恭禧！您担任主管了，不管您有否足够的准备？或者还在怀疑倒底适不适合这份职务？总之，“领导者”的担子已经压上了您的双肩。
恭禧！您已经顺利担任主管一段时间了，下属们都颇配合，部门里也没出过什么大乱子，似乎都在掌握当中。但是，一切都能在您的“领导”之下，继续这么“顺”及“旺”吗？
初任主管时，或许兴奋，或许惶恐，还不太习惯从下属变成了主管。当我们可以“管辖”别人时，心态上要有什么调适？才能皆大欢喜，前途光明、做个好上司与昔日扮演好下属的角色，真的很不相同吗？
担任一段时间的主管之后，是否就能从经验及磨练中（包括“跌到”），学到领导“应有的”心态？或者盲点愈来愈多，对下属的指挥与沟通，还时常碰壁。
担任主管之后，是否已得到下属“完全的信服”（心悦诚服）？“信服”等于“说服”或“强迫接受”（屈服）吗？当下属有诸多辩驳，甚至反弹、对立时，主管该如何认清真相及自我反省呢？以下提供五项“领导语言”运用得体的大前提，供您作为思考及行动的指标。
从“个人”到“团体”
为人下属时，可努力发挥个人才能，表达个人感受，负起个人责任，争取个人权益，一切皆可以“个人”为出发。然而，担任主管后，就得跳脱个人角度，进入团体情境。使团体中的每“个人”皆能发挥所长，还能相互协调。要考虑团体中许多“个人”的意见及感受，并找出多数人的倾向。要建立共同责任制，使大家对团体有一致的奋斗目标。要争取多数“个人”的权益，满足众人的需要。也就是说，主管的格局、眼光及胸襟，均须提升、放宽与包容。在语言表达时，就必须注意：
1倾听下属的意见：
（1）多倾听：加强倾听的“广度”（多听几个人的意见）及“深度”（听得更深入）。
（2）主动倾听：离开主管地位，走入下属当中。放下主管身段，暂不表示个人意见，并鼓励较沉默或内向的下属表达。
（3）专心倾听：倾听时要“忘我”及“无私”，以“同理心”的态度，全心全意倾听，才能了解下属的感受与意见。
（4）优先倾听：上司应将“听”放在“说”之前，也就是说“先听后说”、“多听少说”。优先倾听下属的意见，才能避免盲点及冲突。
（5）正确倾听：要“听懂”下属的心声、困难及弦外之。
（6）定期倾听：固定时段接触下属，使下属有固定与上司沟通的机会。
（7）事前倾听：“预防胜于治疗”，主管若能在计划实施之前，让下属参与或提出修正意见，则“新点子”更易收效，“改变”也较不致遭到抗拒。
（8）事后倾听：计划或政策实施之后，再要让执行及参与者表达意见，作为检讨与修正之用，避免重蹈覆辙。
（9）隐形式倾听：有时可采类似“微服出巡”的方式，观察下属工作的态度，聆听下属之间的对话，也可得到相当真切的讯息。
（10）特别式倾听：对于不平、不满及对抗式的意见，尤须特别聆听，并真诚的解决问题，以免造成不必要的反对团体。
不要以为倾听是浪费时间、无价值的，如“小故事，妙管理”一书中，美国著名的钢铁公司“阿姆斯壮”的做法。每星期由总经理或财务主管拿着全体员工（三百人）的薪水支票，逐一亲自发送，并给每位员工一个发表的机会。这种走动式的倾听，至少须费时大半天，但阿姆斯壮公司却觉得十分值得。
总之，“倾听、倾听、再倾听、”，是搜集“情报”、了解“实情”、满足“需要”、平抚“对立”的不二法门，倾听还可“集思广益”，增进参与感及团体动力。然而，无论如何，须先有心理准备，在“共识”之外，仍会听到反对的声音。上司应将之视为良性的提醒及督促，不要当作捣乱及不服从。其实提出反对意见的人，常是相当有才干，可独当一面的，若能善用及宽待，必能发挥强大的动力。反之，若排斥、忽视他们，也会对组织形成一种致命的传染病菌。
2提升感受力与同理心：
（1）不能太率性而为或自我表现。太有个人色彩的上司，一旦率性而为时。常给下属不稳定的感觉。所以，一旦担任上司，就得常放下个人立场及目标，多了解下属的感受。否则，太固执己见、牵性而为，就会造成：
①一批迎合上司感受（好恶）及目标的应声虫、马屁精。
②一批无所适从，不知应否建议或行动的闲置人才。
③一批虽有意见却无从提出（或觉得提出也无益），对主管及机构渐失信心及参与感的真正人才。
所以，愈进步的上司，愈能忘记自己、接纳别人，愈能察纳雅言且立即修正，愈能让下属自然而然的说真心话。
（2）敏锐的观察力：好主管要如神探“福尔摩斯”，随时开放五官，明察秋毫。从细微的线索，了解下属的感觉与意见。刚开始培养观察力时，或许会觉得很辛苦，但只要开放自我，一段时间之后，即可无所不包、无所不容。至于观察是否正确，则须加以印证，如：询问下属或由结果而得知等。
（3）培养同理心（或称“移情作用”）：好主管不预设立场，并会努力反省及排除自我的成见与偏见。在了解下属的意见时，会采取类似辅导人员的态度，如“心理辅导的艺术”一书所说：
“同理心即代表着一种人格之间相互认同，较为深沉的境界；在此一状态中，一个人可能会因为太过于‘感觉进入’另一个人，而暂时的失去其人格的立体性。然而，也就在这‘移情作用’深奥而神秘的过程当中，人与人之间的相互了解、影响，以及其他重大的相互关系因而产生了。”主管愈有同理心，上下之间愈能相互了解、影响，而且建立和谐及信赖的关系。
从“做事”到“做人”
担任下属时，可一心把上司交办的事做好，管理好自己即可。担任上司后，就没那么单纯了。不能只埋头苦干的做事，还须抬起头来面对多样化的“人”。要处理许多“别人的事”及“闲事”，要面对许多复杂的人际关系，甚至得去接触那些讨厌的人。也就是说，身为上司，无可选择的必须“接纳”上述“非正式”却“花时间”的业务。上司若不会处理“人的问题”，几乎就不能称为好上司了。所以，上司的领导语言中要包括：
1外交辞令（或称“社交语言”）
这些话听来有些虚伪、夸张、不着边际、没有重点，甚至可说是废话（“为说话而说话”），但面对“交际场合”时。主管却不得不为了广结善缘、增进气氛，而不断与人交谈。要使交谈不致中断，要与其他公司或顾客维系关系，就要努力使对方觉得愉快。因此，必须找出许多应对的字辞（一般称之为“应酬”或“闲聊”）。这些外交辞令也许和个性不合，觉得浪费时间。但社交语言却有其“无用之用”，借此得以增进人与人的亲密感，维系住必要的关系，并建立默契。
2与不同个性的人相处及交谈。
“话不投机半句多”，可作为对某人“敬而远之”的合理借口。然而，担任上哥时，就没那么“幸运”了。总有与自己“情不投”、“意不合”的下属，甚至是“为反对而反对”（只要是权威就反对）的特异份子。上司不应以下属对己的“忠心”，做为领导成功的指标。因为，会说真话的人，都不会围绕在上司的身边。好上司不但能容难容之人，还能不计较下属的无礼，仍旧给予表现的机会。好上司“和而不同”。不会聚集迎合他的下属为小团体，而能随和、亲切，使不同个性的下属，在他面前均能放心的表现自己。
3感性及人性化的说话方式
感性及人性化的说话方式，也就是“打动人心”的说话艺术。一般人说话可以“不加修饰”，而上司说话却得谨慎、负责。上司带领的是“一群”“人”，人是感情的动物，所以须以“人对人”的“感性”方式来交流。又为了维系住“一群”人的心，上司必须洞察人性，以人性化的方式表达关怀、尊重，并营造温馨、积极的工作气氛。上司不只是带领一群人“帮”他做事，更要建立感情关系，使下属“愿”为上司努力。人文主义心理学派大师认为，心理治疗的成败系于治疗者与被治疗者的关系优劣而定，也就是说，治疗者若能营造出与被辅者良好的人际关系，则治疗的机率较高，此原理用在教学及行政上亦然。在治疗关系中领导者须真诚、尊重、亲切。推论之，主管若也拥有上述特质，较易领导成功。
如今女性主管日增，在感性及人性化的表达方面，较能得心应手。男性主管渐感受到此种说话方式的必要与功效，故能在原本较硬性的表达当中，增加软性及柔和的部分，更易减少阻力，增进人和。
从“表达自我”到“成就别人”
还是下属时，只须激发一己之热忱，展现个人的才华，就能把事情做得尽善尽美。成为上司后，若仍如此，则最多只是个“下君”。韩非子说：“下君尽己能”，“下君”只求自己表现，不懂得推动下属也有所表现。甚至还会压抑下属的才华，或对下属的怠情徒呼奈何。要做个“上君”，就须设法使下属尽力，激发下属的热忱及潜能，达到所谓“上君尽人能”。好上司会培养人才，并使下属人尽其材。领导语言上必须：
1强调及欣赏下属的价值，并厚爱宽待之。
2以正面、乐观的言语，激励士气、解决问题。
3亲自道谢、具体赞美：
“没有功劳也有苦劳”、“人皆朝着被赞美的方向前进”，好上司应将“肯定下属的付出及贡献”当作份内的事。每天尽量对每位下属说句感谢或赞美的话，“送花人犹有馀香”，说好话利人利己。好话的范围包括：
①欢迎、欣赏、看重。
②敬佩、夸奖（指出他的特色及才华）。
③指出他对别人的贡献。
④指出他努力及进步之处。
⑤表示出对下属正面的期望。
⑥表示感谢、关爱。
总之，即使想责骂下属，好上司仍会设法将责骂转为鼓励、肯定及赞美，这样才能增加下属的自尊，使他高兴与您合作。这套“语言魔术”是好上司的每日功课，不能偶而用功而已。
从“法、理”到“情、德”
领导常须运用“说服术”来发挥“影响力”，以减少阻力，促成某些新计划。但下属常会抗拒改变，或因“人多嘴杂”，而分散了团结力量。若上司以命令及权威方式，强制下属无条件听从。这只会造成“屈从”，使背后反对的意见愈来愈多。所以单凭“法令规章”或“种种理由”（常是站在组织目标那方，而较忽略个人目标的），而想说服全部的下属，在此民主时代，就会有人故意违抗法令，或提出更多反对改变的理由。在团体中，有时固然不得不“约之以法”、“说之以理”，但这种方法常显得太刚硬、冷酷，难克竟全功。为了使下属“口服心服”、“心悦诚服”，好上司会努力提升说服的层次，从“法”、“理”的层次，提升至“动之以情”及“导之以德”。在语言表达上必须：
1不以“法制权威”强压下属：
林肯说：“想要说服对方，不能使用逼迫的方式，如此不但不能使对方正确了解你的意思，而且还限制了他的行为，藐视他的尊严，致使对方坚持己见、抵死不从。到了这个地步，就算你的意见是真理，他也不愿接受。”
尤其在对方持反对意见时，我们更不可将上司的权威施加在下属身上，贬低他的道理。如培根在“人生论”一书所说：“对一个心存反对意见的人，讲话就要谦和而委婉，否则就像把盐撒在伤口上，只会加深他原有的成见。”
就算您想“强势领导”、“速战速决”，仍应给下属反对的机会。在“小故事，妙管理”一书事，阿姆斯壮钢铁公司总裁大卫的作法是，先提醒大家今天开会是来想新点子的，然后每人发给一颗巧克力。允许会议中每个人可提出一个负面意见，然后吃掉自己的巧克力，就不可再提反对意见了。如此，员工不但不再对新点子感到畏惧，反而转为支持。
2要了解及符合下属的心态与需求：
能使人愈听愈想听，这样的说话才有效。上司欲说服下属，就得朝着说来动听的方向努力。柏拉图说：“要成为一个好的修辞家，最需注意的就是要把话说得动听，动听就是逼真或自图其说，总之要全力以赴。”在韩非子“说难”一篇中也谈到，要说服成功，最难在了解对方的心态及需求，也就是说，所说的要能符合对方的心态及需求。（原文为：“凡说之难，在知所说之心，可以吾说当之。”）若上司一味强调组织目标，陈述团体的理由，只会引起更多反驳。反之，若能列举出属于下属的理由，料中下属的心思，则说服的机率愈大。总之，上司要推动新计划，不宜“孤军奋战”、“曲高和寡”，应从多数人的立场着手，才能赢得下属的合作。
3要以德服人：
韩非子说：“巧诈不如拙诚。”林肯说：“你可以永久的欺骗某些人，也可以暂时的欺骗所有人，但你无法永久的欺骗所有的人。”所以说“以诚待人”、“诚实为上策”。如果上司想以计谋带领下属，暂时的他们可能会为上司卖命，一旦得知真相，下属也会“以其人之道，还治其人之身”。所以，要得到“长治久安”，上司必以品德赢得下属的心，即先修养本身为有德的君子。培养德行不是短期的工夫，同样的，说服下属也不应心急。只要上司不会“口惠而实不至”、“说话不负责”，则下属必能安心的、放手做事。
从“小气”到“大肚”
“小气鬼”或“小心眼”，是我们对心胸狭窄、待人吝啬者的封号。如果身为上司还是个小气鬼或小心眼，则要设法转化，将小气及“小心”的箭头针对自己，对自己小气及小心，待下属则务须大肚及宽心。对自己，要“求有过于无过之中”；对待下属，则应尽力照顾，并“原无过于有过之中”。如此，下属对上司会倍觉亲切及感激。担任主管，就得学着不计较，扩大胸襟、气度，不拘小节，掌握大方向。在领导语言上须：
1尊重下属的专业，接纳其意见：
领导不一定样样都懂，常要倚赖下属的专业知能。所以若属专业，上司即应充分尊重下属的专业知能，下属才敢放心、放手的一展长才。若上司“强不知以为知”，以职务权威压制下属的专业。使得下属必须揣摩上意行事，不敢表达正确的意见时，不但浪费了下属的才华，也会阻碍组织的进步。
2决策后，充分授权及信任：
领导居决策及管理层级，对于鸡毛蒜皮的小事，不要太注意甚至事必躬亲。上司应将心思放在决策及领导上，是“成事者”，而非“做事者”。执行的部分应授权给下属，授权后则须充分表示信任。万不可随意干涉，甚至全盘推翻下属的意见与成果。授权后，若要表示关切及协助，可定期召开会议，或主动询问下属工作的状况。上司居于协助者（配角）地位，让下属在该项业务上充分“当家作主”。这样，下属的工作绩效才会愈来愈好。万一，下属的表现太好，而有“功高震主”之虞时，好上司更要自勉“开放胸襟”、“肚大能容”，这样才留得住人才。带头“兵”、“卒”，只是一般主管的功夫，而能率领“将”级人才的，才有“大将之风”。
3有过我担：
老子的领导观是“功成不居”，使自己“隐于无形”。团体欣欣向荣、功成名就时，让下属觉得是他们自己努力的成果。当团体走下坡、遭挫败时，好主管则身先士卒、站在最前线。如果上司有这份胸襟及实践，下属必能奋力一搏，不怕“多做多错”。主管也会犯错，真正的好主管不只承认自己的错，还肯出面承担下属的过错。不把犯错视为“不准”的范围，而当作是成长的经验。在“小故事，妙管理”一书中，阿姆斯壮公司某制造部门有次承包的铜圈，因焊接点未达品质水准，无法出货。总工头授权给该部门工头决定处理的方法，最后决定报废重做，但这要损失相当多的材料费。此时，总工头非但未责怪下属，反当着大家以及总裁的面说：“这个问题是我的错，依照过去的经验，我早就知道焊接铜非常困难，但我没有花足够的时问，向工头或焊接工解释该怎么做。”结果，他们将报废的铜圈卖掉，以仅得的三百美元开庆祝会，庆祝从这个错误中得到的教训，及其他部门也因此避免再犯类似的错误。
