作为一名经理，你在做规划时要系统地思考，但你的系统思考是简单的，并有很多主观的判断融入其中，因此，为了确保你所做的规划更接近完善，你在每次规划时，都要用三个关键的成分约束自己。
有一种方法可以使复杂计划中的规划行为更加精炼，这种方法叫做网络规划。在网络规划中，组成成分的记录和它们在图表之中的代表，就像一个相互关联的行为网络，用圆圈代表事件，用箭头代表行为，用箭头的长度代表花费的时间。其中在事件之间发生的名义上的行为可以用打点的箭头代表，事实上，严格地说它们不是一种行为关系，只不过是一段时间的占据而已。于是，一个决定性的方法就产生了，它显示出在既定时间内需要完成的工作或行为是什么、有哪些。
还有这样一种情形，它是一种更加精致的规划技巧，即使用计算机图解这种方法可以帮助经理进行更加科学、有效、合理地规划，特别是针对一定数量有待加工的信息，或者是当选择性的设想正在等待评估的时候。例如，BookClubAssociates，仓库可以根据机器的运作时间以及该机器在工作中所要求的装载量，通过将设想行为水准指数纳入计划之中的方法可以把计划提前两年。这样一来，就可以对工人和机器性能的工作水准进行预测，并以此做出规划来确保工人和机器的性能可以应付预测的工作水准。
优先考虑
如果在一系列的工作中，虽然知道有一部分应该优先考虑，但却并不明确，那么我们接下来要做的工作就是考虑一系列要求以及相关任务的相对重要性，并以此来决定从事这些工作的先后顺序，这是正确实施优先考虑的第一步。管理工作零碎的特性以及经理的时间经常会出现的突然性或冲突性的要求，意味着经理们经常要面对决定什么时间内做什么事情的困扰。虽然他们明白最重要的事情要优先考虑，但是他们经常不得不处理相互冲突的优先考虑事件。这些事情给经理们造成了巨大的压力，促使他们有必要采用一种优先考虑的系统化方法。
可以用以下步骤来实施优先考虑：
1．把所有要做的事情都列举出来。所要做的事情通常可以分为三种类型：
·日常事务，比如撰写报告、拜访顾客、开展工作执行检查等等。
·来自上级、下属、顾客、客户、供应商等方面的特殊要求，可以用口头、电话、信件、传真或电子邮件等方式传达给对方。
·自主性工作，比如提出某项革新方案。
2．将清单上的每一项目进行归类，其依据为：
·即将要去完成的任务无论对自己还是公司都具有极端重要性，比如它对于你的工作（以及声望）、你的团队或其他的人或事都有重大影响。
·虽然工作任务并不十分重要，但是要求你的人却十分重要，比如，这项工作是由首席执行官或一位关键客户提出的，那么它们应享有更高的优先权。
·任务的紧急性——试想一下，在截止日期之前，如果它们未能完成任务，将会发生什么。
·是否有能延迟截止时间的可能，例如：通过更改开始时间和完成时间以及期限。
·如果没有任何事情要求改变或影响开始时间以及完成时间，那么任何任务的完成时间都是无法更改的。
3．估计一下你完成这项任务需要的时间，并预测一下是否真的一定要亲自来完成这项工作，然后将其和你必须做的日常工作分开。如果能够找到代替你的人，那么让这个人来完成这项工作。
4．可以绘制出优先权的临时性清单，并参照在（2）中列出的极重要性、重要性和紧急性的准则。
5．考虑一下是否可以把这个优先考虑的工作一览表套用到有效时间的安排中。如果你认为这是困难的，将这一优先权收回并集中于极重要的任务。如果这被证明有可能，针对延迟完工和交付时间进行谈判，如果成功，将这一任务从优先权清单上划除。
6．在确定优先权清单后你需要做的是，把你要亲自做的，以及你需要别人来做的事项列表，这样一步一步地评估、分类。进行优先考虑看起来像是难以应付的任务，事实上，当经验丰富的经理面对庞大的工作量或冲突性的优先权时，他们经历的这些阶段，也许只是转瞬即逝的几秒，但是却都是非常系统化的。在每一周的开始，他们首先要做的是简单地写出“要做的事情”的清单。他们习惯性地进行思考以上六个阶段中描述的所有需要考虑的事项，并迅速地在一张纸上记录下来。
解决问题的利器
在问题难以解决的时候，管理者应该组建特派专题任务工作组。
在组织里，管理者在组建特派专题任务工作组之前，必须营造这样一种环境，只有有了合适的环境——人们对组织的流动以及特设组织结构已做好了去接受的准备，只要如此，特派工作组就成了解决问题的有力工具，并且会有显著效果。不难发现，这种工作组正是抵御那种正规的矩阵式结构的最有力的武器。然而，虽然它承认有必要运用多种功能来解决问题并尽力付诸实行，但是这种方式具有临时应对性，所以无法靠建立永久性常设机构来做。
问题求解五步骤
有效的问题求解和决策，应当完成以下步骤：
1．界定情况。证实什么已经出错以及什么有出错的可能。
2．指明目标。面对一个实在的或潜在的问题或机会时，指出你想要在现在或在将来达成什么目标。
3．提出假设。面对一个问题，找出有关原因的假设。
4．获取事实。为了为检测假设提供基础并发展可能的一系列行动，找出正在发生什么以及在将来会有什么发生。如果有意见相反的人涉及其中，得到他们双方的陈述，而且只要有可能，以第三方裁决。要尽一切可能收集书面证据，而不是道听途说的传言。
记住，人们将会根据他们所处的位置“看到”已经发生或正在发生的事实，获取那些内在的或外在的将会限制情况的信息。
5．对事实进行分析。确定什么是有意义的，什么不切题的，发现问题的起因。不要只注意症候而不顾及症候的起因，必须挖到潜藏在问题背后的东西。在分析未来事件时，要根据组织机构内外的现有趋势而作出一个实事求是的评估。要坚决避免无关痛痒的推断，要把组织机构内外各种各样的环境因素都考虑进去，这将会对未来的发展产生影响。
专题任务工作组
任务工作组是属于小型群体，其特征之一是，该群体的成员组成一般是7个人左右。官僚模式里却有相反倾向，即把所有可能有兴趣的人全都卷进来。这种现象往往会带来臃肿的人事机构，无疑不利于工作的开展。
还有一点至关重要，就是必须只让那些主要人物真正地积极参与工作组工作。因为在具体的工作中，只有他们才真正地起作用。这在许多企业里都办不到，因为那些未能入选的人同样也是公司的一员，他们有代表公司的权力，他们不会轻易放弃这一权力，除非使他们相信，他们自己在工作组内已有了充分的代表。
工作组与任务直接挂钩。有待解决的问题的重要程度，是专题工作组的行为依据，它决定了专题工作组要向哪一级部门汇报工作，同时，也对它的成员们应具有什么样的资历提出了要求，如果面临的是非常重要的问题，那么实际上只有高级人员才能成为这一专题组的成员，专题工作组必须直接向总经理报告工作。因为这一专题工作组的所有成员都是公司的高级人员，所以他们所提出的一切建议都会因为他们自身拥有的权力和威信而能见效，这是很重要的一点。
任务工作组具有临时性。在一个优秀的企业内，只要需要，成功的管理者能够用惊人的速度很快组成一个专题工作组，因为这一过程不需要任何章程。在复杂而涉及多个职能部门的环境中组建专题工作组是解决问题的主要手段，在任何一个优秀的企业里，管理者都能及时地、不动声色地把工作组建立起来。
专题工作组只是一个临时的机构，存在的时间一般不会太长。因为时间有限，每个人都会加速工作，效率往往是很高的。在得克萨斯仪器公司，能持续4个月以上的专题组基本上不存在；在模范企业里，维持到6个月以上的专题工作组，将会成为众矢之的。
明尼苏达采矿制造公司对于专题组成员参与该工作的志愿性曾做过一个非常好的解释：他们总是说，只要迈克要他参加的专题工作组确实有需要解决的问题，那么，他们会愿意的。他们办事就是这个样子。没有这些，下回他们将不会再白花时间去帮迈克的忙。如果让他们去搞个工作组，谁在组里下了功夫，他们准让这个有想法的人从里面搞到真正有价值的玩意作为回报。
让改组成为家常便饭
IBM公司的360型计算机系统的主要设计者是弗雷德里克·布鲁克斯，他特别强调了保持交流沟通的重要性。他说尽管360型计算机系统设计专题组是一个庞大的项目组，规模很大，远远超出了一般意义上的专题工作组，但它的结构却是灵活易变的。据布鲁克斯说：“在该系统的研制过程中，改组是家常便饭。”
为在这种大型的专题工作组中，保持交流沟通的畅通无阻至关重要，所以成员之间接触频繁、往来密切，而且所有主要人物每周都会开会碰头、检查工作进度并决定变更事项的时间，至少需要半天。会议的记录在12小时以内就予以公布，以便让参与项目的每个人都能及时得到他所需要的一切情报信息，每位程序员都能得到、见到本项目中来自各小组的所有资料的保证。每周来参加例会的人，都有发表意见的权力，而且人人平等。每个人都是该工作组的代表，他们有权代表本单位做出应做的承诺。360系统的小组每年召开的“最高法院”会议，一般要开上整整两周。这种会议主要是为了解决在其他场合无法解决的所有问题，最终的结果是，所有的问题都会在这两周紧张的交流中得到解决。
让团队灵活机动
团体内，以各种名目出现的小单位，不管小单位的职能是什么，都有一个共同点：无论是以何种组织名称或名义出现，在公司电话号码簿上也很少能够查得到，然而特设组织中最显眼的部分却是它们。因为正是它们，组织才能灵活流动。
优秀团体往往由许多小部门、小单位组成，小团体是大团体的基本组织构件，犹如大厦的基石。团体的大问题往往要分步实施，在这一过程中，公司的小部门是具体执行者。想到组织构件，人们往往就把注意力放到在组织结构系统图上列出的较高的组合层次上去，例如：部门、分部，或者战略经营单位，就是这些东西构成了组织结构系统图。但是实践证明，组织要想切实有效地行使自己的职能，小组至关重要。
小组才是真正力量
显然，小组在公司中起着构筑单元的作用。例如：美国的明尼苏达采矿制造公司，在新产品研制开发过程中，该公司总会有好几百个4—10人组成的试制组，而这些试制组都是为了一个目标在忙碌。而得克萨斯仪器公司为了使生产率在原有的基础上还能取得进步，竟然动员了9000个小组在为其积极活动。在澳大利亚，有工作方面出色记录的大公司为数不多，而帝国化学工业公司便是其中之一。查阅该公司的历史后，不难发现其中的奥秘，该公司的总经理德克·齐德勒在20世纪70年代初所推行的办法，就是把公司由一个单一的整体重组成一大批互相联系的小组。
灵活性是小组的真正力量所在。因为在明尼苏达采矿制造公司，成立新产品小组十分自由而且备受鼓励，因此新成立的新产品小组有很多，但是，没人去过问它们是否正好符合各分部的管辖范围，因为，谁也没必要为此操心。马克·谢泼德是得克萨斯仪器公司的董事长，他说：“公司就是一种流动的、以项目为中心的环境。”这种说法十分中肯，因为许多成功的实践证明了这一点。经营有方的企业善于把这种方法应用到实践之中，而且确实起了作用。
优秀企业对小组的运用十分有效，并强调这是一件非常值得关注的事。同时，彼得斯还发现企业对小组的运用竟与学术界对有效小群体结构的研究成果完全一致。例如，在优秀的企业中，无论是生产率提高小组或新产品开发小组，它们的规模一般都是5—10人。而在学术界，这点就有明确的证明。学术界的大多数研究都认为，最佳的群体规模是7人左右。同时，学术界的一些其他的发现也可以用来证明这一观点。研究表明，如果小组是由志愿人员组成的，存在的时间有限；如果小组的目标是小组成员自身制定的，那么该小组的生产力通常要略胜一筹。
以小组为团队细胞
在优秀企业里，往往通过组织专题工作组的方式来对付各种棘手的难题。实际上，它对采取实际行动所起的促进作用是其他任何一种方法都无可比拟的。
IBM公司在搞360系统的项目时，采取了这样一种特设组织的形式——通过组建一个规模很大的专题工作组，也可以叫项目组，来实现项目目标。虽然这个项目的进度不尽如人意，往往时快时慢，可是摆在我们面前的事实是：360系统吸引了很多人才，这其中包括了全公司的尖子人才，特别是在该工程即将结束的最后几年，更是如此。像波音、比奇特尔、弗卢奥尔等公司，都在利用这类大型项目组织。企业的业务类型和业务活动方式，往往相互呼应，采取何种形式对此类企业业务活动方式具有决定性的意义，所以，如果某类企业的业务大多是项目型的工作，那么最好采取项目组的业务活动方式。这类企业有一种本领，可以用最快的速度实现结构之间的转换，也就是在最短的时间内，用应付日常事务的常规结构来代替那种项目组型的结构。
