制度是最重要的
杨：郭总好！把老同学叫郭总，总觉得有点别扭，不过我们还是遵从惯例吧。我们先谈谈您重视企业制度的一贯观点。我觉得您是一位制度主义企业家，逢人便谈企业制度的重要性，而且付诸实践。通常人们认为，经营企业重要的是人才、品牌、营销、研发和管理，但郭总却独树一帜，一贯强调制度，这是为什么？
郭：其实我认为经营企业总有一些道理，“制度是最重要的”就是一种道理。没有好的制度，有钱也会赔掉，有人也会走掉；而有了一个好的制度，没钱可以挣钱，没人可以引进，没有技术可以发明创造，所以制度是企业发展的根本。做企业首先要建制度，不解决这个问题，企业就没有生存发展的平台和动力。慧聪的发展就是靠制度推动的，我们跟竞争对手的差距，是由制度造成的，不是由资源造成的。
杨：我记得深圳华为公司的任总提出过一个三不依赖观点，他说企业要建设一个强大的基础，摆脱对人才的依赖、对资金的依赖和对技术的依赖，这样企业才能由必然王国走向自由王国。他讲的这个基础指的是管理，而您讲的是制度。
郭：我讲的制度包括激励制度和管理制度。激励制度包括分配制度、奖励制度、员工持股制度、福利制度等等。但我认为只有激励制度不行，还应有管理制度，包括企业的决策制度、财务制度、审计制度、市场管理、机构设置、投资管理等等。应该说激励制度的核心是调动员工的积极性，如果民营企业家不注重它，便会挫伤人的积极性和创造性，使勤快人变成懒人，聪明人变成笨人。如果没有合理的激励制度，再好的管理也无法实施。反过来，光有好的激励制度，管理制度不科学也不行，两者是相辅相成的。
我觉得中国企业面临的最大挑战，也不是缺钱，不是缺人，也不是缺技术，我们什么都不缺，我们缺少一种好的制度。如果我们不去创造这样一种制度，我们手里的钱就会被洗掉，会被别人拿走。只要我们勇于创造这种制度，再加上我们的勤劳，我们将是不可战胜的。
杨：很多人都说，企业最高层次的竞争是人才的竞争，但不能忽视一点，那就是人才是在什么样的平台上来竞争的。我觉得，慧聪所做的一个重要工作，就是建立一个吸引和激励人才的制度平台，这就是慧聪著名的“知识拿大头，资本拿小头”的知识股份制。这个平台建立以后，理性的员工会作出选择——是在这个平台上做事值得呢？还是自己出去做小老板值得？可以说，人才竞争的背后，隐藏着一种制度的竞争。
郭：是这样。其实在中国，咨询和商情是一个很难做大的行业。慧聪现在有2000多员工，但同行业的其他公司只有百十来人，这样的公司在中国估计有几千家。为什么它们做不大，而我们做大了呢？如果简单地从人和机会的角度来解释，那是解释不通的。实际上是一种制度的原因——慧聪和那些做商情、做咨询的公司在激励制度上有巨大差别。这种制度差别造成了慧聪能做大，而它们做不大。
一般企业遵循的是“谁投资，谁承担风险，谁受益”的原则。商情公司需要的投资额并不多，而知识和劳动是首要的，离开了知识、劳动和人，资本是无法增值的。大多数的商情公司，老板投钱以后，全部的利润都被老板拿走了，当员工看清楚了这种企业机制以后，就会觉得办公司不过如此，自己出去拿10万元钱注册一家商情公司，照样可以干，于是这样的商情公司就不断地分裂、分化，总也做不大。
我们慧聪在成立之初，有14.8万元的注册资金，我出资占一半的股份。但是我想，难道我靠这些钱就能调动大家的积极性吗？当时，我主动提出了一个分配原则——我占一半股份，但是我只拿10%的分红。我又说服了其他股东，我说，我占50%的股份，分10%的利润；你们占50%的股份，分20%的利润，比我拿的还高一倍，这样总可以了吧？于是，其他股东也同意了。所以，1992年慧聪公司注册时公司章程上写道，任何人的分红不能超过利润总额的10%，股东分红不能超过利润总额的30%。于是，每年利润的70%就分给了那些不持股的职工。
这种分配制度不是按照资本的拥有量来执行的，我们承认了知识在我们企业里拥有70%的分红比例。这种分配制度确立之后，和别的企业就不一样了。职工会想：我自己出去给别人打工或者当小老板，还不如留在慧聪，因为这种制度让他感受到做老板的价值，他们分配的是利润而不是工资。
杨：这是一种打破传统的“按资分配”原则的制度创新。这种制度使职工感到在工作上是打工仔，在分配上是老板；在组织中是聘用关系，在利益上是主人待遇。这种制度安排很有创意。
郭：老板和打工仔的差别是什么？我们总认为老板是管理者，一切说了算，打工仔是被管理者，他们说了不算，这是从组织权力方面说的，有一定道理。但这不是根本差别，根本差别在于打工仔是要挣工资和奖金，老板挣的是企业的利润分红和资产增值。我们要通过制度改造这种差别，激活职工的积极性。在这种动力机制下，团队的竞争力显然大大被激发出来了，谁还会是慧聪的对手呢？我们可以通过激励制度的转变让高中生干大专生的事，让大专生干本科生的事，让本科生干研究生的事。
有很多人在总结我们成功的经验，我很清楚这是由制度原因造成的。慧聪实行的是一种知识经济的分配制度，而其他公司实行的是资本经济的分配制度。知识经济属于信息社会或知识社会，我们做信息服务业，就要用知识经济的方式来运作。人类进入信息时代以后，基本经济形态从资本经济转变为知识经济。知识经济不仅仅意味着生产过程中产品科技含量的提高，更重要的是意味着财富的分配制度应该从资本优先转化为知识优先。我在1985年就开始提倡股份制，公司在1992年实行了这样的制度，慧聪今天能取得这样的发展，最重要的原因是我们的激励制度的优越性造成的。经过十几年的实践，慧聪人已充分认同并接受了这一制度，并坚定不移地执行了这一制度，它是慧聪生存和发展的动力。
让知识拥有财富，让学习改变人生
杨：您把慧聪的企业核心价值观总结为两句话，让知识拥有财富，让学习改变人生。这是两句可以对任何人讲的话，为什么要对企业员工这样讲？
郭：第一句话是让知识拥有财富。首先要解释一下知识，这个知识不是文凭，不是学历，是真正能够创造价值的知识。知识创造财富，已经在社会上特别是在高科技企业里形成了共识，没有太多的争议。但是，让知识拥有财富的大旗，直到今天，我们也没有勇敢地把它举起来。既然知识能够创造财富，就一定要让它拥有财富，这样的创造才是无穷无尽的。如果仅仅是知识创造财富，不让知识拥有财富，试问，这种知识创造财富的动力可以延续多久呢？是延续不下去的！这句话实际还是讲我们激励制度的本质，让财富创造者拥有财富。
知识创造价值得不到充分体现，干活的人拿不到钱，自然就会挫伤人的积极性，于是激励制度就出现了问题，进而严重影响到管理制度的进步。而老板制的局限性在于：老板财产过分膨胀，这在以知识为核心的企业，就是对人才的创造性、积极性的扼杀。我本人经营慧聪十几年，在这方面是有深刻感受的。我认为知识型企业创造利润的是知识而不是资本，这是客观规律。承认这个规律，老板就不得不按照知识的逻辑行事，也只有这样才能符合知识型企业的道德。小胜靠智，大胜靠德，老板不德，企业危矣！
杨：我赞成您的观点，有知者应该有财，因为他的知识有价值，能够创造价值，只创造不拥有是不公平的。十六大报告中提到了知识、劳动、技术、管理和资本等都是价值创造的要素，但到了价值分配，却只剩下了劳动、技术、管理和资本，没有了知识。既然知识是创造价值的要素，为什么不能参加价值分配呢？以前我们提倡的分配原则是按劳分配原则，但分配内容只局限在工资、奖金范围，慧聪的制度以前叫“劳动股份制”，就已经突破了工资和奖金的局限，进入了分红和认股的领域。现在叫“知识股份制”就更明确了，能享受分红和成为股东的职工不仅仅是贡献了劳动，而且是贡献了知识。在我的研究中提出过一个“按知分配”的新的分配原则，“按知分配”原则和按劳分配原则、按资分配原则是相互配合的。“按知分配”尤其适用于知识型企业，有利于提高知识型企业的财富创造效率。
郭：对！我们的第二句话叫做让学习改变人生。没有知识不要紧，通过学习是可以拥有知识的，通过学习，可以改变你的人生。我要让所有的员工知道，想拥有财富，就要通过学习来改变人生。在慧聪，有100个人经历了这样的过程，还有几百个人看到了这样的过程，未来可能有更多的人要经历这个过程。
我们的激励制度可以使懒人变勤快，我们的学习制度可以使笨人变聪明。如果企业还是原样地把懒人、笨人推回社会，那就没尽到企业的责任。
让知识拥有财富，让学习改变人生，我总结这十几年的经验就是这两句话，这就是企业的核心价值观。现在的慧聪什么都能改，就是有一条不能改，符合知识经济的知识股份制的制度不能改！如果改变了这个制度，公司就将走向消亡。
杨：让学习改变人生的含义深刻。鼓励职工努力学习，学习获取知识，知识用于创造财富，制度保障你拥有财富，财富再投资于学习，这正好是一个循环，通过这个不断的循环改变自己的人生。我觉得“让知识拥有财富”的制度是这个循环的关键点。
制度其实是有“时代”概念的。工业企业有工业企业的制度平台，知识企业有知识企业的制度平台，知识型企业要做强、做大、做长，就要有做强、做大、做长的理由。慧聪的经验证明这个理由在于制度创新，尤其是激励制度的创新。这个制度是一个企业能够持续成长的平台。没有这个平台，企业也不一定都会死掉，也可能像很多小型商情咨询公司那样回到不断的分裂中，小打小闹地活下去。我想郭总强调制度的重要性的本意可能就在这里——没有一个好的制度难以支撑企业的可持续成长。
知识拿大头，资本拿小头
郭：企业是在社会平台上运作的，所以企业的制度一定要适应社会。在世界500强公司里，80%是高技术企业，这些企业基本上是运用风险投资——资本占小头、知识占大头——做起来的。在知识经济制度下，知识和资本同时投进来，知识拿大头，资本拿小头，这样一种分配模式，已经成为现代主流企业统一的模式。
慧聪的制度就是知识拿大头，资本拿小头。比如我们规定股东分红不超过30%，剩下的70%分给不持股的员工。当然，不持股的职工也不是每人都有分红，分红资格和分红多少是根据风险承担和工作贡献来评价的。
我们还规定所有持股股东在离开慧聪时，必须退回本金，放弃持股权，不允许把股份带走。这些都是事先的约定。而且还规定，慧聪的持股者必须是经营者。这样看来，慧聪的企业制度和大学教科书上讲的现代企业制度有几个悖论：第一，教科书讲现代企业制度是将“经营权与所有权分离”，但在慧聪却把它们合一，而且是严格的合一，不许分离，谁走也不能带走股份；第二，教科书讲“所有权与分配权的统一”，“谁投资，谁受益”，而慧聪是将所有权和分配权分开。
我认为，其实广大企业职工要的不是企业所有权，而是所有权背后的分配权。比如在企业所有权百分之百地归你，而利润百分之百归我的时候，你不会要这样的所有权。慧聪实际上实行的就是投资和收益不一致的原则。这种原则，如果从教科书所描述的现代企业制度或经典案例来看，它可能是不对的。有些人说我们搞的是“假股份制”，凭什么投资者只拿30%的利润，把70%的利润分给了不是投资者的人？这不符合教科书上的原理，是不对的。但是，对不对不是按照教科书上的原理来判定的，而是按照哪种原理能把企业做大、做强来判定的。而且，看案例我们也不能仅仅看中国企业的案例，我们还可以看一看国外企业的案例，比如Microsoft的案例、Cisco的案例、Yahoo或Google的案例，就会发现它们一定不是资本占大头而是知识占大头的案例。其实这就是知识创造价值的一种体现。你让知识能够得到按照股权分配的大头，知识才会高兴地去和资本合作，否则，就是人才走了，业务没了，企业做不大。
杨：企业的本质是创造财富，创造财富的制度有多种。在现代企业制度中，所有权和经营权相分离也好，谁投资谁受益也好，只是创造财富的制度中的一种，并不代表全部。比如所有权和经营权关系的处理，并不一定要两权分离，非要请职业经理人来管理不可；也不是所有者必须参与企业经营，决定经营权由谁掌握的是经营能力，谁的经营能力强谁就应该负起责任来，所有者可以自己来经营，也可以选择比自己能力更强的人来经营。不过经验告诉我们，规模不大、管理简单的企业和知识型企业将所有权和经营权合一是比较有效的选择。
所有权决定分配权不能僵化地理解。合资企业是按照投资比例决定分红和风险，合作企业则可以协商一个与投资比例不一致的分享和分担比例。所有权和分配权是否一定要对应，决定于投资者的价值观，最终决定于是否有利于企业的财富创造。这一点和所有权和经营权是否需要分离一样。
怎样配置经营权和分配权取决于所有者的德，最终决定于企业生存发展的道——怎样才能激励管理者与职工去更多地创造财富。所以，我们在讨论这个问题时，首先看的不是哪种观点、哪种理论更正确，而是看现实中采取哪种做法和制度更能成功。在当今企业，知识已经成为创造财富最重要的要素，我们就应该给它一个说法，给它一个合理的回报，把这种要素更好地激励起来。但郭总，我想问一声，你们是如何确定知识对企业价值的贡献率为70%的呢？
郭：财务资本和知识资本对企业价值的贡献是30%和70%的关系，这是我们的一个经验数字。比如只给职工1%的利润，他们是不关心企业成长的。那么我们就要考虑给多少利润，职工才会关心企业。我给职工30%的利润，职工的关心度可能还不够，特别是对于创业职工的回报来讲，更是这样。我给到70%利润的时候，我相信所有的职工都会有公平感，所以要找到一个合理的点。
经营企业要追求企业的最大利益。形象地讲，企业是一个三角形，一个边是职工，一个边是股东，一个边是市场，那么，什么样的三角形面积最大呢？是等边三角形。我给职工多大比例的分红，要看职工在多大比例上心理能够平衡，而且股东也能够接受，其实这就是在股东和职工之间做一个博弈。
关键问题是，我就是大股东，当我作为企业的大股东，我自愿放弃，自愿不按照传统方式获得利润的时候，事情就好办了。制度创新需要老板在财富问题上的理性和自觉性。如果一个老板过于贪财，不能容忍别人有钱，那问题就不一样了。虽然这些年我拿得少，股份比例被稀释得越来越少，但是我的财富总量是在增加的。这就要看你的追求，是要财富的总量还是要财富的比例，实际上大家要的都是财富的总量。
杨：分配制度是手段，创造财富才是目的。不大希望别人富裕起来的人看比例，希望大家共同富裕的人看总量。老板需要的是大气，需要的是胸怀。其实这样做是双赢，老板并没有放弃自己的利益。
郭：是这样！其实这种制度创新并没有放弃近期利益。我们采取这种制度以后，第二个月就见效了，并不是很久才见效。关键是心理。你在心理上是否认为这样做对你是公平的。第一，我认为这对我是公平的，虽然我出了钱，但是我出的钱第一年分红就收回来了。第二，我认为这样做对职工也是公平的，如果不这样做反而是不公平的。既然这样对大家都公平，你就可以心安理得地去做了。但是，最怕的是老板自己心里觉得不公平，但假装这样做，最后还是会出问题的。也有一些企业老板，也有像慧聪一样的制度，但他假装去做，结果做了一两年就不做了。我们刚开始做的时候，也有些职工不理解，直到今天还有很多员工在说，慧聪的劳动股份制是老板用来骗人的。你这样说我也不怕，我还是要做，因为只要相信我的人占多数，我们的激励效果就达到了。
杨：知识股份制作为一种企业宗旨或基本制度，需要股东和管理层的认同，但出现了不认同的人时，志不同、道不合怎样办？
郭：有这种情况。比如有人原来不是股东，而是普通职工，当然他特别赞同这种制度，但是当他成为股东以后，他就不赞成了，他认为这样的分配制度对他做股东不公平。我们认为，既然大家的价值观不同，而公司制度又是这样规定的，那没办法，于是这个人后来就离开了公司。这样的人有，但是，大多数的股东和董事对我们的制度和观念是非常认可的。因为我们的股东和董事是要在公司工作一段时间之后，才有资格成为股东和董事，在成为股东和董事之前，他已经对公司的文化和知识股份制的制度有了了解和认同。
我们的发展目标是成为一家公众公司，我们已经在香港创业板上市。但无论是什么公司，推行知识股份制这个原则我们是不会变的。我国加入WTO以后，中国企业所面临的最大竞争是什么？不是外国人拿着钱进来，而是外国企业带着它们有竞争力的知识经济的制度进来。比如微软研究院，1000多名职工都有期权，其中最优秀的100人拿到的分红收益可能比工资还要高。如果一个人分红比工资都高，那他就变成老板而不是一般职工了，因为老板是拿分红的，职工是拿工资的。
制度可以使一家企业有几百个老板，几百个人为企业的长期发展负责。所以，按知识贡献分配所造成的结果是，有了一个“一山能容百虎”的制度。而目前大量的民营企业只有一两个老板，甚至少数几个老板还不在企业负责经营。那么，有“一山能容百虎”制度的企业和“一山不容二虎”制度的企业在市场上竞争的时候，谁胜谁败就不言而喻了。
慧聪公司成为了公众公司，会逐步走向规范化，但我们的知识股份制原则不会有大的变化。因为，第一，在增发了一些公众股份后，我们的职工持股依然是大部分，公司文化的根基不会变，多数股东的意愿不会变。第二，我们上市是披露了这种知识股份制制度的，很多公众股东之所以买我们的股票，是因为信奉慧聪这种制度，他们并不愿你变，甚至会监督你，不允许改变这种制度。但是，万一糊涂人占了多数，买了我们的股票，投票要我们改变这种制度的时候，可能就是慧聪公司走向死亡的那一天。
知识和资本，谁也离不开谁
杨：并不是有资本就能赚钱，投资也有风险，国外上吊跳楼的资本家有的是。这说明资本背后还有某种决定性的力量，决定着你投资的成败。成功的投资者和失败的投资者他们的分水岭在哪里？我认为在于有没有运作好资本的足够的知识和能力，我把它叫做“知本”。钱不是想赚就能赚的，没有“知本”，资本就无法增值，甚至血本无归。随着社会发展，知识的力量在迅速强化：工业经济时代是资本雇佣劳动，知识经济时代是知识雇佣资本。没有“知本”，可能连做企业家的资格都没有。
郭：应该是这样。无论是资本密集型企业还是劳动密集型企业，最终决定企业成败的依然是知识而不是资本。其中，企业家的能力、企业家周围管理人员的敬业精神和奉献精神是很关键的。刚才您讲的两句话非常深刻，“工业经济社会是资本雇佣劳动，知识经济社会是知识雇佣资本”。但是，不管谁雇佣谁，其实它们在企业中是合作关系，谁都离不开谁。但当知识雇佣资本的时候，我认为更公平些，社会上不再是你死我活，你穷我富了，而是大家一起往前走。财富分配过程已经少了那种被剥夺的血腥味，而是更多地体现了人道，体现了公平，体现了人性都喜欢的那种爱。
我觉得，我的最大价值就是使资本市场对知识经济的规则从不理解到理解，从不接受到接受，使知识经济的规则从知识分子的推动和挣扎变为一种大家公认的常理。
杨：如果一种制度符合社会发展大趋势，能够带来股东利益、员工利益和社会利益的共同增加，那它就有很强的生命力，也会有较强的普遍意义。刚才您讲到，国外不少优秀企业实行的也是知识股份制，就显示了这种制度的普遍性。今天的谈话使我认识到，优秀的企业不但在为社会创造物质财富，而且也在创造精神财富，为企业的制度创新和观念创新付出着艰苦的努力。谢谢郭总！
