，地基全被淹没，不仅资金预算追加不少，而且拖延了工期。卖楼花的钱很快用完，史玉柱只得抽调保健品的流动资金来应急。结果抽血过度，使行情已经低落的保健品行业陷入困顿。由于施工拖期，债主上门催债，有的甚至不择手段，逼得史玉柱吐出1000万元还给债主。到此，史玉柱才想起向银行求助，然而已是叫天不应，喊地不灵了，最后有家银行答应贷款1000万元，结果仅给了350万元的3个月短期贷款，而且把价值至少2亿元的巨人大厦抵押走了。到1996年9月11日，巨人大厦只完工了相当于3层楼高的首层大堂，这种惨状一直延续至今。
史玉柱的多元化不仅在保健品、医药品和房地产方面，而且在化妆品、服装方面都有涉及。炒房地产实际上并不仅仅是巨人大厦，史玉柱曾在全国各地买了几块地，付了30%左右的定金，后来没钱再付，地都被人收回去了，定金也打了水漂。史玉柱还曾醉心开发中央空调，在北京风景幽雅处建立研究所，结果被研究者携款潜逃，这些事只不过他长期以来秘而不宣。
“现在看来一个企业要有个性，不一定都要多元化，美国企业大多在专业领域内扩张，”史玉柱说，“专注才能赢来更大的成功。”
2.创富战略的深层思考
史玉柱创办的巨人集团的失败，自然是由多方面的原因造成的，走进多元化的陷阱是最直接的原因。但是，如果我们再进一步分析，实际上更深层的原因在于企业的战略与企业能够调动的资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。
从抽象的意义上讲，一个战略其本身实际上并无所谓对错，而只有对本企业适合不适合之分。同样一个战略对于一个企业可能是致胜的“法宝”，对于另一个企业可能是跌进万丈深渊的“陷阱”。当一个企业制定了一个与自身不相适应的战略时，其战略越宏大，将会使企业越被动。巨人集团的多元化扩张战略，从逻辑上讲，只要相关条件具备，其本身并非没有实现的可能。问题是，史玉柱对集团员工执行该战略的积极性、对可能出现的宏观环境的变化等问题缺乏足够的认识，以至于一步出错，全局皆输。所以，对于“巨人”来说，多元化扩张便因此成为一个错误的战略。
作为一个创富者，必须具有用系统的理性思考去经营管理企业的能力，必须具有对相关关键因素作综合分析并采取措施的能力，必须能够对未来可能发生的变化作出内外平衡、上下平衡、左右平衡的能力。这里，内外平衡就是指战略与资源的平衡。一些失败或陷入困境的民营企业，其战略失败固然已成定论，但战略失败的深层原因却是这些中国富豪创办的企业的发展战略严重缺乏基础所致。因其管理功能所能调动的资源及对资源的综合运用能力有限，所以，根本没有条件形成对本企业而言正确的、合适的战略，而在错误的战略形成时，又没有相应的有竞争力的资源去加以实施。换言之，一些富豪创办的企业的快速膨胀造成企业根本没有形成正确战略的支持系统，所以，只好以个人独裁的方式提出战略。不仅如此，这些创富者更没有形成实施战略的保障系统，所以，只能任凭一些突发性的情况将自己的战略弄得“七零八落”。
战略与资源不相适应，对一个企业而言，是一个十分明显、十分致命的错误。但是，我们在如今仍然“健在”的一些中国富豪中，仍然能够经常看到这种“跛脚鸭”行为的存在。所以，我们真诚地希望一些好大喜功的中国富豪能够踏踏实实地办企业，不要再指望出现“一夜暴富”的奇迹。
值得庆幸的是，史玉庆在经历了巨人集团的失败之后，他现在又东山再起了。失败的经历也成了他的财富。
二、因循守旧扼杀创富者
中国富豪中不乏以家庭和亲朋好友为基础开始打江山的，这是一种普遍模式，面对市场风险，创富有时显得悲壮，谁都不愿共担风险，只有家族可以同舟共济。这本无可厚非，但中国富豪在创立的企业颇具规模后，又往往会受到家族制负面因素的影响。同时，中国创富者的行列中也不乏因墨守成规，产品陈旧或虽开发了新产品但却在本质上未改变其运营模式而最终导致失败的富豪。
1.窥破家族制的弊端
家族式企业由于资源相对稀缺，管理水平、经营能力都受到很大的限制；而且，家族式企业的劣根性会对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来员工很难享受股权，其心态永远只是打工者。这样，企业发展顺利时，大家为了一口饭或自己的前途或许还能忍受，一旦企业出现危机，肯定会树倒猢狲散。在家族式管理企业里，企业领导人的亲属和家人违反制度时，企业领导人很难像处理普通员工那样一视同仁。这也容易给企业内部管理留下隐患。事实上，清官难断家务案，面对自己的亲属或家人，很少企业家能够做出明智的选择。这使得许多家族式企业的管理始终处于人治状态。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦不可同甘，创业初期，大家励精图治、艰苦创业，所有矛盾都被创业的激情所掩盖；但是，当企业达到一定规模时，每个人的想法都会不一样，对待荣誉和金钱的看法也会有分歧。在这种情况下，一山不能容二虎，即使是亲兄弟之间，父子之间都难免出现反目现象。至于说由于经营理念的分歧而导致的分道扬镳更是屡见不鲜。
家族式企业近年来被人诟病最多的一点就是决策失误。决策的独断性可以说既是许多民营企业成功的重要保证，又是许多企业家潜在的“滑铁卢”。许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功。但是随着企业的发展，企业家所面临的决策越来越复杂，甚至在很多情况下完全超越了企业家本身能力所能及的范围；再加上，由于生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。因而决策的民主性、科学性成为中国富豪创富时所面临的一个重要的坎。而沈阳飞龙的总裁姜伟也正栽在了这个坎上。
中国计划经济时代体制和观念的后遗症在飞龙集团内部根深蒂固，以至于姜伟要把公司的权力之争延伸到家里，在单位里不得安宁，回到家照样不得安宁。家庭作坊时期的架构，束缚着这条有22家子公司的“巨龙”，“飞龙”成了“缚龙”。
姜伟在搞减肥茶起家时，依然在辽宁省中药研究所工作，他不忍辞去公职，毕竟“下海”风险很大，弄不好“不成功，便成仁”，他只能偷偷地搞副业。因为姜伟的公职身份不能注册公司，他就让老母提前离休，以她的名义注册公司。于是姜母成了飞龙集团的创立者、首任总经理。姜母勤劳倔强，以老妇人之肩在“飞龙”创立之初立下汗马功劳，跑工商、找税务，四处推销产品，操劳奔波，在所不辞。姜伟在1990年从母亲名下接过法人代表之名，从此母亲变成了公司副总经理。姜母文化程度不高，年岁又大，姜伟曾屡次想让母亲退居闲职，而母亲却坚持不甘寂寞，老有所为，两人经常发生矛盾。亲情与企业管理纠缠在一起，姜伟“剪不断，理还乱”，索性一拖再拖，搁置一边。母亲的情怀是朴素的，她把企业完全当成了自己的家，在姜伟的一次出差之际，她又把姜伟的二姐和弟弟调进了公司，共享荣华富贵，等姜伟回来时，生米已经煮成了熟饭，无可奈何。姜伟最后的原则是：妻子不涉政，他为此与妻子有过多次内战。
随着飞龙集团的快速发展，家族制严重制约了公司的决策与管理，姜伟被迫下定决心，解构家族制，他首先在“皇太后”身上动手。有一天，姜伟把全家人召集在一起，宣布一项决定，免去母亲副总经理职务，保留原有待遇。这突然袭击把姜母气得半死，但她看到姜伟此意已定，在亲属的劝导下，她最终接受了退居二线的安排，但是姜母退隐也有个不容选择的条件：把姜伟的二姐提到副总经理的位置，负责监察部门。姜伟就此照办。接着姜伟给弟弟一笔不菲的钱，“放逐”出去，让他另打天下。家族制问题就此半推半就地解决了。
更棘手的问题是如何处理共同创业的一帮难兄难弟，他们虽然素质不高，但都是集团的“开国元勋”，当时都已身居要职，难以撬动。他们以元老自居，在集团内部发号施令，结果越管越乱，越帮越忙。姜伟无计可施，只得强行调整，他让一位副手负责调整干部，自己却躲在家里，三天不敢接电话。
姜伟说：“前5年飞龙集团的干部体制保护了一批平庸的干部，致使一批有能力的干部离开集团。”1993年3月，营销中心主任就是在这样的环境中拂袖而去的，结果营销中心一度陷入混乱。
后来，姜伟虽然“搬”走了老母，下放了创业原老，同时整顿了公司内部干部员工中近亲繁殖的现象，但这种方法在一定程度上也损伤了“飞龙”。
2.产品陈旧影响创富前途
可口可乐创造了一个长盛不衰的世界性神话，但是，我们不要奢望重演“一个产品走遍天下”的奇迹。可口可乐是一个罕见的例外。创富者要保持企业活力，持续稳定发展，必须解决产品创新问题。
一个成功的企业，首先就是从产品这个环节奠定成功基础的。中国富豪在创富征程上，往往由于做不到根据市场变化来推出与消费潮流相适应的产品而倒下。
姜伟因家族制而使公司存在了巨大的危机，后来的体制改革也未曾产生实质性的改观，经过两年多的困顿隐退后，希望刚刚升起，转眼却又遭到了灭顶之灾。
1999年上半年，一种叫“伟哥”的壮阳药在国内炒得很火，有十多家公司向国家工商局先后提出了注册“伟哥”这一商标的请求，同时，这些公司纷纷通过新闻媒体发起谁的“伟哥”最有效的争论，一场性的革命仿佛“山雨欲来风满楼”。沉寂多年的沈阳“飞龙”就是其中最火爆的一个，总裁姜伟似乎抓到了东山再起的机会。
美国辉瑞伟哥的发明者获得了1998年诺贝尔医学奖，这种叫“伟哥”的壮阳药在世界风靡一时。“伟哥”的中文名是由香港传媒译出的，因为它还没有在中国注册中文商标，于是抢注“伟哥”中文商标成了中国一些商家的乐事，谁都想借助这一商标的无形资产来叫卖自己的产品。“伟哥”的无形资产确实相当可观，在“伟哥”初现国际市场的时候，中国大陆的传媒也纷纷炒作“伟哥”，虽然这种药品在中国大陆尚未登陆，据一些传媒披露，这个未注册的“伟哥”中文名已经拥有了几亿元的无形资产。
在国内十多家抢注商标的公司中，沈阳“飞龙”算是最早的一家，也是炒作抢注新闻事件上花钱最多的公司。1999年初，姜伟生产的一种叫“开泰胶囊”壮阳药正打算上市，他得知美国辉瑞公司的“伟哥”尚未在中国注册商标，于是他就打起了“伟哥”的主意。他甚至认为他本人名叫姜伟，号称“伟哥”也是天经地义。趁着“伟哥”的新闻热度，推出自己的壮阳药新产品无疑是最好不过的时机，姜伟于是又操起新闻炒作的拿手好戏，去北京跑了一圈，整个北京的新闻界又为姜伟抢注“伟哥”商标一事炒得沸沸扬扬，于是全国也陆续见到了姜伟的新闻。人们蓦然发现，隐身已久的姜伟又要出山了，“胡汉三”又回来了。
姜伟的出山，有人为之欣喜，因为人们一直对沈阳“飞龙”的消匿感到惋惜；也有人为之审慎，南方的一些新闻媒体对姜伟的文字广告表示了不欢迎的态度，因为那些广告看起来就像一篇新闻报道，容易混淆视听，还有几家新闻媒体接到姜伟的新闻函件后，感到内容有些离奇，未敢刊发，而处于一种观望的态度。
尽管全国反应不一，姜伟的壮阳药还是上市了，打着“伟哥开泰胶囊”的牌子，在一些地方头几个月的销量还不错。
在姜伟之后，陆续有好几个商家也打出“伟哥”的旗号，形成“百家争鸣”的势态，都说自己的“伟哥”更像美国辉瑞公司的机理，都说自己才是抢注中文商标的成功者，“正宗”之争闹得满城风雨。接着就有国家工商局出来辟谣，称全国申请注册“伟哥”商标的商家有十多家，但都尚处于申请阶段，没有一家已经得到批准的，谁是这个商标的最终拥有者，目前尚未有定论。
在市场上打着“伟哥”旗号的商家显然都操之过急了。物极必反，药品市场的一场整顿也随之到来，首先遭殃的自然是最出风头的沈阳飞龙公司。1999年4月中旬，国家药物主管部门对“伟哥开泰胶囊”进行了查封，并在报上公布判定其为“劣质药品”，禁止在市场上销售。姜伟刚刚铺开的希望又遭受迎头痛击，借助“伟哥”重整旗鼓的愿望又夭折了。
姜伟在保健品行业竞争的失败，使飞龙集团失去了持续发展的机会。沈阳“飞龙”的昔日辉煌已难以再现了。
由此可见，企业由盛转衰，可以从体制、管理、人才等方面找出很多原因，但最后直接起作用的还是产品以及与之相配套的市场网络。“太阳神”的教训就在于它没有根据市场的变化，推出与消费潮流相适应的新产品。沈阳“飞龙”虽然在1999年推出了自称是“革命性”的产品——“伟哥开泰”，但可惜的是，姜伟只是在玩障眼法的把戏，他的产品根本没有任何实质性的改进，结果落得个自讨没趣。很多中国富豪企业之所以徘徊不前，正在于他们找不到新的产品，形成不了新的经济增长点。
针对保健品行业企业接二连三地折戟沉沙，有人将矛头直指产品，称许多保健品企业的产品实际上与伪气功无异。这种认识远远突破了到目前为止企业家的自我总结，足以对行业产生振聋发聩的作用。这也说明，产品本身没有说服力，无论光环如何炫目，神话终将是会破灭的。
三、偶像化覆灭创富心
十几年前，当中国人刚刚迈出自己改革开放的步伐时，日本著名学者小宫隆太郎在分析中国企业后，提出了一个让中国人很不舒服的论点，即“中国的工厂怎么都不能说是通常意义上的企业。”这个令人难以接受的论点就是中国人改革开放时，所不得不面对的最基本的事实。
而现在，面对着一个个经过努力奋斗而崛起的中国富豪的相继倒下，我们又不得不深思，究竟是什么覆灭了中国富豪的创富雄心呢？
1.难以超越的偶像光环
在当今日趋激烈的市场竞争之中，人们最喜欢使用的一句比喻就是“商场如战场”。市场竞争的确在许多方面与军事战争有着相似之处，因此，企业家对军事活动的借鉴既有必要，也在所难免。特别是在我国，严格意义上说，中国富豪的创富发展的历史并不长，而军事活动在历史的长河中则积淀了丰富的军事智慧，尤其是毛泽东的军事理论以其战无不胜的特性，征服了中国许多富豪。所以，创富者很容易形成“军事化”思想，并用此来管理企业。
在中国富豪创富的发展历程中，不少企业（特别是生产保健品的企业）都在不同程度上有着军事化的行为。事实说明，军事化的行为对于一个企业在短期内最大限度地发挥员工的潜能，采取统一行动，迅速占领市场，的确有着立竿见影的功效。但是，创富者毕竟不是将军，企业毕竟不是军队，军事化的运作同时也为中国富豪创富的发展埋下了隐患：
一是抑制了员工的积极性和创造性。从根本上来说，军队是以直线指挥为主的，军人以服从命令为天职，而现代企业是一种网络型组织，更注重横向的协调、沟通，需要员工创造性地工作。所以，用军事化的方式运筹商战，在短期内最大限度地发挥员工的潜能的同时，在事实上抑制了员工的积极性和创造性，培养了员工的依赖性甚至惰性。
二是抹杀了员工的个性。军人间个体差异相对较小，而企业各级各类员工个体差异较大，军人目标的一致性较强，而一个企业员工虽然有一个总的共同目标，但各人有自己的分目标。所以，用军事化的方式运筹商战的结果将导致员工个性的埋没和个人目标的受阻，虽然在短期内可以用高收入等其他方式予以补偿，但是绝对不可能持久。
三是很容易强化与竞争对手的对抗性。在军事战争中不存在“双赢”，而在商战中却有着许多的“双赢”模式。所以，强调军事化运作的结果，就必然强化与竞争对手之间的敌对性，从而造成树敌过多的局面。
正因为军事化经营在带给中国富豪“大起”的同时，也为他们的“大落”埋下了伏笔。所以，近年来，不少中国富豪都对到底应该如何进行企业管理的问题进行了深刻的反思。
使“三株”走向发展极点的是吴炳新，这得益于他对毛泽东军事思想的运用，也正是由于他对偶像理论的盲目照搬，使三株后来出现了冒进行为，导致了信誉的损失，并出现了内部问题。
毛泽东辞世虽已20余年，但是，毛泽东及其军事理论和治国方略对于中国社会的巨大影响却经久不衰。
20世纪90年代中前期，当中国经济面临高通胀所带来的困境时，一个奇异的现象在神州大地出现：毛泽东的画像和像章大行其道。在商家的铺面里，在公家私家的汽车里，在老板们的豪屋里，毛泽东重新君临大地，守望着他的子民。社会学家对此分析是，伴随着经济改革的深入，旧的体系崩溃殆尽，而新的体系尚未完善，人们在面临突如其来的冲击和挫折时，本能地产生怀旧的心态，毛泽东的形象成为他们巨大精神需求的一个填充物。
由于毛泽东非凡的智慧和影响力，使他成为类似关公似的神奇精神力量。当人们遇到困惑和挫折时，首先想到的便是他。这正如西方人一遇到挫折和磨难就直奔教堂一样。
正因为如此，吴炳新的选择一点都不让人感到不可理解了。
吴炳新的“农村包围城市”的战略方针，在中国企业中即使不是首创，也是最为成功、最为理性化的尝试。
吴炳新的选择反映着一代中国企业家的思维方式。吴炳新1964年加入中国共产党，1974年任包头矿务局第四矿区党支部书记。在包头工作期间，他大量阅读中外文史作品，潜心研究古典哲学及马克思主义哲学，认真思考研读毛泽东的《实践论》和《矛盾论》等书。从那个时候开始，吴炳新的世界观和思维定势逐步形成，他的经历和他所处的时代，在他身上留下了深深的烙印。其实，在他的企业中，他与儿子吴思伟在管理理念上一向都是“各有所长”的。作为总裁的吴炳新津津乐道于毛泽东思想，从哲学理论到战略战术，无不推崇备至；而作为董事长的吴思伟则沉醉于西方管理理论，他对彼得·德鲁克的矩阵式结构和支薪经理阶层理论深为赞赏。“三株”的管理模式虽由南京大学日本企业管理研究所设计，并委托北京大学美国企业管理研究所进行修改。但是，由于吴炳新的因素，“三株”的企业管理和企业结构并没有全盘西化，而是一个“混血儿”。这种中西合璧的状况存在于“三株”发展的每一个阶段。
三株口服液问世后，吴炳新在市场营销方面最初的设计是：实行区域管理，建立四个区——东北区、华北区、西北区、华东区，作为总部的派出机构。在四个区内设立战区经理，也叫专员，四大战区内不给财权，它的财务监督、市场范围及经费划拨都由总部统一协调。
1984年8月8日，吴炳新的济南大陆公司与吴思伟的南京克立公司整合后，根据吴炳新的“中央集权”管理理念，“三株”总部建立了“思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”的指挥体制。1996年，三株集团在陆续推出5个新产品后，又进行了一场组织结构的大调整，首先按照西方“事业部结构”进行大分类，然后按照中国人民解放军的军队建制使之具体化。根据新推出的5个新产品，三株集团设立四个中心、两个独立的事业部，即三株口服液营销中心、三株赋新康营销中心、保腾康营销中心、心脑康营销中心、生态美化妆品事业部、吴氏治疗仪事业部。六大部门独立运转，各自建立子系统，由各大部门垂直领导。为保证六大部门在市场上协调运转，吴炳新成立了市场前线总指挥委员会。按吴炳新的话来说，市场前线委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后相当于前敌委。为适应体制调整，吴炳新又设立“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，主要在部队营级以上转业干部中聘请。在机构调整完毕后，吴大帅令旗一挥，“向68100高地冲锋”，即1996年销售额保60亿元，争80亿元，向100亿元冲刺。随之发动了夏季、秋季、冬季三大战役，其结果是1996年三株公司实现销售额80亿元。
吴炳新在几乎照搬了中国共产党和中国人民解放军取得解放战争胜利时的组织结构和行为模式的同时，也“照搬”了辉煌的成就。80亿元的销售额，使“三株”取得了“解放战争”的全国性胜利，也创造了迄今为止，中国保健品行业最辉煌的业绩。
问题是，在取得“解放战争”的全国性胜利后，极度扩张的“三株”在经历管理、人才等方面的全面透支后，已呈外强中干之势。1997年，“三株”的销售额不仅没有继续大幅蹿升，反而减少了10亿元。吴炳新敏感地意识到危机正在悄然而至。正是在这一年，三株集团内部开始了被吴炳新称之为“刮骨疗毒”似的改革，但是，还没有等到吴炳新完全扭转颓势，突如其来的“冰山”粉碎了“泰坦尼克”大梦。这就是被人们广为传知的“常德事件”，其经过是这样的：
起诉人湖南省常德市陈然之等在状告济南三株药业有限公司、常德三株营销有限公司的诉讼状中称，其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后，引起高蛋白过敏反应，两个月后，由此而导致死亡。他要求三株公司赔偿其经济损失、精神损失300万元。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院作出了长达6000余字的判决书，宣判“常德事件”当事人——消费者陈伯顺系服用三株口服液致死的一审判决，责令由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，没收三株公司“非法”收入1000万元，全部赔偿由济南三株药业公司承担。
一审之后，20余家新闻媒体（包括香港的媒体）广泛报导：8瓶三株口服液喝死一个老汉。据三株公司称，此案审判员之一的某法官，还以法院的名义，连续不断地将一审判决书及他亲笔写成的一篇长达万余字的新闻稿，主动寄给中央及地方的一些新闻媒体。随后，一些新闻媒体开始从三株公司经营管理机制上进行的探讨。除此之外，一些“小道消息”不胫而走：“三株申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”的流言纷起。
这场官司给三株公司的打击是毁灭性的，全国各经销商、消费者听到风声后，纷纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。三株集团副总裁张啬说，1998年春节前我们一个月有几个亿的回款，4月下旬开始，销售急剧下降，直至下滑到销售额不过1000万元，4～7月间全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，库存积压达2400多万瓶，如果按30多元一瓶的市场价计算，等于压着7亿元资金。
三株集团对常德市中院的判决不服，遂上诉至湖南省高级人民法院。1999年3月25日，湖南省高级人民法院对一个家庭与“三株”长达一年的官司作出三株公司获胜的终审判决。面对胜诉的判决结果，三株公司总裁吴炳新仍痛心疾首：这起官司，导致“三株”数十亿元的损失，十万余人下岗。
“常德事件”对于三株集团的发展造成如此巨大的负面影响，的确又让人大惑不解，难道“三株”是只“纸老虎”？那么个庞然大物的“三株”为何如此脆弱？
“人想做到不失误那是理想主义”，对此，吴炳新在多种场合这样说，“三株”几年来犯了不少错误，但致命的错误是极度透支了商誉。自1997年底以来，消费者对三株口服液非议颇多，只是后来“喝出了人命案”，才使三株口服液落入败局。吴炳新称：三株口服液品质是不错的，多年以来一直很受老百姓欢迎，销售量很大，而且都是自然销售，说明产品是有生命力的。我们姑且不论三株产品的品质和保健价值问题，单从营销上去分析，就会发现很多问题。
营销管理的失控与纵容使一线的销售工作陷入混乱。吴炳新认为，导致管理上失控的原因是：企业高速发展，膨胀过快，公司管理架构和人员素质欠缺磨合和提高。三株的营销网络无孔不入，三株口服液原本是老百姓头脑里毫无概念的生物制品，尤其是在它的主战场农村里，因此做市场首先在于科普宣传。3年间，“三株”在全国地级市建立了200多个营销公司，向下延伸，在2000个县设有办事处，几乎在每个大的乡镇都建立了工作站，形成了中国企业界最大的销售网。于是在三株产品销售旺盛的日子里，全国乡镇街头巷尾到处可见“三株”张贴的传单，仿佛一夜回到了“文化大革命”年代。由于子公司普通存在冒进情绪，不惜夸大产品的疗效范围，甚至于有的子公司把产品吹捧成包治百病的灵丹妙药。在他们散发的传单中，往往打上某某消费者服用后治好了癌症、某某消费者痛苦了大半辈子的疑难杂症被“三株”“药到病除”。这些“消费者”的照片、身份证号码和家庭住址都一应俱全，“可信度极高”，但是后来人们发现，这些“消费者”不是被收买的，就是查无此人，甚至有的人已经去世很久了。这些事情被一些抱有怀疑的新闻媒体调查和揭露过。只要能把产品卖出去，把消费者的钱赚到手，就可以不择手段地编造谎言，欺骗消费者。新闻媒体并不是故意要与“三株”过不去，而恰恰“捕风捉影”都有一定的根据，“三株”的官司并不止一件，早在“常德事件”之前，另一件陕西省榆次的韩成刚便一再状告“三株”，此事曾被《南方周末》评为当年“三一五”消费者维护权益十大新闻。在1998年“三一五”前夕，《南方周末》举办了一次全国打假群英会，在会上有一位屡败屡战、愈挫愈勇的打假英雄韩成刚，他宣称倾家荡产也要告倒“三株”，此前他已与“三株”交锋多次了，但不是操胜券者。韩成刚告“三株”的状因是其产品说明与真实成分不符，他是在一家研究所做质量分析研究的，因此爱对质量问题为消费者打抱不平。“三株”通过他的公关手段把几次火灾都“扑”灭了，但是它没有彻底重视或者来不及刹车，等到牛皮吹破了，也就酿成大祸。
消费者的忠告和批评，与敌意的行为不同，他们首先出于对产品的尊重，因为喜欢它才决意购买，因为希望它做得更好才对它提出意见甚至挑剔，提出意见的消费者往往是那些忠诚度较高的消费者，或者是多次使用者，如果不是出于尊重，他们完全可以不理不睬，改购其他产品。遇到问题，只是去扑火，而不是去消除火灾的隐患，侥幸心理结果害了自己。良好的商誉首先来自诚实守信，“一诺千金”，来自于对消费者的尊重，如果营销中把消费者当傻瓜，也只能蒙蔽一时，最终的苦果还是要这家企业自己来尝。如果作为一家正直的企业——不是想捞一把就走的企业，对消费者负责，实际上也就是对自己负责，因为这是个双赢的社会，你要从消费者兜里掏钱，也要给消费者物有所值的产品和服务。“三株”这种急功近利透支商誉的行为，最终作茧自缚了。
因为三株口服液长期以来市场份额很大，砸了许多竞争对手的饭碗，因此在“三株”出现信誉危机时，这些竞争对手便不失时机地向“三株”发难，他们到处宣扬，给全国许多新闻媒体发稿，撬“三株”的墙脚。吴炳新曾用“木秀于林风必摧之”来形容“三株”的不幸遭遇，“三株”自出名以来就耳边骂声不断，吴炳新两耳起茧也见怪不怪了，然而不幸的是“三株”败在急功近利，自毁了前程。这种局面的形成，也正是由于吴炳新在理论上过于强调了军事上的竞争性，而忽视了商战中经常出现的合作性情况，由此而导致了墙倒众人推的局面。
“三株”拿了不该拿的利润，现在只得吐出来，以牺牲宝贵的时间来“赎罪”。
2.对落难英雄的反思
应该说，吴炳新是一位对中华民族文化环境有着较深刻认识的民族企业家，无论是他管理企业的理论，还是他运作企业的方式，都体现出他对民族文化的深刻理解和独到的运用。完全可以说，正是吴炳新对民族文化环境的深度把握和充分运用造就了“三株”的辉煌业绩。但是，也正是由于吴炳新过分依赖民族文化的方式经营“三株”，从而也为他的创富路在大起之后的大落埋下了伏笔。
中国是一个非常欣赏和崇拜“英雄”的国度，吴炳新传奇般的发迹史和设计严密的大规模造势行动，使其成为中国新时期的民族英雄，他为自己的事业设计了一套完整的理论，然后不遗余力地四处宣扬，先声夺人，造势而盛。吴炳新不仅为三株口服液蒙上一层神秘的色彩，而且对“三株”所从事的保健品领域进行了全新的专业理论设计。在中国保健品行业中，“三株”是第一家为自己产品进行专业理论设计的企业，更是为自己发展前景营造成一个大趋势的企业。由此延伸，“三株”为自己设计出一个辉煌的终极目标——“日不落生物制品王国”，同时确立了“大保健大医药”的产业格局，“三株”产业的高起点定位产生了令人炫目的奇效。随后，吴炳新又不失时机地喊出了“争做中国第一纳税人”的宏愿。吴炳新创造了许多的中国第一，的确成了中国人心目中的“民族英雄”，几乎所有人都对他崇拜之致，新闻界更是成为其不折不扣的“追星”一族。
然而，中国又是一个求全求美的国度，当你已经成为“民族英雄”之后，你就不能再有缺点，更不能让人感觉到你这个英雄是假的。所以，当湖南常德市中级人民法院一审判决消费者陈伯顺系服用三株口服液致死的消息被报道出来后，不仅二十多家新闻单位进行热炒，广大消费者更是产生如被欺骗一般的感觉。就这样，铁血三株很快便成为“过时”的英雄，整个社会心理奇迹般地颠倒过来。
在“三株”走向辉煌的过程中，新闻界给了吴炳新很大的支持，吴炳新也对新闻界进行了极其充分的发动。但是，在“三株”大落的过程中，新闻界也同样起到了推波助澜的作用。但是真正的问题，还需要企业从自身进行深刻的反省：为什么非要不留余地地将自己塑造成一个完美的形象让人“崇拜”呢？为什么不能展示一个真实的自我，让别人一开始就不要把自己当成“神明”呢？历史最终将是辩证的。“三株”在将自己塑造成许多个“中国第一”的时候，实际上它同时也在冒一个巨大的风险，那就是当“第一”不能兑现时的风险。归根结底，正是由于吴炳新的偶像式崇拜覆灭了他的创富之心。从现实角度来看，毛泽东的军事思想不是万能的，尤其重要的是它并不是直接来源于对经济生活和企业管理的实践总结，它只是一个放之四海而皆准的通则。它与孙子兵法一样有许多异曲同工之处，这些经验和原理静态来看都是合理的，但是如何在动态中把握却是衡量一个创富者素质的尺子。从相当多的中国富豪面临困境的反思中我们不难看出，中国富豪在创富路上最缺乏的是与现代企业运作和管理相适配的操作规范和战略性构想。
四、风险投资断送创富梦
新世纪的发展取决于高技术，而高技术及其产业的发展对现有产业的优化升级、对整个社会结构和效率的改善、对人民生活质量的提高、对一国经济国际竞争力和国防实力的增强都具有极其重要的意义。高技术产业具有高投入、高风险、高回报的特征。这使得银行等传统的投资主体对其望而却步，因此，中国富豪在创办高科技的征途上就只能依靠风险投资。在这个过程中不乏成功者，但也有一些创富者在这条道路上断送了创富梦。
1.中国风险投资的误区
风险投资机制的探索在中国已10年有余，“风险投资”这个概念是中国富豪渴望已久的，尤其是创办高新技术产业的富豪，这与风险投资在美国高新技术产业创造的经济奇迹相关。在硅谷企业中，像微软、英特尔、雅虎等国际著名大公司，都是风险投资把他们扶上马，给他们提供创业的资金动力的。美国连续10多年高速发展，打破了传统经济学说的框架，高新技术产业功不可没。据统计，高新技术产业对美国经济的贡献率高达30%，其中风险投资就是高新技术产业的孵化器。1998年，美国风险投资资金达到128亿美元，比5年前增长了3倍。
我国90年代以来的风险投资主要是国家投资和银行信贷，基本上是国家设立的孵化基金。目前，关于建立健全的风险投资体系的呼声越来越高，1998年3月，民建中央向全国政协九届一次会议提交了《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》，风险投资进一步受到国家的重视。在另一方面，国际风险投资已经登陆中国，四通利方于1997年8月成功引入650万美元风险基金；1998年5月深圳金蝶公司引入了美国国际数据集团（IDG）设立的“太平洋风险投资基金”2000万元人民币；1998年10月，美国国际数据集团（IDG）与国家科学技术部在北京签署了合作备忘录，IDG将在未来7年内斥资10亿美元风险投资资金，扶持中国350家中小型高新技术企业。据长城企业战略研究所调查，国外风险投资在我国从1992年的6000万美元增长到1995年的近7亿美元。从1997年开始，国外风险投资资金加强了对我国高新技术产业的关注；同时，国内企业也开始尝试，如联想集团注资珠海的金山公司。
目前，国内风险投资基金还有许多缺陷。据1999年4月份由一个“科技风险投资公司实证分析与管理模式研究”课题组公布的《中国风险投资形态研究报告》显示，国内风险投资的主要缺陷有：
一是风险投资公司基本上都是直接或间接由国家或地方财政发起的，资产规模小，实力弱；极少有民间资本。这些资金不能承担大型的项目，也不能作长期的投资，走的是“短、平、快”之路。
二是绝大多数风险投资带有政府部门的指令性和地方色彩，甚至于可以违背经济规律。
三是风险投资公司自身素质不高，缺乏整体思路和远大战略，对高新技术产业的投资乏力，许多风险投资公司更关注于房地产和股市。他们除了给企业资金外，并不能在管理理念、业务网络、战略联盟等方面帮助企业提升综合素质。
四是对投资企业缺乏全面的了解和考核。他们只看中企业的技术能力和科技水平，往往忽视企业的经营管理能力，不了解受资企业是否真正懂得风险投资的游戏规则，时常出现被受资企业“圈钱”现象。
风险投资毕竟在中国发展的时间太短，无论从数额和比重上，都是杯水车薪、微乎其微，尤其是在高新技术产业。但是，随着市场的进一步开放，会有更多的国际风险投资资金进入国内；同时，随着国内风险投资机制的逐步建立，游戏规则的逐步熟悉，国内的投资资金也会壮大起来，特别是民间资本，将是其中一个活跃的因素。这意味着：中国富豪创办科技企业将迎来更大的发展机会；同时，一批创富者也将进入风险投资领域，充分施展自己的才能。但同样的，也不能排除这些走入风险投资领域的中国富豪的创富路的断送。
张树新这个创办中国第一网瀛海威的奇人便因为风险投资而导致了失败。
计算机进入中国的历史有些晚，但是因特网在中国的诞生却几乎是与西方国家同步的，这可能要归功于张树新这样有敏锐商业头脑的留美人员，在当时美国人还对这门技术的商业前途有所顾虑的时候，他们已开始投身到这一份事业中来了。
张树新毕业于中国科技大学化学系，她曾做过记者，搞过策划公司，办过传呼台，1994年她自费去美国考察，看到因特网正在美国悄悄兴起，她为这种技术而激动，她决定回国创办这份事业。
在此之前，张树新和其丈夫创办过两个企业。一是北京天树策划公司，二是北京卧云电子技术公司。靠这两家公司，张树新完成了资本原始积累，并在中国富豪界内小有名气。
1995年5月，瀛海威公司在“中国硅谷”北京中关村诞生，当时张树新去注册公司的时候，电信局都不知道因特网为何物，只好把它与寻呼台归纳在一起管理。1995年底，中科院的“中科院网”、清华大学与北京大学的“校园网”、以及建设部的“金桥网”相继成立，后来邮电部的“信息网”也准备设立。在创业的第一年里，瀛海威拥有了北京因特网用户40%的市场。1996年9月，瀛海威出让60%的股权获得中国兴发集团4000万元的投资，由此使得风险投资介入了，并且另获得3000万元的贷款。1996年12月26日，“瀛海威”开始在北京、上海、深圳、广州等8大城市同时开通业务，并在当地媒体上大打广告，当时“瀛海威”引用了毛泽东的一句名言“星星之火，可以燎原”作它的广告词，张树新并在员工日志上写上：“我们在从事着影响中国100年的事”，都表明了张树新的雄心勃勃。张树新还打算在今后5年中总投资5亿元在全国100个城市建立分站，并在1997年利润达到1.1亿元。
但1997年对张树新创办的瀛海威来说，却是风云突变。新年伊始，瀛海威信息通信有限责任公司在北京发布消息，与美国微软公司就发展瀛海威时空已经达成战略联盟，并成为全球第二个采用微软商用Iternet系统（MCIS）的Internet在线服务公司。基于MCIS系统平台，瀛海威自行开发了一套功能强大的Internet计费系统，能同时为用户提供接入层和信息层的认证、授权和计费，以及商用Internet系统（MCIS）的Internet在线服务公司。1997年12月基于MCIS系统平台的瀛海威时空计费系统正式启用，真正地实现了全网用户自动漫游。
但是，瀛海威技术上的先进，并不能保证丰厚的回报。1997年，中国电信投资100个亿开通163、169网，并且实行免费入网，这对瀛海威是个巨大的打击。当时一条中继线，瀛海威要向中国电信交3000元，仅租用线路的费用就占经营成本的80%，每小时达90元以上，而从用户那里收到的费用相当，故而收益率是负数。与此相对照，租线费用在美国网络服务商中仅占成本的5.6%，中国电信设施的现状，严重制约着瀛海威的发展。
同时，张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛海威的8个分公司开支颇大。以上海为例，1年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以要选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。但是在1997年，中国的网络市场没有这么大，投入和产出完全不成比例。瀛海威每月的广告收入在5～10万元之间，他们的投入成本大于这个数，仅每天的新闻更新就是一件费时费力的事。
瀛海威在全国相继建立了8家分公司后，网络铺得很大，网员却相对较少，造成经营上的很大困难。1997年，投入瀛海威的股本金、银行贷款和股东增加贷款总共1.6亿元，按照预期的投入产出，其目标收入应当是1.1亿元，最低估计也应该是9000万元，然而实际收入只有963万元，花在广告宣传方面的费用却是3000万元。瀛海威从1997年6月份开始出现金融危机征兆，面临着投资回收循环的重重矛盾。
到1998年6月，“瀛海威”欠其风险投资的介入者兴发集团的贷款已经到期，“瀛海威”无钱可还，于是同意兴发集团把这笔贷款转化为公司股份的要求，这样兴发集团的股份占到总股本的75%，达到公司章程里规定的操纵总裁任免的权利。张树新从兴发集团的要求里看到了自身的地位危机，她意识到这是兴发集团准备下“逐客令”了。张树新自己先选择了出走，辞去总经理一职，挂印而去。之后，她又辞去公司董事一职。张树新说，她准备在家休息半年，只思考，不干活，以待日后再次出山，她不会再回“瀛海威”，但是并不排除继续做因特网的可能。
至此，这位颇具传奇性经历的中国女富豪在创富路上倒于风险投资，虽然她辞职后，其创办的“瀛海威”又经历了第二次融资，但其结果依然是失败。最后直至“瀛海威”与中国邮电电信总局达成了Internet接入服务合作协议，才出现转机，但这一切，均与张树新无关了。
2.“瀛海威”案例的启示
张树新时代的“瀛海威”结束了，但对网络在中国的发展，张树新无疑是值得让人们记住的名字。这不仅是由于她开创性地对中国网络业的贡献，还由于其在风险投资时所造成的教训。“瀛海威”的案例给了我们很多启示：
（1）美国在Internet领域发展了二十多年，电话和计算机的应用普及率都很高，信息化基础设施、信息化技术指标体系与中国不在一个水平线上，其信息产业的基础设施、网络资费、信息资源、人才、应用政策环境都相当规范，而中国基本上还不具备这些条件。张树新“作为第一个吃螃蟹的人”，对于她敢于创新的勇气，是值得有志创业的人效仿的。
（2）瀛海威虽然开创了中国网络信息行业的先河，但作为一个商业运作的企业，它的经营理念和发展战略导致它走到这一步是必然的。虽然中国电信的垄断和政策的限制对中国网络信息服务业带来诸多负面影响，但瀛海威这个案例更多地说明，在IT这个高风险的行业里，作为一个风险投资概念，它的经营理念和对资本的运用往往起决定作用。
（3）瀛海威资金的危机正是矛盾的焦点，而更主要的是瀛海威市场能力的危机。在张树新的手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数年轻技术人员并不真正懂得市场。瀛海威自始至终做的就是品牌经营，这一点它做得非常好。但忽略了另外一头，就是市场营销。
（4）瀛海威作为网络信息服务企业，在BBS、ICP、ISP领域都从事经营，但没有一个突出的主业，力量分散，这是张树新创富经营上的一个败笔。
（5）张树新对商业模式的选择即是一个错误，在选择投资方时，双方理念也不尽一致，和投资方从一开始的分歧更是导致今天败局的重要原因之一。对于中国的IT企业，体制造成的束缚和限制固然是一个重要的因素，但企业内部的运作同样会产生不良的结果。
张树新在自我反省时说：“瀛海威”是用美国的一套来办中国的因特网，没有顾及国情，只知道未来怎样好，却不知道现在怎么活，因此它的失败是命中注定的。
张树新是带着美国互联网络经营的成功经验回到国内的，在创业之初，谁都没有也不可能告诉张树新在中国该怎样开展她的业务，张树新忽视了国内贫乏的基础资源，她急于把“瀛海威”做得很大，实现自己“星星之火，可以燎原”的梦想，在各个城市建立分站。张树新没有考虑网络作为服务业的经营模式必须有一个短期的收益价值链，由于经营模式要很长的时间才能获得回报，或者说在短期内看不到投资回报，对于投资商来说是非常介意的，投资商重要的衡量标准则是能否为他赚钱。在投资商眼里，瀛海威把战线铺得很长，很快就把钱给花光了，而且摊子铺大了，像个无底洞，不知道何时才能把这个洞给填满，因此投资商失去信心也是很自然的。
像张朝阳的搜狐公司，是作为外资公司借助美国的风险投资基金来运作的，因此躲过了“瀛海威”所遇到的许多问题。张树新也曾努力引进国外的风险投资，并有国际风险投资基金表示愿意购买“瀛海威”的股份，但是国家规定外商不得直接投资电信增值业务，因此“瀛海威”只得作罢，失去了一个很好的资金机会。
张树新在“瀛海威”的失败引发了人们的疑问：在中国投资互联网到底有没有前途？中国的网络服务公司到底该往哪个方向走？
现实说明，张树新的失败并没有摧毁一代网络精英的梦想，相反，张朝阳的“搜狐”、王志东的“新浪网”、广州的“网易”等一批网络服务公司不仅很好地存活下来，而且也令人看到了网络服务业未来的希望。
张树新创办的“瀛海威”诞生在资源贫瘠的环境里，这个生存环境是必须直面的。它没有主动去适应这个环境，学会在这个环境下生存的本领，这是“瀛海威”失败的直接原因。
