技术转移全过程都需要资金，尤其是起始阶段。但是，国际上越来越多的天使投资者和风险资本机构都倾向于支持规模较大的项目或是进入了较成熟阶段的项目，因此，大学里产生的很多成果在转化的起始阶段就遇到了资金困难。近年来，美国出现了一种新型的促进技术转移的机制，有人称之为“概念检验中心”。这种机构并没有供大家共享的实验室，受到这些中心支持的科研人员仍在各自的实验室里继续研究。中心联系着一大批产业经验丰富的“辅导员”或顾问，他们是大学创新研究者与产业界之间信息交流的促进者。实践表明，概念检验中心这一机制加速和完善了技术转移过程。
2001年，威廉·J·冯·李比希基金会赠予加利福尼亚大学圣迭戈分校（UCSD）雅各布斯工程学院1000万美元，成立了李比希中心，其使命就是加快UCSD科研成果向市场的转移，推动大学与产业界的交流，培养出创业能力较强的工科学生。每年，中心大约资助10~12个项目，占中心收到的项目申请数的30％~60％。每一获准项目能得到1.5万~7.5万美元不等的支持，这笔钱可用于评估项目的商业化前景，亦可用于开发、测试、原型试制，以及特别的市场研究。项目组成员中至少有1人必须是USCD雅各布斯工程学院的老师。整个过程的第一步是提交意向陈述。中心的商业化主任收到意向陈述之后，指派一位顾问去帮助申请人起草项目建议书，准备答辩。项目建议评审委员会有5~8人，既包括技术专家，又包括市场专家。他们从技术新颖度、市场需求、市场规模、技术成熟度、知识产权状况、项目负责人的资质等角度进行评审，并向中心推荐一批可考虑的项目。最后，在顾问与中心工作人员的共同参与下做出资助决策。项目批准后，顾问与项目负责人一起准备商业化计划，包括回答这样的问题：一年之内在哪几个时点上就技术开发进展和市场开发进展进行里程碑评审？完成这样的进度需要什么样的资金要求？然后，由顾问向中心的商业化主任请求下拨到达第一个里程碑所需的资金。第一次里程碑评审通过后，才有可能获得进一步的经费支持。项目完成后，项目负责人需要提交两页纸的总结报告。
截至2007年，该中心花钱聘请了6位顾问，他们用部分时间来中心指导。每位顾问大约指导10个项目。选择顾问的标准是：具有相关技术领域的背景，拥有创立新公司的较丰富的经验，与本地企业界与投资商有广泛联系。中心还与本校的技术转移办公室保持密切联系，因为保护知识产权、与有关方面谈判技术许可协议等事项，是技术转移办公室的职责。需要说明的是，工程学院的所有教师都可以获得顾问的指导，即使他们未获得中心的资金支持。在项目负责人凭借其技术成果成立起新公司之前，中心也向他们提供孵化空间和会议室等等。
该中心开出了四门旨在培养创业能力的研究生课程，已有约400位研究生修习了这些课程，有些研究生还获得了在中心实习的机会。接触了这些课程的学生中，至少10人已经自己开了公司，6人进入了对工科学生而言非传统的就业领域，如技术投融资、战略咨询等。除了开设课程外，中心还组织讲座、研习班、论坛、会议等，比如，他们承办了“全国高校发明者创新者联盟”组织的“从发明到创业”大会。
与此类似，Jaishree and Gururaj Deshpande基金会2002年捐资1750万美元在麻省理工学院（MIT）工程学院成立了戴施潘德中心，其使命是增强MIT的技术在市场上的影响力。中心开展两类资助，第一类叫“火花计划”，每项最多资助5万美元，用此经费对原始设想进行探索性试验或概念检验。第二类叫“创新计划”，最多资助25万美元，那是要做出东西来的。火花计划的项目通过了概念检验、明确了研发路径、确立了知识产权战略之后，才有资格获得创新计划的资助。中心一般每年资助16个项目，约占申请数的18％。与李比希中心不同的是，这里不花钱聘请顾问，而是利用志愿者，有约50位所谓“催化人员”当他们的义务顾问。
成立几年来，这两个中心共资助出去约1000万美元。在这些经费支持下，已经成立了26家公司，其总资产约1.59亿美元。应当说，两家中心运作都是成功的。
他们成功的主要原因，我觉得可概括为三点：一是工作细致。有了好的设想后，经过概念检验后才进入下一步，而不是盲目往项目里砸钱。经过里程碑评审才投入下一步的支持经费，而不是一步到位。二是态度虚心。大学教授一般长于研究，弱于市场判断与开发，因此，他们通过聘请顾问或“催化人员”来弥补自身的不足。三是机制众多。我们看到，他们有时利用私人基金会的机制，有时利用有偿顾问机制，有时利用志愿者机制，因事制宜，多管齐下。
