错误四十二战略缺乏规划，想到什么就做什么
准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。
——神州数码公司CEO郭为
情节再现
提起周明明，那可是当年湖北响当当、叱咤风云的人物。周明明曾被评为或被授予全国最佳农民企业家、全国劳动模范、全国自强模范、全国优秀乡镇企业家、全国农村十大新闻人物、第八届全国人民代表大会代表，兼任中国乡镇企业协会副会长、湖北省厂长（经理）会常务理事、湖北省企业家协会常备理事、湖北省残疾人联合会副主席等各项荣誉。
从这一长串的评价可以看出，周明明有着辉煌的过去。这些辉煌的过去得从1979年夏天谈起。
那年夏天，湖北省武汉市闷热无比，39岁的农民周明明用扁担——一根竹竿挑着简单的行李，憧憬地站在湖北省武汉HQ服装厂大门外。周明明的人生目标就是要成为武汉HQ服装厂的一名服装工人。
周明明坚韧的性格终于感动了HQ厂总技术师林民，破例收下了这个特殊的学徒。
3个月后，周明明在XF村的一间小库房里挂起了“XF服装厂”的牌子。
第一年，7个人7台缝纫机创下了2万元的产值，盈利5000元。
此后十余年间，周明明凭着他对服装的天赋和对服装市场的感悟，将企业规模和盈利扩大了无数倍。
比如，周明明敢于举债从美国和日本引进当时中国较为先进的14条服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。
1989年，尽管国际市场环境极度恶化，衬衫、西服等产品订单大幅度减少，但周明明凭着对服装市场的了解，先后在深圳特区、香港特别行政区成立了制衣有限公司和贸易公司，仅仅在1989年就拿到了8000万元的外贸订单。
1991年，周明明将XF村和XF服装厂村企合一，成立了XF集团公司。
周明明出任XF集团董事长兼总经理。
1992到1993年，在周明明的领导下，XF集团公司又较早地开始了股份制改造，这一举措激活了XF集团。
如果周明明一直走服装的路子，他手中的那把“金剪刀”含金量也许会越来越高。但村企合一后，周明明首先提出建设一座“现代化的中国幸福村”
的目标，先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”
极宜观光的农田开发区和200栋村民别墅。从此，一个现代化的中国幸福村在江汉平原诞生了。不可否认，这些奇迹的创造，既得益于改革开放的机遇，也是周明明勇气、胆识和能力的证明。
1993年，周明明的各种荣誉如雪花般纷飞而至，此刻的周明明偶然获悉铝材走俏，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是，周明明当即决定兴建铝材厂，并且用8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。
当日产10吨的铝材加工厂建成后，周明明又从外采购加工厂所需的铝锭、铝棒。为了更好地与铝材加工厂配套，周明明决定再建一个电解铝厂。但是，再建一个电解铝厂面临的最大难题是XF村电力供应不足。
为了解决电解铝厂的用电问题，周明明不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，仍然坚持修建了三台5万千瓦小机组，年发电能力达到15亿千瓦时的火电站。
然而，让周明明犯愁的是，电解铝厂自用电仅为6亿千瓦时，如果仅仅是电解铝厂，那么三台小机组中有两台就必然闲置。
修建了电厂，就还得修建变电站与之匹配。于是修建变电站就成了必然的“周氏选择”。这样做不仅可以解决电解铝厂的用电问题，还可以解决剩余电力的对外输出和联网问题。
然而，发电厂修建后，又出现了新的问题。要发电就需要大量的煤炭，而XF村的交通极不便利，既不通船又不通火车。
周明明为了解决火电厂发电的用煤问题，专门成立了一个运煤的庞大车队。然而，让周明明没有想到的是，像XF村这样简易的乡村公路根本无法通过载重60吨的重型卡车。
为了解决载重60吨的重型卡车的通行问题，周明明决定修一条长40公里耗资7000万元的二级公路。
当发电产生灰粉无法处理时，周明明计划兴办一个水泥厂……周明明甚至还提出让汉江改道，把铁路修到XF村。
就这样，周明明不顾多方反对，执意兴建电厂、铝厂、变电站等总投资15亿元的“三大工程”。尽管电厂、铝厂、变电站“三大工程”于1997年中陆续建成投产，但电厂、铝厂、变电站投资巨大且回报期长，而此时，XF集团的年产值仅有五六亿元。
周明明为了弥补资金周转不足问题，不得不考虑其他的融资渠道。他除了从XF信用社（1992年由XF集团控股组建的湖北XF城市信用社）在本地高息揽储外，还购买了位于武汉市汉正街市场约1000平方米的房产，并以此作为据点，由担任周明明决策顾问的周训经营的大江城市信用社牵线搭桥，在武汉吸收一年期存款达9.4亿元，涉及储户7万多人，其承诺的最高年利率为20%。
然而，由于修建电厂、铝厂、变电站投资巨大，而XF城市信用社一直处于严重的流动性资金危机中，最终酿成巨大的公众存款支付风险。
周明明心中的企业战略就是“逢山开道、遇河搭桥”，走到哪算哪，遇到什么就干什么。这种没有战略的经营、盲目的发展把XF集团一步一步引向衰败的边缘，最终把XF企业引入深渊，也不可逆转地把周明明引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。
1999年9月，周明明无奈地将自己一手创建的湖北XF集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成为这家上市公司的第一大股东并出人担任董事长、总经理。
与此同时，从小服装厂创业，曾经拥有一家上市公司的周明明，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易平房里。
不久前，他还在有着长长的门廊，铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。
转眼之间，两鬓斑白的周明明似乎一下退回到了1979年7个人7台缝纫机创业的年代。
案例评点
从上述案例不难看出，铝材厂打开了周明明心底的魔盒，而一系列的巨额投入最终导致XF集团陷入严重的“资金饥渴症”，最终把旗下的XF城市信用社逼进了死胡同。
周明明的案例虽然是十几年前的事情，但今天，这种做法依然警示着中国企业，谁拥有战略，谁就赢得未来。如果周明明有完善的战略，而不是“逢山开道，遇河搭桥”，那么今天的周明明就可能与柳传志、任正非他们相提并论。
可以说，周明明在扩张时，毫无战略可言，后来发生的危机也就在预料之中。这个情况必须引起中国企业领导者的高度重视，因为在这个竞争激烈的时代，哪一个领导者拥有科学正确的战略，哪一个企业就有可能拥有未来。
北京华夏圣文管理咨询公司在中国企业界做过一次“关于企业家战略问题”的调查，结果显示，90%以上的中国企业家认为：“制订战略规划是最为困难、最占时间、最为重要的一件事情。”
但是，遗憾的是，尽管中国企业领导者都知道制订战略规划对于企业发展非常重要，但是很多企业领导者依然缺乏战略思维。中国国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明在“首届中国企业发展论坛”上作过一个实际调查报告，报告中说，他曾逐户走访国资委监管全部189家中央企业中的140多家企业，在这140多家企业中，有真正意义上的发展战略的企业微乎其微。
既然战略如此重要，那么到底什么是战略呢？战略最早用于军事，具体指战争的“谋略”。如今，战略泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。在企业经营中，企业战略表现为企业根据外部环境、本身资源和实力，选择最适合自己的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快以及随之而来的国际竞争的加剧，企业对发展战略的要求愈来愈高。王忠明认为：“成熟的企业发展战略要经过企业的成败沉浮和相当长时间的调整发展后才能形成，是在市场经济条件下发自内心的，甚至处于对未来的恐惧中产生的战略冲动。”因此，一个成功的企业领导者，不仅是一个管理者，更是一个战略家。
实战技巧
研究发现，企业没有发展战略的根本原因在于，领导者没有战略规划，或者缺乏战略规划意识。在实际的经营中，战略规划的有效性包括两个方面。
战略规划有效性的两个方面
（1）战略正确与否，正确的战略应当做到企业资源和环境的良好匹配。
（2）战略是否适合于该企业的管理过程，也就是和企业活动匹配与否。
战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。对于任何一个领导者而言，在制订科学的战略规划时，必须清楚“我在哪里”、“我将往何方”、“我如何去”和“如何走好”的“战略四步曲”。
这个“战略四步曲”，要求领导者制订的战略规划通俗、明确、可执行。
然而中国许多企业领导者由于缺乏“战略四步曲”思路，导致其战略规划内容不足，或者其过程残缺。
企业出现这样的问题，主要是因为这种领导者从一线员工提拔上来，有丰富的工作技能经验，所以他们的战略大多数都聚焦在“如何去”的问题上，对其他方面则不甚清楚。他们这种偏重于战术而不是偏重于战略的思维，使他们制订的战略毫无亮点，而且定向思维还导致其他可能存在的优秀战略得不到企业高层领导者的采纳。
领导者必须明白，确立与实现一个企业战略目标必须依据本企业的实际情况，绝对不能背离企业所处的环境。因此，领导者在确立和实现企业战略目标时，两个关键的内容必须把握。
在确立和实现企业战略目标时需把握的两个关键内容
（1）对环境信息的充分掌握。
（2）用正确的方法和思路整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。
当然，制订战略，必须加强对长期问题的研究。很多企业的长期问题非常多，如果这些长期问题在制订战略时不加考虑，那么这样的战略也就毫无意义可言。因此，领导者在制订战略规划时必须考虑企业的长期问题。
制订战略必须考虑的九个企业长期问题
（1）发展方向问题。
（2）渠道发展问题。
（3）盈利模式问题。
（4）发展步骤问题。
（5）品牌建设问题。
（6）信誉建设问题。
（7）企业文化建设问题。
（8）人才开发问题。
（9）创新问题。
错误四十三组织制度形同虚设
由于监督防范机制的缺乏，很多中小企业的管理制度几乎形同虚设。
因此，这种制度只是起到了口号与形式的作用。如果某一制度条文已经成为空壳，执行起来毫无效率，则只会产生负面作用，损害制度的权威性和企业的公信力。
——《中国企业家》杂志总编辑牛文文
情节再现
深圳P培训公司制订了一整套严格规范的管理制度，规定如下：
第一，上班迟到一次罚款50元；第二，在上班期间，所有员工必须佩带P培训公司的工作牌，发现有不佩戴者给予警告处分，并扣发当日工资；第三，一个月连续迟到三次者扣发当月工资。
当P培训公司颁布这项制度后，由行政部按制度规定对全体员工监察。
制度颁布一周后，P培训公司采购部经理上班迟到两分钟，同时没有戴P培训公司的工作牌，行政部经理准备按规定对采购部经理进行处罚。
采购部经理却拒绝缴纳罚款，并坦言说：“我今天迟到两分钟，主要是因为昨晚为公司加班到凌晨两点，不应该被处罚；工作牌没有戴也是因为我今早刚刚到办公室，就忙着继续处理昨晚没有做完的采购方案，不应受罚。”
行政部经理和采购部经理争执了起来。行政部经理说：“P培训公司的规章制度中目前还没有一项是‘头天晚上在公司加班第二天迟到就不受处罚’
的规定。况且，其他部门也有不少员工晚上经常加班，他们第二天早上并没有迟到。再者说，公司制度也没有规定因为早上工作太多忘了戴工作牌就可以不受处罚，公司每个部门每天早上的工作都很多，也很忙。”
采购部经理听完行政部经理的解释，表示不赞同他的说法，要回家，今天不干了，而且立刻与采购部其他五个采购员离开P培训公司。
在P公司，采购部的事情归总经理管，在总经理出差回来后，行政部经理第一时间向总经理汇报采购部经理迟到和没有佩戴P培训公司工作牌的事情，并坚持让总经理对采购部经理按照制度规定进行处罚。
一刻钟后，采购部经理也赶到总经理办公室，向总经理汇报了这件事情的前因后果。
当天下午下班时，行政部经理再次到总经理办公室，询问总经理的处理意见，总经理的意见如下：
第一，采购部经理为了公司发展加班到凌晨两点，主要是为了制订更加合理的采购方案。这时候不好对采购部经理进行处罚，如果他一怒之下提出辞职，公司一时还无人能接替他工作，这样必然影响公司正常的采购工作；第二，采购部经理迟到和没有佩戴P培训公司工作牌的事情暂时不便处理，留待以后；第三，今晚7点，在粤港大酒楼宴请采购部经理与行政部经理，目的是化解采购部经理与行政部经理的误会；第四，由于采购部经理能力很强，但个性也很强，容易与人发生冲突，公司出于工作需要，从宽处理有个性的员工；第五，行政部经理在处理这件事时思维简单，一些特殊人物不能跟普通员工一样。
几个月过去，总经理压根没有处罚采购部经理的意思，此事最终就不了了之。
然而，以后行政部经理的工作可就不好办了，如果他按公司制度对违规员工进行处罚，别人就回他一句话——“你就敢拿我们这些软柿子捏，有本事去处罚采购部经理。”
员工的话搞得行政部经理非常尴尬。从此以后，P培训公司考勤的执行力度下降了很多，上班迟到、不佩戴工作牌的事情经常发生，结果P培训公司的管理混乱不堪。
案例评点
领导者必须严格执行企业的各项规章制度，绝对不搞“下不为例”。
上述案例中这种管理现象在很多企业中都普遍存在，P公司总经理的做法有一定的代表性，因为在中国诸多企业中，一切都由老板说了算。
