现实生活中，聪明的领导者知道用什么样的方法引导部属的感情，达到激发部属的积极性，鼓励部属完成艰巨任务的目的。这些用人艺术需要领导者在工作经历中不断砥砺自己，随时总结归纳他人的成果，在实践中更新和创造。
王安石曾说：“一个好的官吏，在提拔和调派人才时，要使本领迥异的人才，有专长和有缺陷的人才，能力强和能力弱的人才，都有适宜的工作岗位。”只要领导者彻底实行这个准则，那么，即使能力稍为不足，见识较浅的部属也会发奋努力，竭尽全力做好领导吩咐的每一件事。只要使用得宜，那些人才同样不会让领导者失望的。
11．7 变招的力量是无穷的“术”有变术、诡术、技术，但用人是一门艺术，不能简单应付，作为领导必须掌握用人的技巧，做到用人有术。
所谓用人有术，就是用巧妙的方法来管理人。
1．用人应用忠诚的下属，如果下属处处犯难，怎么能顺利地开展工作。
2．企业有刁钻之人，那么好人就不会来到；手下有妒忌的下属，那么贤能之才就会离去。
3．千里之外去聘请贤人，路途是遥远的；而招引奸佞之徒，路途却是近便的。所以，高明的领导宁愿舍近求远。
4．领导若事先周密地确定了用人、了解人的策略，在管理中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高。
5．企业内广开贤路，考察贤者而任用，使其位尊，再给以优厚的待遇，使他的名声显露。因此，众多的人才就会竞相而至。
6．身边的人才，使用就会出现，不用就会埋没。
7．身为领导，务必收揽那些杰出人物的心，重奖有功的人才，使自己的意志成为众人的意志。
用人有术，妙用无穷，不是上面7条技巧所能概括的。尤其是在商业竞争非常强烈的市场时代，用人有术往往是能够获胜的“秘密武器”，这就如同国际乒乓球的大赛中的排兵布阵一样。因此，用人有术是企业领导智慧的体现，是考验他们“独具慧眼”的表现。用人乏术，证明企业领导缺乏管理才智，缺乏调控本领。
11．8 培育核心竞争力
世界著名跨国公司走出国门经营，使公司事业历久弥新地焕发活力并不断发展、成长，其中最关键的高招当属成功的培养用人之道来培育核心竞争力，以下这些跨国公司都在中国设有子公司，或许你还钟爱购买其产品使用，这些公司用人之道的培养值得欣赏学习。
肯德基培养“勤奋敬业”的企业精神。肯德基的经营者认为，公司经营成功最重要的是培养员工的勤奋敬业精神，这种精神体现在员工文明高效工作的精神上、餐店内整洁美观的环境中。为此，肯德基招聘使用员工，管理者都要对年轻的员工培训，让勤奋敬业精神在大堂的墙壁、地砖、餐桌及员工工作形象上体现出来。
通用电气公司“造就优秀经营者队伍”。通用电气公司是国际著名超级跨国公司，在全球有数百家子公司，需要大量的优秀经营者来担当公司经营重任。前任总经理杰克·韦尔奇上任的首要工作是造就一支优秀的经营管理者队伍，他亲自为子公司1．5万多名经营管理者言传身教地授课250次，为通用电气公司培育核心竞争力、经营走向兴旺做出了努力。
索尼公司“不拘一格使用人才”。日本索尼公司在国际消费者用户中已打造出“电器技术精品”的皇冠形象，它经营成功的一个方面，就是不拘一格使用真正有能力的人才。索尼经营者重视学历更注重员工的应用能力。公司决策者认为，从人才专业学科方面探究，能力是学历勤学苦练后娴熟升华的结果。如演员出身的大贺则卫凭自己声乐及经营方面的专长，被索尼公司破格录用提升为总裁，为索尼录音公司日后发展成日本最大的录音公司做出了贡献。
松下公司实施“人才再造战略”。松下经营者认为，随着科技的迅猛发展，一个专业人才从学校毕业走进公司工作，若不加紧学习更新知识，整天忙于一般业务工作，其原有知识在3～5年后就落后了。为使公司员工知识技能始终能与时俱进、保持领先，公司必须成为人才再造的基地。公司除鼓励员工学习“充电”，还建有30多个研究所和实验室，为科研管理人员提供实践条件，公司因此也获得专利产品5万多项。
日本东芝公司的“压重担培养人才”方法。被企业管理界誉为“合理化”先生的士光敏夫担任日本东芝株式会社社长后，在培养造就人才中出新招，他认为，优秀人才是有很大潜能的，能挑得起100斤重担，应交予其120斤重担，这样可激发下属员工的潜在创造力。当然，这与士光敏夫的胆识和经验是分不开的，事实也证明他的“压重担培养人才”方法是成功的。
11．9 重视人力资源管理
有一本名为《人在企业》的书，此书介绍了IBM、Cisco、Intel等跨国企业在中国的人力资源管理，内容详实而有价值。
1．IBM的“高效绩文化”
在谈到IBM时，此书介绍道：每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高效绩文化”。
2．朗讯：HR经理首先是职业经理人
该书在谈到朗讯时，引用了朗讯人力资源总监的这个观点：
HR经理在今天的企业中，首先应该是职业的经理人，这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个成功的HR经理，首先要问自己是不是一个称职的管理者。人力资源管理本身也是一门科学的管理体系，不仅要有专门的人力资源管理知识，而且还要有跨学科知识的支持，比如心理学、组织行为学等，这些方面的要求都会反映到人力资源管理中。
3．Cisco：让工作和家庭生活平衡
为了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务，以业务拉动人的高速发展模式使Cisco在40个季度中没有一个季度让股东失望。
Cisco还认为士气跟工作和家庭生活的平衡有很大的关系，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在Cisco工作，他能够胜任挑战，而且有许多学习的机会，也能对家庭有所照顾，这三个加在一起才能提高满意度。
4．Motorola：6种最基本的权利
摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。
招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。
摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题。这六个问题是：（1）您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？（2）您是否了解能胜任本职工作、并且具备使工作成功的知识？（3）您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？（4）您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，切实可行，而且正在付诸行动？（5）过去的30天来，您是否都获得了中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？（6）您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的一部分。
5．联想的岗位轮换
联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，第二层是能带领一班人做好事情的人才，第三层是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一层的人才，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。
现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是大区人员的轮换。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1～2年。一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。
6．北电网络的内部挖人
北电网络有一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户，这样在制订人力资源政策时就会非常有目标。
在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。
北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力就变得非常关键；二是赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要善于赢取结果；三是带动、影响别人的能力，这是领导者的基本，每个经理都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
7．Intel的建设性对抗
