此外，受法律的限制，许多企业为了避免在劳工问题上遇到麻烦，就选择了尽可能地减少固定员工数量的管理模式，而把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业，这样做不仅可以优化各部门的生产效率，而且在市场行情出现衰退迹象时可以轻易地收缩战线，从而避免陷入棘手的裁员困境。一旦经济繁荣时，可以及时地和外包企业签约，也不必自己重新招募、培训员工，从而节省资金和时间，达到人力资源的优化配置和风险转移的效果。
如今，很多公司不只是把生产进行外包，而且还把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司；另一种是与大专院校或科研机构合作，将商业化前期的基础研发项目外包给大专院校或科研机构，即产、学、研相结合的方式。这两类外包方式都有助于消除企业的科技研发“瓶颈”和风险，从而加快产品更新换代，增加企业整体优势。
时至今日，在世界范围内，外包已不再是一种业务选择，它已成为战略成功的重要因素，是经济全球化发展的必然趋势。世界级的管理大师迈克尔·波特认为，在这瞬息万变的数字经济时代，企业已无法对各项事务做得面面俱到，而加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，无疑将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。
正当美国金融危机扩散之际，2008年8月28日，世界最大的家居连锁品牌瑞典宜家南京店正式开业。目前，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额达数百亿美元之巨。
宜家从建店伊始，就境外采购，后来发展为国际生产外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证生产质量，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，宜家通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理。而供应链管理与降低成本的外包业务正是宜家迈向成功的两个车轮。
生产外包是对价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。
企业从包打天下的经营方式，转向战略联盟，通过产业链的某一环节来实现经营利润、劳务外包成为新趋势，虚拟企业将成为新的企业组织形式。改变一个企业在产业链中从头到尾包打天下的原始经营模式，改变盲目多元化的经营方式，企业有必要收缩自己的业务战线，突出自己的特色与优势，做强、做精、做大，以确保企业长期化的持续发展。
20世纪70年代初期，耐克公司在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到20世纪80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，到1992年耐克公司年销售额已达到100多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。
耐克公司总裁菲尔·耐克在生产上采取虚拟生产的方式。所谓虚拟生产，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。这不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且它又充分发挥了其他生产能力强的厂家的能力，将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。
在整个产业链的环节上，创维是做终端品牌的。但是，产业链的竞争不是某一个企业的竞争，而是企业整合资源能力的竞争，只有融合了产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅地运行，才能使企业更具竞争力。
以前，创维与供货商的关系都是买卖关系，通常采用的是货比三家，也即哪家最便宜就买哪家，这种做法对短期内降低成本无疑是有效的。而为了对未来竞争更有利，从2003年起，创维开始在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系。如在面板领域，创维选择的合作伙伴是LGD。2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先考虑创维的需求；反观创维，无论面对怎样的价格诱惑，也从未选择过其他企业的产品。这种合作方式，体现到创维产品的方方面面。
3.比较成本，比对手有优势
降成本不在于马上要达到怎样的程度，而且关键成本的下降不是短时间内能完成的，重要的是持续降本，这就是低成本战略。在冬天的同质竞争环境中，降本无疑是企业生存的第一选择，这个时候可先战术后战略，降本方法可多样，不必急于耗费大量的精力成为所谓的“低成本冠军”，为了抢占市场，你只要比直接对手的成本稍微低一点就行了，因为赢得商机比什么都重要。
成本低一点就是优势
降成本对企业是最有利的，但也是企业最不情愿的。据笔者长期对企业的观察，企业成本设计一般是按照新产品投放市场所确定的目标利润而一次定位的，但随着产品市场景气周期的过去，产品价格必然不断下滑，这样，企业为了保证目标利润也就一次又一次地调低成本，反反复复地降，难度越来越大，有时为了突破关键成本的下降，所耗费的精力和财力比开发新产品还大。所以，对稍有实力的企业来说，一个产品经营久了，成本降了多次，利润又越来越少，有时候它宁愿放弃这个产品，去开发新的产品。
在笔者看来，市场竞争下的成本标准没有绝对的，都是相对的，是与竞争对手比出来的，是同质市场逼出来的。因为利润在市场，吃同一蛋糕的多了，企业所得的利润就相对少了，那怎么弥补这种损失？就只好比赛，你吃一口能获得100万利润，他吃一个却能获得200万的利润，大家都比着看谁的投入少，投入少的肯定要在价格上占优势，由此还能更多吃一口甚至几口，不过这样争来争去，大家都感到很累，最后的结果是利润水平总体下降。寒冬下的市场竞争，价格总体下滑，企业既要准备新产品，又要为保证目前的生存而稳住市场，这个时候企业降成本并不在于成果上的意义，而在于挽救或抢占市场，基于这样的战术思想，企业降本不必做太大的文章，只要比对手的成本水平稍微低一点就行，这就是你目前生存的优势。
有个故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干吗呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”这说明，在竞争环境下，成本是比出来的。你的成本水平与行业龙头相比可能差得远，但只要与你的直接对手稍微强一点，你就能生存下来。
在IT分销市场竞争日益惨烈、利润每况愈下的今天，联强国际能够逆流而上，凭其“绝不向下游压货”的配送理念和培养维修能力的策略，逐步成为优势显著的综合性渠道运营商，而最重要的是，其运营成本一直比对手低3个百分点，充分显示出其超强赢利能力。
在广袤的非洲大草原上，有一只羚羊，每天早晨醒来的时候，就意识到自己必须比跑得最快的狮子还要快，否则就会被狮子吃掉；还有一只狮子，每天早晨醒来的时候，也意识到必须比跑得最慢的羚羊跑得再快一些，不然就会饿死。
对企业来说，是狮子还是羚羊都无关紧要，关键的是，每当太阳升起的时候，你必须快跑。从某种意义上讲，市场就是一片广阔的大草原，给企业提供生存和发展的平台。而企业就是草原上的羚羊或者狮子，为了生存，企业也得不断地奔跑，努力使成本比对手更低。
成本低一点与正在弱化的“中国制造”低成本优势完全是两码事，前者是竞争手段，后者是中国产业现状。成本低一点，是为了竞争，为了生存，是企业主动创造出来的。而“中国制造”的低成本，不是看我们的劳动力廉价，生产的东西比别人价格低，似乎就有“竞争力”，关键看你能不能用较低的成本生产出同样的东西，或者你能不能用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这也是竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。
比亚迪公司的老板是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。为了建造一条镍镉电池生产线，他利用中国劳动力成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。
在成本问题上，我们不怕低，比对手低一点是你的相对优势，低几点甚至低几十点，无疑，这种相对优势会逐渐转化为你的绝对优势。诺基亚称其成本优势要比竞争对手高出20%，这应该是诺基亚在成本方面的绝对优势，绝对优势意味着别的公司无法在一夜间复制。
为诺基亚带来成本优势的因素包括：内部制造、原材料、标准化器件的使用。诺基亚WCDMA电话的成本优势是20%～30%。对于价格是40美元左右的低端电话，诺基亚在印度和中国的特定地点生产，从而降低生产成本，平均每部电话大约节约2美元的成本。公司还计划降低这一领域的次品率，对质量的关注将使每部电话再节省1美元。
俄罗斯在2003年建设历史上最长的一个光环网，就是3797公里超长距离的320G国家传输网，通过高速的光传输在每一个光圈上能放16万部电影。一家加拿大公司也能提供这种技术，但华为显出了成本优势，他们的报价比对手低30%。任正非在一次会议上自豪地宣布：“这是我们公司提供的。”现在，俄罗斯成为华为产品出口的最大的国际市场之一，华为也在俄罗斯及周边国家名声鹊起。
戴尔向来以低成本著称，因而在竞争上具有价格优势。戴尔CEO凯文·罗林斯表示，在某些领域，我们管理部件成本的效率还有待提高。但是我相信，与竞争对手相比，我们还有很大的价格优势。尽管对手的价格日益向我们靠拢，但差距还是存在的。因此不会放弃通过低价打压竞争对手的策略。联想和惠普等竞争对手也希望通过成本优势来赢得更多的市场份额。对此，罗林斯表示，我们已经开始采取措施来解决定价、服务支持等问题。同时，还将通过不断推出新产品来巩固戴尔的地位。我相信，在大型市场我们是赢利的，将来的前景也是乐观的。我们的目标就是要保持成本优势，同时在适当的市场进行投资。
英特尔称超低功耗的Atom成本非常合理，虽然相对简单，但对于便携式市场会拥有绝对的优势。目前Atom最低版本售价只有29美元，而今后可能价格会进一步降低。从目前的成本调研来看，英特尔的Atom处理器的成本非常便宜，大约只是制造一台286或386级别的处理器，基于Atom的移动设备大多最终售价在200美元以下。业内人士表示，Atom将成为未来英特尔最赚钱的产品之一，因为其成本非常低廉，英特尔拥有超过200%以上的利润，而这也是英特尔自有晶圆厂的最大优势之一。
相对于竞争战术上的低成本，沃尔玛的“天天平价”则是本质上的低成本，因为它一贯推行的就是低成本战略。虽然薄利多销是沃尔玛恒久的原则，就像沃尔玛的创始人山姆·沃顿的名言：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”但沃尔玛从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。国内某些企业也一度把“低价策略”奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。沃尔玛“天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统。因为它的成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售量和低成本存货周转的核心竞争力。
山姆·沃顿有句话：“供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制成本。”沃尔玛把货品送到商店的成本低于3美元，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5～5美元。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，要比竞争对手至少多得1.5美元的利润。沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛低价策略的坚实基石。
格兰仕依靠专业化生产所取得的技术优势和低成本优势，一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，灵活运用价格策略，与竞争对手展开了激烈的竞争。当企业规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还能获利，而规模低于200万台的企业，生产一台就亏损一台，生产得越多，亏损得也越多。面对格兰仕如此强劲的低成本扩张攻势，许多微波炉企业纷纷败下阵来退出竞争，从而使格兰仕的市场份额进一步扩大。
将对手成本抬起来
