造成这种原因的关键因素是，领导者在激励员工时没有根据系统科学的评估标准进行激励，只是在实施过程中采用“平均主义”。比如很多企业中，评优的一个方法就是采用“轮庄法”、“抓阄法”等等，这样的激励严重打击了那些为企业作出巨大贡献的员工的积极性和他们提升岗位效率的主动性。
奖金本来是领导者激励员工的一个重要因素，但在实施过程中一旦出现偏差，就达不到领导者的激励目的，反而抑制和消减了员工的工作责任心和岗位效率。因此，领导者在实施激励员工的过程中，一定要注意公平原则，根据员工自身的实际需求，让每个员工都感到自己受到了公平对待。
实战技巧
对激励而言，不管是美国心理学家约翰·斯塔西·亚当斯（John StaceyAdams）、期望理论的奠基人维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）、新行为主义学习理论的创始人伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus FredericSkinner），还是现代管理之父彼得·德鲁克，都在强调激励过程中必须要因人而异，因为每一个员工都有自己独特的价值观念与奋斗目标。因此，优秀的管理者必须熟悉员工的类型，了解员工的需求。
领导者如何才能有效地激励下属，避免用同样的激励方法激励任何人呢？方法有五个。
激励因人而异的五个方法
（1）雄心勃勃型
雄心勃勃型员工往往最关心的是他在公司中的职位、发展机会和自我价值实现等。当雄心勃勃型员工在一些成熟型公司不得不按照该公司层级缓慢上升时，他们就有可能转到另一领域来增加自己所承担的责任，从而获得更多满足感。领导者在管理该型员工时，应适当地增加他们相应的工作责任，为内部培养高层管理者作好准备。
（2）独立思考型
独立思考型员工一般工作技能强，创新能力也很强。不管在任何一个公司中，独立思考型员工都希望独立组织自己的工作。他们往往不遵守公司的规章制度，喜欢以自己的方式去行动。领导者在管理该型员工时，应给予他们相对的自主权利，给予其发挥更大能力的创新空间。
（3）个体发展型
个体发展型员工往往在工作中以能否锻炼提高自己的工作技能为依据。一旦某一岗位能够提高工作技能，个体发展型员工就毫不犹豫地接受挑战。领导者在管理该型员工时，应创造适合他的工作岗位，提升工作积极性。
（4）生活设计型
生活设计型员工往往有很强的家庭观念，不管从事什么工作，该类型员工都会平衡工作与家庭的时间。领导者在管理该型员工时，应给该型员工提供弹性的工作时间，从而更好地激发该类型员工的工作积极性。
（5）团队合作型
团队合作型员工是推动公司发展的一个重要力量，对该类型员工而言，与同事合作是工作中最重要的一部分。领导者在管理该型员工时，应营造融洽的合作气氛，使其发挥更大的才能。
错误三十九高薪是激励最好的解决方案
如果说激励是产生动力的源泉，那么工资就是激励的最佳途径。激励是管理最重要的职能之一，也是工资体系运行的目标所在。工资的高低不仅给员工提供了不同的物质生活水准，同时也在某种程度上体现了一个人的社会价值。
——杜邦公司创始人皮埃尔·杜邦
情节再现
费特曼公司是贵阳市南明区一家日化产品生产企业。最近几年，特别是自2005年以来，费特曼公司处于高速发展阶段，费特曼公司的销售量更是像芝麻开花一样逐年攀升。
尽管费特曼公司的发展较为顺利，但是费特曼公司的做法却让人看不懂。
每到销售旺季，费特曼公司就高薪招聘上百名销售人员；一旦到了销售淡季，费特曼公司就开始大量裁减销售人员，甚至辞退八九十名销售员。
针对费特曼公司总经理罗浩明的这种做法，该公司销售经理陈大勇向总经理阐明了这样做的严重后果。
陈大勇没有想到，罗浩明不仅没有接受他的意见，反而得意洋洋地说：
“在省会不缺人，只是缺乏像你这样的将才。贵阳这个地方有的是人，只要高薪招聘，还怕招不到我们想要的人吗？再说了，一年四季把他们‘养’起来，这样做人力成本太高了，我们也得考虑考虑用人成本。”
当然，罗浩明这种旺季高薪招人、淡季辞退的做法不可避免地流失了大量优秀人才，正如陈大勇所说——我们公司就是黄埔军校，给竞争对手培养了大量的优秀人才。
面对现状，陈大勇非常困惑，因为在罗浩明无故辞退销售员时，一些留下来的销售骨干也开始“弃暗投明”。罗浩明对销售骨干极力挽留，甚至提高薪酬20%，可却没有将人留住。
尽管大量优秀的销售骨干流失，罗浩明依然我行我素，不以为然，仍照着惯例，在旺季时高薪招聘销售员。
罗浩明的固执己见，更加激化了他与陈大勇之间的矛盾。在2004年费特曼公司销售旺季时，跟随罗浩明多年的陈大勇和费特曼一部分销售骨干集体辞职，导致费特曼公司的销售一时陷于近乎瘫痪的状况。
此刻，罗浩明才意识到问题的严重性，甚至比他预想的还要严重得多。
罗浩明心里非常清楚，高薪可以招到一般的销售人员，但不一定招到像陈大勇那样的优秀销售人才和管理人才。
迫不得已，罗浩明亲自到陈大勇家中，态度非常诚恳，而且还开出150万元的年薪，让陈大勇和一些销售骨干能重回费特曼公司。150万元的年薪在当时的贵阳可算得上是销售经理们做梦也梦不到的。但是150万元的年薪依然没能召回这批曾经与他浴血奋战多年的老部下。
直到此时，罗浩明才感到非常后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，150万元的年薪，他们为什么会拒绝，到底靠什么留住人才呢？
案例评点
中国古代的统治者往往采用“重赏之下必有勇夫”的激励模式。不可否认，在当时的社会，这种激励模式发挥了很大的作用。
然而时至今日，这种古老的激励模式已经不是唯一的选择，如果领导者还持这种激励模式来激励员工，也许会取得相反的结果。就像上述案例中的费特曼公司总经理罗浩明一样，“重赏之下必有勇夫”依然是现在众多企业领导者在激励模式中常犯的一个错误。
当然，在企业的人力资源管理体系中，薪酬问题无疑是员工们最为敏感和关心的问题之一，然而，迷信“重赏之下必有勇夫”的激励模式的领导者不清楚，在当今个性化需求的时代，仅仅靠重赏已经无法满足员工们的心理需求了。
高薪激励策略的影响主要有以下三个。
高薪激励策略的三个影响
（1）只有高薪才能吸引人才
许多企业领导者普遍认为，只有薪水足够高才能吸引、留住人才，才能更好地激励员工的工作积极性。为了吸引、留住人才，领导者为人才提供优厚的工资。当然，这样的做法不失为一种好的激励方式。
（2）高工资往往缺乏增长的后劲
在企业的实际管理中，领导者一旦把工资的起点定得过高，那么员工工资的涨幅就十分有限。当员工在工作一段时间后发现工资没有大幅度增长时，高工资的激励作用就非常乏力，甚至会转化为员工们的怨声载道。
（3）高工资将给员工造成负面的心理影响
在很多企业，由于薪酬过高，大部分员工为了不失去工作而承受着巨大的心理压力，以致他们为了保住工作而尽可能减少出错的几率，这就使热情较高的员工也无法长期朝气蓬勃地面对工作。
一些企业领导者在实际的激发员工工作积极性的过程中，都将员工薪资列为重要内容，但激励效果却没有达到预期的目的。因此，领导者在实际管理中，更应考虑薪酬管理的特殊性。
实战技巧
人才流失的问题不仅仅是费特曼一家公司才有，这个问题让许多企业领导者非常头痛。
而费特曼公司留不住人才的主要原因是，该公司总经理罗浩明在激励员工、内部沟通等机制上存在许多问题。造成这些问题的关键在于罗浩明对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。在很多中小企业，像罗浩明这样的做法非常普遍。
要想留住人才，需要有效的人力资源开发手段、方法和技术，而费特曼公司在这方面几乎是空白。罗浩明由于采取传统的人事管理，造成最后这种悲壮的局面。
罗浩明的管理悲剧警示企业领导者，重赏之下，未必真有勇夫。既然重赏之下，未必真有勇夫，那么领导者如何才能避免高薪留不住人才呢？方法有以下几个。
解决高薪留不住人才问题的五个方法
（1）树立战略型人力资源观念
要想有效地激励人才，必然要求企业领导者在激励管理中树立战略型人力资源管理理念，加强对人才的开发和管理，重视激励方法的实施。
（2）提升企业内部沟通效率
在实际的管理过程中，领导者必须提升企业内部沟通的效率，使员工能够与领导者全面、坦诚地双向沟通。这样就使得领导者与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式合作关系。
（3）改善激励机制
在很多企业中，激励无效，或者激励留不住人才，其中一个非常重要的因素就是领导者对人才缺乏有效的激励意识。在很多领导者的意识中，激励就是用高薪吸引人才、留住人才。不可否认，高薪的确吸引一部分人才，但高薪未必就能留住人才。当人才已经需要实现自我时，只有成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业领导者所忽视。
（4）注重员工的职业生涯规划
在管理的过程中，领导者要充分发挥员工的工作责任心，提高员工的岗位效率，还要让员工们明确各自的奋斗目标。这就要求领导者充分了解员工的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，在此基础上给员工提供有利于他们实现各自目标的职业生涯规划，使员工在为公司的发展作贡献的过程中实现个人的目标，用事业留住人才。
（5）要有耐心为企业的长远发展打基础
不要指望短期内有能解百病的良药，企业领导者也不要希望经理人在短期之内创造奇迹，不要过于注重短期内的财务结果，而是进一步注重经理人为企业长期发展所做的基础工作。
错误四十提高薪酬，员工的满意度自然就会提高
报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平，从某种意义上讲，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作、经验、技巧、教育、努力同他们所获得的报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
——三星公司前社长李健熙
情节再现
丽丰信息科技公司成立于1999年11月，主要立足于蓬勃发展的互联网产业，有效依托中国各电信运营商的技术平台，有针对性地研发、推广需求各异的电子商务和生活资讯类服务。
为了扩大公司的市场份额，丽丰公司的总经理藏京闻委派副总经理江大海、销售副总经理冯在平两人前往西南重镇——重庆去开拓西南的市场。
当江大海、冯在平两人到达重庆后，经过周密的计划和得当的宣传，重庆的市场份额从零提升到了45%。
