1.薪酬预算
总经理办公室里，总经理对他说：
如何使预算结果与实际更相符？
普通，但却形象地反映了两种方法的各自的特点。
（1）从下而上法
有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。
……
人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。
（2）从上而下法
本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。
的决定了。
增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。
利于调动员工的积极性。
较大，也要适当调整部门的预算额。
2.薪酬衡量
在合理的范围内，也可以清醒地感觉到公司的人工成本是否超出公司的承受能力。
平还有多大的差异？能否准确地说出下个月公司的薪酬将增加多少？
能更好地实施控制。
最常用的衡量指标有两个：薪酬平均率与增薪幅度。
（1）薪酬平均率
想。
当薪酬平均率等于1时，说明公司所支付的薪酬总额符合平均趋势。
的中间数。导致该指标大于1的原因主要有以下几个：
职位而言，公司的薪酬负担较大；
……从而使薪酬平均率超过1；
……使得实际的平均薪酬较高。
的薪酬水平是在薪幅中间数以下。导致此现象的原因有：
低，薪酬水平低于薪幅中间数；
……从而使平均薪酬低于薪幅的中间数。
可以利用薪酬平均率指标衡量公司支付的薪酬标准，从而控制公司的总支出。
（2）增薪幅度
增薪幅度是指公司的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。
公司所能承担的范围内。
励员工提高绩效，促进企业的不断发展。
工努力工作，为公司的发展作出贡献。
金额的实际得益。
3.成本估计
总经理将公司的人事部经理老王叫到办公室。
如果你是总经理，对于这样的回答你满意吗？你觉得你了解公司的人工成本了吗？
变内部各组成部分的比例关系，还是调整公司的总体薪酬水平？
法都可以提供不同的资料：
（1）平均每人每年的薪酬总额
计算公式为：年薪酬总额员工人数
例：某公司的年薪酬总额为200万元，公司共有95名员工，则每个员工每年的薪酬额为：
20095=2.1万元
（2）薪酬占销售额的百分数
的百分数为：
这说明在总的销售额中，已经有44%被用于支付员工的薪酬，需要采取适当的薪酬措施了。
（3）薪酬占营运成本的百分数
4.薪酬调整
当你设计完一套较为满意的薪酬制度，并实施了有效地控制时，你觉得，总该松一口气了。
闲的舞姿……
但是，薪酬管理的工作真的结束了吗？
很遗憾，你必须重新回到办公桌前，因为薪酬调整的工作还在等着你去做。
就像人们经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。
整吧！
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
（1）奖励性调整
论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。
作出调整。
（2）生活指数调整
示出对员工的关怀。
员“不公平”的怨言。
特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。
的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
（3）效益调整
当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
