第一，在2004年11月16日下午，《XX商报》报社通知AD公司驻本地的办事处，《XX商报》将刊发一篇关于AD钙的批评报道。AD公司当地办事处的负责人立即前往《XX商报》报社进行沟通，表示只要《XX商报》不刊发该报道，一切都可以商量。这个时候，如果AD公司驻本地办事处的负责人能够给予足够的重视，将该重大危机事件汇报给AD公司总部，并由总部派遣强有力的沟通和谈判人员与《XX商报》协商，有可能撤发该负面报道。
既然《XX商报》告知AD公司驻本地办事处，其意应是希望跟AD公司很好地沟通，协商解决该报道中的质疑。如果AD公司能够抓住机会将危机事件灭于无形，至少可以赢得危机处理的第一个最佳机会。
第二，当AD钙含有致癌的工业用双氧水的负面报道被《XX商报》披露后，AD公司应该明白，作为媒体的《XX商报》质疑任何产品的问题，不仅是媒体的职责，更是他们监督社会及企业产品质量的一个重要窗口。因此，AD公司必须组建一个沟通团队做好各自的分工：一方面停止销售一切嫌疑问题产品；第二方面主动地与更多媒体沟通，让他们了解产品中为什么存在双氧水的真相；第三方面必须跟《XX商报》沟通，解释《XX商报》的质疑；第四方面必须积极主动与经销商、顾客、政府沟通，阐释产品的安全性；第五方面让权威部门检查产品的质量；第六方面邀请第三方介入产品质量督察。
然而，纵观AD公司的危机应对，尽管在短时内迅速作出对《XX商报》
披露的AD钙含有致癌工业用双氧水的负面报道的回应，但大多是通过驳斥、指责，甚至是起诉《XX商报》的方法，处理手段过于粗暴，这样的危机处理方法无助于解决危机事件。AD公司错过了第二个最佳的危机处理时机。
当然，不可否认的是，卫生部的检测结果证明了AD钙产品的质量安全，但整个事件对AD公司所造成的影响是巨大的。21世纪初中国市场上的钙类产品多如牛毛，消费者在知道其他产品不含双氧水的情况下，自然是不会购买媒体披露含有双氧水的产品的。
从以上几点很容易看出，AD公司的危机公关处理能力实在薄弱。这个事件警示中国企业的领导者，由于实力有限，光靠企业领导者处理危机是不够的，必须依靠企业团队来应对，这样才能更加有效地处理企业危机。
实战技巧
对于一个企业来说，要想让危机公关发挥最大的作用，领导者必须加强危机事件公关的协调指挥工作，必须充分发挥危机事件公关的核心领导机构——危机管理小组的决策和应对作用。
事实证明，当危机事件爆发后，危机管理小组的决策水平和应对能力都将决定危机事件的控制进程和处理结果。
企业领导者如何建立一支高效的危机管理团队呢？方法有以下几。
构建高效的危机管理团队的五个方法
（1）足够权威的高层管理者专门负责危机管理
对于那些危机防范意识较强的企业来说，在企业的日常运营过程中，通常都有足够权威的高层管理者专门负责危机事件的管理工作。该高层管理者不仅需要具有足够的协调能力和指挥能力，还需要获得企业总经理足够的授权来应对多如繁星的危机事件。
（2）设置首席危机官
在很多企业中，为了有效提高危机事件的管理效率，专门为危机管理设置了一个名叫首席危机官的岗位（Chief Crisis Official，简称CCO）。
（3）制订首席危机官制度
为了更好地应对危机事件，世界500强企业中有很多都制订了首席危机官制度。
一般除首席危机官本人之外，还有三个危机小组——
（1）紧急应对小组，主要任务是在危机爆发后安抚最直接的危机事件受害者；（2）危机处理小组，主要任务是在危机爆发后最大可能消除危机事件的负面影响；（3）营运持续执行督导小组，主要任务是在危机爆发后保证企业的正常运营。
（4）让危机管理组织成员负责具体的危机应对策略
在危机事件的应对中，首席危机官必须让危机事件管理相关人员负责具体的危机应对策略。
（5）按照危机管理计划书的文本执行
在危机事件的应对中，必须按照危机管理计划书的文本执行。
世界500强的企业大多数都有一份危机管理计划书的文本。该文书规定，公司一旦发生危机，根据危机类型和级别最终确定由谁出任首席危机官。
错误五十九不重视对企业危机管理人才的培养
事实上，处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足的人力资源是重中之重。在很多中国企业家眼里，危机是无法预测、无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。
——北京中国之星网站策划师、危机管理专家魏然
情节再现
2009年11月，尽管北京已经提前供暖，但接连两天的暴雪令北京潮河小区东区的业主们感到无比寒冷。
十易中国旗下潮河小区项目因为拖欠电费、水费、供热费等多项费用，导致潮河小区东区停暖、停热水，致使室内温度只有零上3摄氏度。而北京电力公司早已经向潮河小区东区的住户发放了“欠费停电通知书”。
这一事件让潮河小区所属的地产开发商十易中国地产公司跌入一系列冰冷的诚信危机之中。
“停电门”危机继续发酵，在十易中国新楼盘嘉茂中心刚开盘时，就有自称被骗的20余名业主，打着横幅到嘉茂中心售楼处，劝说来嘉茂中心看房的顾客不要买十易中国总裁潘建石所建的房子。之后，还有业主大声高喊“潘建石，大骗子”的口号，随即发生堵门示威的行为。
尽管潮河小区早已清盘，但“停电门”事件的爆发仍然给开发商十易中国带来了很大的声誉危机。
案例评点
在企业危机管理中，很多管理人才发挥了非常重要的作用。可以说，那些伟大的企业就是因为拥有卓越的危机管理人才，才在危机事件中有出色的表现。中国企业要想有条不紊地应对企业危机事件，领导者必须有针对性地培养企业危机事件管理所需要的人才。因为只有储备危机事件管理人才，多如牛毛的企业危机事件才有可能在最短的时间内化解。
上述案例中，面对“停电门”危机，潘建石在其个人博客上对事件进行了说明——文章将重点放在问题根源的分析上，指明两家物业公司的纠纷是本次意外停电停暖事件的根本。潘建石发微博的目的很简单，就是让业主及媒体和公众明白，之所以出现停电事件，问题根本并不在于十易中国，而是物业公司导致的。
在中国如今的物业管理中，绝大多数都是开发商把房子建好，再由开发商组建物业管理公司。潘建石发这样的微博只不过是想避开业主和媒体的视线。不可否认，潘建石的微博危机公关取得了一定的效果，但没有从根本上解决问题。嘉茂中心刚开盘就遭遇自称被骗的20余名业主打着横幅到售楼处，劝人不要买潘建石的房子。
可以说“停电门”事件只是一个导火索，点燃了十易中国的一个危机事件。由于十易中国对危机事件的不重视，结果使其品牌美誉度严重受损。在这个事件中，足以看出十易中国危机管理人才的缺乏。
十易中国的危机警示中国企业，任何一个企业的危机管理，其核心取决于企业危机管理人才，正是这部分挽救企业于水火的管理人才，造就了伟大的公司。事实证明，人才是企业能够有效化解危机事件的一个重要因素。
确实，危机管理是企业经营活动中不可或缺的一环。在世界500强企业中，绝大多数公司都设有专门的危机管理机构。但遗憾的是，在中国1000万以上的企业里，基本上没有设置危机管理机构。
在很多中国企业家眼里，企业危机事件多如牛毛，又无法预测，为此设立专门的危机管理机构既浪费钱财，又浪费时间，自然不会为此储备专门的管理人才。对此，北京中国之星网站策划师、危机管理专家魏然强调：“事实上处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足的人力资源是重中之重。”
实战技巧
由于很多中国企业缺乏专业的危机管理人才，再加上对危机管理不重视，造成中国企业在突发危机事件时，应对方案缺乏针对性，往往只是克隆其他公司的应对方法。
但是每一个危机事件都是不一样的，这样随意应对危机的方法必然危害企业的信誉。
这就要求领导者必须重视培养企业所需的危机管理人才。这是一个非常棘手的问题。培养一大批企业所需的危机事件管理专业高级人才，不仅可以强化企业危机事件的预防和应对，还能提高企业危机事件的预测、预防、预警、应对、处置、修复等企业品牌形象的塑造，从而降低和减少危机突发事件对企业所造成的损失，对企业的长远发展而言，其战略意义非常深远。
领导者在危机事件管理人才的培养问题上，到底需要什么类型的人才？
根据危机管理专家的研究，一般危机管理中根据应急管理的不同层次可以把所需人才分为四类。
危机管理所需四类人才
（1）信息型人才
信息型人才在危机事件管理中担负着预警工作，主要任务是及时、准确、全面地搜集信息，不断地更新和反馈信息，从而更好地发现危机事件的征兆。
（2）操作型人才
操作型人才在危机事件管理中担负着重要的角色，他们除要具备专业化的知识、职业化的技巧之外，还要有很强的协同性和整合现场各种资源的能力。
（3）监督型人才
在危机事件管理中，监督型人才主要任务是专门记录和跟踪整个危机事件的处理过程，对危机事件的起因、处理、损失和善后进行正确的评估，然后撰写危机事件总结报告。
（4）执行型人才
在危机事件管理中，执行型人才往往具备很强的专业背景，不仅能够领悟企业决策层的危机应对精神，还能将其很好地贯彻下去。更重要的是执行型人才能够从整体上准确把握危机事件的进展，根据危机事件的发展态势迅速而果断地制订出可操作的危机事件应对方案。
错误六十机械化地处理危机
出现问题并不可怕，关键在于怎么对待。
——全国人大代表、工业和信息化部副部长苗圩
情节再现
据《第一财经日报》报道，中国大陆地区经济补偿、召回FT车辆的梦想仅仅维持了2天就成为了泡影。
车主梦想破灭的原因是，FT汽车销售有限公司总经理公木修明在接受媒体采访时表示，FT公司针对中国大陆地区FTRAV4车主推出“三选一”免费检测服务，但FT公司不会对中国大陆地区召回车辆车主给予额外的经济赔偿。
这样的言论激起了中国消费者的强烈反对。因为早在2010年3月，ZJ省工商局在接受媒体采访时表示，ZJ工商局对FT提出五项要求，这五项要求是——制订召回问题车辆时间表、上门召回、提供代步车、允许全额退还定金和补偿经济损失。FT此前均表示接受。
然而，公木修明此番关于FT问题事件向媒体进行的表态，无疑否认了2010年3月ZJ省工商局发布的FT汽车将经济补偿FT车车主的决定。
中国的汽车消费者大概不会忘记，2002年，FT汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。
早在2010年2月，FT汽车董事长风添丈南在美国国会听证会上的第一个动作，就是宣誓自己绝对不会说谎，如果说谎将接受美国法律的惩罚，并承诺对召回汽车的车主提供额外的服务，包括以下几个方面：缩短维修时间；提供“上门召回”服务，由经销商负责取回和还回被召回车辆；免费提供车辆送车主到经销商处或者送其去上班；如车主不能或不愿驾驶自己的车，在合理期限内为车主租车或提供乘坐出租车的补偿。
案例评点
事实证明，有效应对危机事件，不仅要求领导者及所有成员的共同参与，还要求领导者必须能够创新地处理危机事件。一旦爆发企业危机事件，领导者不仅能够即时应对，而且还能有针对性地采取危机公关，绝对不能机械地按照危机管理的办法应对危机，这样可能加剧危机事件的升级。
上述案例中，FT召回问题汽车时，在中国和美国市场的做法完全不同。
在美国，FT汽车董事长风添丈南接受美国国会的问询，而且还主动召回，积极赔偿损失。
然而在中国市场，FT只提供“三选一”的免费检测服务，拒绝额外赔偿。
这样的做法明显存在歧视中国消费者的意图。
FT忽视了中国消费者，这样的危机公关是背离中国消费者的利益，FT必须为之付出代价。全国人大代表、工业和信息化部副部长苗圩在公开场合谈及“FT召回”事件时坦言，FT汽车出现质量问题并不可怕，关键在于FT汽车如何对待。苗圩强调：“我们希望中国的消费者能够得到和美国消费者一样的待遇。”
FT汽车危机事件警示中国企业领导者，不管是什么类型的企业，都必须尊重消费者，这样才能在危机事件中赢得消费者的认可。
可能有读者会认为，FT汽车销售有限公司总经理公木修明是按照FT汽车总部的命令发布危机应对策略，机械地处理FT汽车召回门事件。如果真是这样，那么公木修明就犯了一个对领导者来说非常严重的错误。因为不同的市场，其文化和消费依赖程度是基于企业尊重消费者基础之上的，这就需要领导者站在较高的立场来审视危机事件的发生，根据不同的市场采取“非程序化”的危机应对，这样才能达到解决危机的目的，否则，危机事件不仅升级，还会激化消费者更大程度的抵制。
实战技巧
当然，避免机械化地处理危机，必须从一切信息资源中充分认识突发危机事件的程度，然后再根据其程度制订相对应的危机方法，从而有效地控制危机事件的蔓延。
领导者在危机事件爆发后，如何避免机械地应对危机事件呢？方法有以下三个。
避免机械化处理危机的三个方法
（1）淡定从容
一旦危机事件爆发，领导者必须淡定从容、临危不惧、遇事不乱。
这是企业领导者能够有效地应对突发危机事件的最佳态度。
（2）果断处理突发事件
实践证明，一旦危机事件爆发，领导者果断处理危机事件是有效化解危机的一个重要举措。事实上，很多企业突发危机事件的进一步升级和蔓延都与领导者的漠视有关。因此，遇到突发危机事件，领导者必须在理智冷静的基础上，迅速查清危机事件的真相，从而有针对性地找出应对危机的最佳方法。
（3）采用超常规处理模式
有效地处理危机事件，不能机械地、盲目因循守旧按照既定模式来处理，必须根据突发危机事件的不同情况采用不同的方法。如果在可能的情况下，领导者可以考虑采用超常处理模式处理突发事件。这就要求领导者在处理突发危机事件时应采取机动灵活、超乎常规的程序和办法来解决危机问题。
