（二）“员工忠诚”的企业文化
员工之于企业，如人之于家，人民之于国家。一个有责任感的人对家是忠诚的，一个合格的公民对于国家也是忠诚的，一个好的员工对企业也是忠诚的。不然，他们将无根、无家，最终遭到“家”的抛弃。然而，一个良好的“家”，对它的“家人”，也会尽心的呵护、信任，相携相护。
【案例37】华润置地：“忠诚”是员工不可违反的准则
1．案例简介
华润置地有限公司是华润集团旗下的分公司，专业从事房地产开发。其核心文化是“以业绩为核心的，讲团队、讲学习的文化”。
回顾华润置地三年来在上海“风生水起”的历程时，华润置地上海董事总经理陈凯感慨良多。2000年，华润置地在最后时刻一举胜出，拿下位于上海中心城区6公顷的地块———上海董家渡。同年，公司穿梭于同济大学、浙江大学和东南大学，精心招募了8名研究生，华润置地由此启程。如今，华润置地上海公司已拥有员工43名，在董家渡地块上，总建筑面积20万平方米的华润置地上海滩花园拔地而起。
这家“异军突起”的地产企业其实是站在一个“巨人”肩膀上成长起来的。在华润集团副总经理、华润置地总经理王印的领导下，华润置地经过多年的发展，已成为一艘庞大的中国地产旗舰，它在北京、上海、成都、武汉、合肥拥有5家地区公司，累计开发面积超过400万平方米。华润置地在关心员工的同时，对员工忠诚非常重视，并且把它视为“员工不可违反的准则”，定位“金科玉律”。
（1）高度的“主人翁意识”
谈到企业的人力资源管理时，华润置地的员工提起次数最多的词语是“主人翁意识”———一个似乎属于20世纪80年代的名词。陈凯也表示，这就是他的人才观。生逢20世纪60年代的他，之所以特别强调员工的“主人翁意识”，是因为“主人翁意识与打工者心态的最大区别在于对工作完美程度的追求，前者对自己工作成效的要求是百分之百的完美”。
“国企更容易让人有归属感。”陈凯坚持认为，只有在国企，员工才会感觉到每分每秒所产生的价值真正地归属于国家。如果在外企以及民企，很难找到这样的感觉。
（2）不可违反“忠诚”
虽然制度严明，但华润置地上海公司允许员工犯错，而且普通错误允许犯三次，但有一个原则不可以违反：忠诚。
“无论什么职位上的员工，都必须要忠诚于他所服务的公司。一旦被发现对公司不忠诚，一定会被开除。没有主人翁意识的员工不是好员工。”陈凯说，“诚信、团队、务实、积极、专业和创新，这个词组代表着企业对员工的殷切希望。”
（3）凝聚是“最优秀的力量”
华润置地人事部负责人经常强调的一句话，就是：“你们每个人未必都是最优秀的，但你们凝聚在一起，却足以发挥出最优秀的力量。”在华润置地在沪的首个项目———上海滩花园开盘前后，陈凯所说的“最优秀的力量”得到了淋漓尽致的发挥。
2005年9月，华润置地上海滩花园上市，当时恰逢上海楼市在宏观调控后的低迷期。一股偏向于悲观的情绪悄悄在公司部分员工中蔓延：从拿地、动拆迁、规划到建造，辛苦了两年多，终于盼来了项目上市，却又不巧遇到上海楼市五年来的冰点；曾在年初通过各种渠道千方百计要求订房的意向客户，一下子缩水许多。怎么办？
“人心散了，队伍不好带”的忧虑隐隐显现。华润置地于是展开了华润特色的“行动学习”，在各类会议上，三个问题经常被提及：“我们的方向对不对？如果对了，那么战略、战术以及具体执行方法上有没有问题？如果没问题，那么大家是否已经足够努力了？”
经过讨论，三个问题得到了解答，众人豁然开朗：在整个行业都遭遇“寒冬”的大气候下，为什么我们不能比别人更成功？事实给了众人答案：华润置地上海滩花园上市仅一周就热卖逾百套，成为2005年上海房地产市场一个令人鼓舞的项目。
（4）从“甲方、乙方”到“哥字辈”
服务华润置地，一开始我们的称谓一般是其他企业惯用的“总字辈”，某某老总，某某经理，某某先生，某某小姐，典型的乙方与甲方的称谓。经过一段时间磨合，双方团队变得默契，之前的“总字辈”的称呼，都变成“哥字辈”了，陈总变成“凯哥”，刘于飞变成“飞哥”，超云变成“超云哥”。
无论是在之前服务华润置地的广告公司，还是现在的三麦广告公司，都没有看到一个满脸写着甲方的华润置地。这种合作观的改变，也让华润团队备受鼓舞，不断激发在每一件事上都要用心付出，即使一个施工门挡，一个中秋贺卡，一个饮料单。也没有因为团队过高的成本付出而放弃做出优秀的作品，因为这已经超越了纯粹的生意，而变成一种共同的追求，乐此不疲。
之前《华润》内刊有一篇文章，是华润集团陈新华先生教育他的经理人，要以“CEO+主人翁”态度去面对挑战。华润不仅内部做到了，而且开始影响相关的产业链上的伙伴了。“我们被华润给润化了！”华润同事们开玩笑说。
（5）快乐来自工作目标的实现
陈凯坦承，上海滩花园开盘之前，他本人也有些紧张，毕竟那是华润在上海的第一个住宅项目，如果一炮打不响，后面的事情就难办了。所谓“后面的事情”，是华润置地在上海房地产市场上未来的发展计划。
“有板有眼的机制在带给员工压力的同时，也能给大家带来快乐———为完成目标而苦苦奋斗最终达成所望后，快乐感会油然而生。”陈凯说。
华润置地认为，要让员工快乐工作，给予充分的物质保障自然必要，但更大的褒奖则是给其更多的机会和挑战。陈凯强调：“要留住有才华的员工，就要尽量创造与他们的事业规划相匹配的更多机遇。”
2．案例点评与视点透视
清华紫光总裁张本正感受颇深：“企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力，能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。”
“诚信、敬业、务实、创新”，是华润的企业精神，也是华润文化的最重要的组成部分。其中，“诚信”包含着“员工忠诚”，因此在对员工行为要求上，华润特别看重“忠诚”，甚至在员工招聘、录用中看做一个重要考虑的指标。
华润倡导以人为本的企业文化，公司把“员工价值最大化”放在企业庄严的使命中，也反过来强化了“忠诚”的实现基础。公司决策层非常清楚，所谓“忠诚”，其实是双方互动的心灵反应，与所谓“没有付出，就没有收获”是同一含义。他们把“忠诚”放到企业文化建设中重要的位置，真正地把它作为一种战略通盘考虑，从而来配合集团的重组、并购，尽快实现集团战略管理。这不能不说是一种追求、一种创新。
（三）“感情留人”的企业文化
“人才是企业发展最宝贵的资源。”这句话，烂熟于耳。因此，绝大部分企业对引进、留住人才都有套激励机制，手段纷繁。总的来说，不外乎四类留人“绝招”：一则“事业留人”，二则“感情留人”，三则“职务留人”，四则“待遇留人”。
所谓“感情留人”，就是指给他们提供良好的条件，营造良好的环境，同时经常与他们保持联系，加强交流，以“家”的温柔关心他们，解决他们的后患之忧，以便激发他们的人性潜能，为公司多作贡献。它是现代企业对人管理的核心，尤其是对“关键”技术、业务、管理人员管理的核心。
【案例38】无法抗拒的感情“贿赂”：知名外企留人术
1．案例简介
人才是现代企业之魂，人才流失是企业面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。留住人才是一门管理学问，现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。综观国外知名企业，人们深为它们高超的留人招术所折服，它们非常懂得“留人先拴心”的道理。这里介绍几例，以供大家分享。
（1）微软公司用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特点是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过它，除了上层对下层布置工作任务外，员工们彼此之间都可相互沟通，传递消息，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息，为什么不能把假日累积到一起，让大家都有连续的假期可放。这一建议后来就得到了公司的采纳。当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。
（2）摩托罗拉通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重
摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之间都是朋友。公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等。
为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。同时，员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总公司汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。
此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。
（3）西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行计划”，该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始。”
西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司的员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
（4）大众公司以“时间有价证券”给员工更多的自主权
德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法———“时间有价证券”。公司通过制订“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。有人算过这样一笔账：一个月收入为700欧元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100欧元，在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200欧元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动合同没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。
大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。
（5）丰田公司以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。”为了表明公司命运与员工命运的紧密相连、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标———你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签订什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员———我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了20多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
2．案例点评与视点透视
人心不可违，留人要留心。只有心齐、气顺、风正，才能营造人才成长的良好环境，达到拢得住人心、留得住人才的目的。动人心者莫乎诚，结人心者莫乎利，固人心者莫乎和。无论是“攻心”、“治心”还是“合心”、“用心”，其根本都在于“得人心”。企业决胜的无数事实告诉我们，谁能赢得人心，就能赢得一切，有了人才，竞争就有了本钱。“人心齐，泰山移”就是这个道理。人心顺了，企业效益好了，“士为知己者亡”，人才也就能留得住了。
人是世界上唯一具有丰富感情的社会高级动物。作为公司领导必须要与员工打成一片，对员工实施感情投资。做到处处关心人、体贴人、理解人、尊重人。关心员工的疾苦，急员工之所急，想员工之所想，帮员工之所需，把员工的困难时时刻刻牢记在心上，为员工排忧解难，用实实在在的行动，换得广大员工的理解和信任。把公司的关怀和温暖送到员工的心坎上，才能使优秀人才抵御其他公司优厚物质待遇的诱惑，做到不为“利”所动，一心扑在工作上，用自己的业绩来报答公司的厚爱和关怀。
外国知名公司在这一点上，已经走得很远，这不但与他们强劲的经济实力有关，更重要的是他们有这种坚强的理念，而综观我国企业，有如此理念者寥寥无几，大部分认为：“你不来，还有很多人来。”“我这里不缺人手！”如此认识，怎能堪当大任！
【案例39】深圳京华电子：要待遇留人，更要事业感情留人
1．案例简介
作为深圳华强最早的一批电子企业之一，成立于1980年的深圳京华电子公司伴随着特区发展的脚步，在20多年时间里成长为一家在全国久负盛名的电子工业企业，产品远销欧美、日韩市场。
（1）困难时期坚守承诺，不降薪、不裁员
从2008年下半年开始，由于全球金融危机导致消费类电子产品市场需求明显减少，京华公司的出口量骤跌六成以上，企业开工严重不足。
面对困难的形势，京华公司一方面迅速调整经营战略，大力开拓国内市场，另一方面坚持不裁员、不降薪，对暂时富余的约2000名员工实行“带薪休假”。2009年春节后，随着公司扩大内需的策略开始见效，订单量稳步回升，将近90%的老员工结束休假，重新回到了工作岗位。公司总经理田进透露，下一步公司还打算投资新项目，进一步开拓国内市场，届时还将提供更多的工作岗位。
“京华是深圳的老牌企业，现在很多老国企已经不存在了，京华却依然生机勃勃，这既要归功于我们善于不断根据市场变化调整经营战略，同时也是缘于公司内部多年来形成的和谐氛围，我们尊重每一位员工，不仅通过待遇留人，更要通过事业留人、感情留人，倡导员工与企业同荣共辱、同进共退。”田进说。
正是基于这样的理念，京华公司在最困难的时刻能够坚持不裁员、不降薪，凭借着企业和员工的相互理解和团结一致，赢得了逆势发展的良好势头。目前，全公司3000多名员工正蓄势待发，共同迎接经济回暖，和企业一起再创辉煌。
（2）多彩文体生活增强企业凝聚力
在京华电子公司位于龙岗区平湖街道的工业区，门口一排宣传栏里张贴着一组组文体娱乐活动的剪影，展现出京华员工多姿多彩的生活：篮球场上欢呼雀跃、“大家乐”舞台上载歌载舞、厂区公园里围坐休憩，除夕夜公司领导和员工一起包饺子、吃年饭……定格在画面中那一张张快乐的笑脸，让人顿时感受到了这里大家庭般的温馨氛围。
作为一家由国企改制的企业，京华公司早在成立之初就建立了党委和工会等党群组织。充分发挥工会在企业文化建设中的积极作用，把内容丰富、形式多样、员工喜闻乐见的文化活动作为企业文化建设的有效载体，是该公司增强企业凝聚力的一个有益经验。多年来，公司累计投入300多万元，先后建成了两个灯光球场和“大家乐”舞台、图书馆、公园等文体活动场所，员工在工业区内就能开展各种文体娱乐活动。
（3）为员工排忧解难，真心关爱员工
京华公司老员工多，不少人在厂里成了家，公司专门在宿舍区建起一栋“夫妻楼”，安排了80多对夫妻员工“安居乐业”。为了方便员工看病，宿舍区还设立了医务室，员工小病不出厂区就能免费看病、拿药。
为了更好地在企业和员工之间搭建起沟通的桥梁，维护企业的和谐稳定，京华公司工会成立了调解委员会，小到员工吵架、邻里纠纷，大到员工对公司有不满或意见，平均每年调解20多起各类矛盾。“其实有些矛盾是很小的事情，只要调解及时，就不至于被激化成大问题。”工会主席罗云水说。多年来，京华公司基本没有出现劳动纠纷，工会在其中发挥了重要作用。
2008年，当公司在金融危机的冲击下面临极大困难的关键时刻，公司工会再次站到了维护企业和谐稳定的第一线，号召广大员工在企业最困难的时期要珍惜工作、坚守岗位，自觉地把企业的困难当作自己的困难，与企业同甘苦、共患难，蓄势待发共同迎接经济回暖，为企业再创辉煌发光发热。
（4）鼓励员工岗位成才与公司共奋斗同成长
刘思太是京华公司的一名老员工。16年前，从江西老家来深圳打工的他刚进公司，被分配到机芯车间做包装工，尽管工作又苦又单调，但他毫不失落，反而虚心向老师傅请教，不出几年就在公司的岗位练兵大比武中脱颖而出，被评为“十佳技术（业务）能手”。从那以后，爱岗敬业的刘思太先后被提拔为经理助理、后勤部部长，身份从工人变成了干部，公司帮他办理了深圳户籍，还培养他光荣入党。如今，他已是京华公司下属京佳物业公司的副总经理。
在京华公司，像刘思太这样岗位成才的老员工还有很多。公司总经理田进告诉记者，京华公司中层以上干部和技术人员，95%以上都是从最底层员工培养起来的。“只有给员工们提供上升空间，把有能力的人挖掘培养起来，才能让员工感到有希望，对企业也更有了一份责任感。”田进说，京华公司的人才观，就是不仅通过待遇留人，更要通过事业留人、感情留人，不断鼓励和促使每一位员工都用高标准来要求自己、挑战自己，与公司共奋斗、同成长。
为了鼓励员工在工作岗位上加强学习、提高技能，公司工会每年与各直属企业组织开展各种劳动竞赛和技术比武活动，并评选“十佳技术（业务）能手”，连续两年当选“十佳”的员工，公司还帮助调入深圳户口。通过实行这一系列激励机制，在公司内形成了岗位练兵、岗位成才的浓厚氛围。
（5）让困难职工感受到京华大家庭的温暖
49岁的成运娣是京华公司的保洁员，在公司工作已有21年。由于丈夫多年前离家，独自抚养女儿的她生活非常艰难。作为这位单亲特困母亲的“娘家人”，京华公司工会20年如一日向她伸出了援助之手，在位于华强北的职工宿舍专门给她和女儿安排了一套公寓长期居住，每年还从工会经费中给她拨出3000元补助金，并帮助她向市总工会申请了困难职工帮扶基金。公司总经理田进说，虽然明年成运娣就要退休了，但公司对她的帮扶还将一直持续下去。
作为一家具有强烈社会责任感的企业，京华公司工会坚持长期帮扶困难职工，为政府排忧解难，努力使工会组织真正成为困难职工的“第一知情人、第一报告人、第一帮扶人、第一责任人”。工会主席罗云水介绍说，对因病住院的员工，无论职位高低，工会都会组织到医院慰问，使员工感受到组织的关怀和温暖。
2008年，公司下属企业的女工杨顺娟不幸身患癌症，她的丈夫也是京华的员工，由于治疗需要大笔费用，使得这个原本就不富裕的家庭举步维艰。工会得知此事后，不仅多次到医院慰问，为她煲好营养汤送到医院，并且在全公司干部员工的号召下开展爱心捐款活动，共筹得捐款近8万元，让杨顺娟一家在危难时刻深深感受到了京华大家庭的温暖。尽管杨顺娟最终仍然不幸去世，但她的丈夫却用更加努力的工作回报公司的关爱。
2．案例点评与视点透视
“感情留人”工作看似很难做，其实是不难的，关键看你是否待人真诚。如果优秀人才对领导和单位有感情，即使别的地方条件好、待遇高，也往往是想走而舍不得走。这就是“感情留人”的神奇魅力。
“感情留人”除了真诚相待外，还得经常体察民情，真诚地为群众排忧解难，群众才会从心里信任和依赖你，就会由衷地拥戴你，有了感情，人们就会与你同甘苦、共患难，哪能轻易说走就走呢！“感情留人”其实是一种真实情感的自然流露，会不会当领导，在一定程度上，就是看你会不会团结人，会不会发挥所属部下的才干。在员工中没有威信、跟员工有感情隔膜的领导，缺乏“感情留人”的思想意念，即使企业条件优越、待遇优厚也是难以留住人的，也没有人真心实意地跟着你一起打拼创业。
需要指出的是，作为企业的决策者，不仅要善于留住优秀的员工，而且要学会“全员激励”，对合格员工也应激励，做到全方位的“感情留人”。
我们有些企业的决策者常常有这样一种思想：员工实现了工作目标，完成了工作任务，那是应该的，是他们的“分内的事”，从而不加以重观，甚至连一句“谢谢你”、“辛苦了”、“干得好”之类的话也没有。这是值得引起注意的。有段时间甚至流传着“无功即是过”的说法，也就是说，即使你完成了任务，但没有做出特别突出的功绩，不仅不会受到奖励，反而会受到惩罚。这种情形则更为严峻，员工流失、人才流失只是迟早的问题。
其实，对合格员工的激励对决策者而言是再简单不过的事情，尤其是口头上的认可，赏识和表扬不花一分钱，却能让员工心存感激，做到在“利益留人”的同时“感情留人”。
