管理者把下属请进去，关起门来密谈一小时，对这位下属大加激励。门外的其他下属，看在眼里，纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。
暗中的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮，只有反效果，不可不慎重避免。
5激励不可偏离团体目标
凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，管理者激励下属必须促使下属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
管理者若是激励偏离目标的行为，大家就会认定管理者喜欢为所欲为，因而用心揣摩管理者的心意，全力讨好，以期获到若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。所有激励都不偏离目标，至少证明管理者并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，也即努力导向团体目标，以期群策群力。
6激励不可忽略有效沟通
激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果。激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个“变”字。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。这五个层级，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨通过中介与被激励者沟通，然后依据他的需要，给予合理的激励。
6．7 奖励要讲究方式方法
作为一个管理者，要知道激励不单单是一种手段，更是一门艺术。如何运用艺术的方法对下属去进行激励，这是每位管理者都应该必知的，下面就向你介绍几种艺术地进行激励的方法。
1明暗要分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。
暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来应对，就失去激励作用。
2公私要分明
用公司的钱，做自己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里，既然是公司的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两受其害。
3顺逆要分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，该逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势来攻破对方的弱点，则顺逆有所宜。
4刚柔要并济
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。按情谊做出发点来实施激励，效果较佳。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
5动静要并用
动静不是两种相反的状态，动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
6大小要并重
罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。
大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
6．8 要经常赞扬你的下属
赞美他人，是我们在日常沟通中常常碰到的情况。要建立良好的人际关系，恰当地赞美他人是必不可少的。美国一位著名社会活动家曾推出一条原则：“给人一个好名声，让他们去达到它。”
事实上被赞美的人宁愿做出惊人的努力，也不愿让你失望。
赞美能使他人满足自我的需求。心理学家马斯洛认为，荣誉和成就感是人的高层次的需求。
一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到社会的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的赞扬满足一个人的自我需求，那么任何一个人都可能会变得更愉快、更通情达理、更乐于协作。因此，作为管理者，你应该努力去发现你能对下属加以赞扬的小事，寻找他们的优点，形成一种赞美的习惯。
作为管理者，除了用高额薪金和年终红包来奖励下属外，还要善于调动下属的积极性，一个最有效的办法就是表扬下属。
赞扬下属是对下属的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，赞扬是发自内心的肯定与欣赏。赞扬的目的是传达一种肯定的讯息，激励下属。下属有了激励会更有自信，想要做得更好。
赞美下属作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上赞扬下属也有一些技巧及注意点，提醒你留意。
1赞扬要及时下属某项工作做得好，管理者应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
2赞扬的态度要真诚
赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：
“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你在与下属交往时不是真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。
3赞扬的内容要具体
赞扬要依据具体的事实评价，除了用广泛的用语如：“你很棒！”“你表现得很好！”“你不错！”最好要加上具体事实的评价。
例如：“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
4注意赞扬的场合
在众人面前赞美下属，对被赞美的下属而言，当然受到的鼓励是最大的，这是一个赞美下属的好方式，但是你采用这种方式时要特别的慎重，因为被赞美的表现若不是能得到大家客观的认同，其他下属难免会有不满的情绪。因此，公开赞美最好是能被大家认同及公正评价的事项。
5赞人不要又奖又罚
作为管理者，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。
6适当运用间接赞美的技巧
所谓间接赞美就是借第三者的话来赞美对方，这样比直接赞美对方的效果较好。比如你见到你下属的业务员，对他说：“前两天我和王总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”无论事实是否真的如此，反正你的业务员是不会去调查是否属实的，但他对你的感激肯定会超乎你的想像。
间接赞美的另一种方式就是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美所起的作用更大。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，这除了能起到赞美的激励作用外，更能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，因而更能加强赞美的效果。所以，作为一名管理者，你不要吝惜对下属的赞美，尤其是在面对你的领导或者他的同事时，恰如其分地夸奖你的下属，他一旦间接地知道了你的赞美，就会对你心存感激，在感情上也会与你更进一步，你们的沟通也就会更加卓有成效。
总之，赞美是人们的一种心理需要，是对他人敬重的一种表现。恰当地赞美别人，会给人以舒适感，同时也会改善与下属的人际关系。所以，在沟通中，掌握赞美他人的技巧是相当重要的。
6．9 制定有效的奖金计划
管理专家们在实践中总结出以下一些要点可以使你的奖励计划更加有效：
1．保证努力程度与薪酬有直接的关系
一套奖金计划能否成功的要素之一，便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成的计划，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制．自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划，其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。
2．薪酬本身必须受到员工重视
个性需求的不同必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。
当一员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。
3．奖金计划建立在审慎的工时研究上
精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。
4．奖金计划明了且易于计算
对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他马上可以算出来得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。
对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。
5．设立有效的标准
奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。
6．使员工建立对标准的信心
在管理规范、规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，老板便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业中，特别是那些经营观不健康的企业里，老板的品格差，信誉低，致使工人的效率低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。
7．建立并完善规章制度
管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。对于老板而言，也清楚明确，便于管理。
6．10 金钱刺激应适当
为了达到目标，你必须拥有优秀员工。拥有优秀员工，你就要给予他们丰厚的薪水。
有个常识性的说法：“公司内，员工是最宝贵的资产。”人力资产的观点越来越为广大业内人士所接受。作为一名开拓型的老板，你应投资员工以便获得长期收益，应不断保留人力资产并不断挖掘他们的潜力。
但许多的老板却不能看清此逻辑的效验，他们的想法是尽可能的降低费用以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此也应将其降至可能的水平。
优秀的员工渴望得到承认。无论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，无论你为他们提供多么有益的培训，无论你为他们勾勒出多么富有诱惑力的前景，最终他们还是要根据你付给他们薪水的多少来判定自己的价值所在。
员工的价值主要体现在你付给他们的薪水，因此员工们注重将其与价值作以比较。他们常常用别的公司中同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往又是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平作比较。
