一、上行沟通中的障碍
1.沟通信息过滤由于长时间和上司打交道，慢慢地掌握了上司的性格，一些精明的下属善于察言观色，暗暗地揣摩上司的喜好和意图来和上司进行沟通。如果某一信息对自己不利时，在与上司沟通中就会故意过滤掉。过滤掉的信息可能是组织真正需要的信息。这种情况在组织中比较常见，因为大多数上司都有批评或指责下属的“癖好”。心理学研究表明：对管理者本身来讲，批评或指责下属有种成就感。因此，站在工作汇报者的角度，为了免遭上司的指责或批评，或者对某件不好的事情负责，过滤信息就成为必然的了。
2.你不找我，我不找你很多下属怕跟上司沟通，一般情况下，如果上司不找他，他不会主动找上司沟通，结果造成非常被动的局面。下属想到了新思路、好方法，由于没有及时向上司汇报或反映，最终浪费了时间成本或者导致较差的结果。
3.上下级关注的问题不同由于上下级的知识背景、生活阅历等因素存在差异，因此，看问题的角度或高度可能不一样，导致在和上司沟通的过程中双方关注问题的焦点不一样，产生很大的分歧。上司认为非常重要的问题，下属认为不重要；而下属非常关注的问题，在上司看来不是问题，从而产生分歧，最终导致相互不认可。
4.缺乏信任信任是上下级良好沟通的基础，在组织中，上下级的信任关系会受到许多因素的挑战，例如利益、派系、权力等。这些因素往往导致上下级信任缺失：上司不敢或不愿授权，下属不愿汇报真实信息或消极抵抗。
二、上行沟通前的准备
1.准备好沟通的资料在与上司沟通之前，下属应该准备好所有与上司沟通的材料，包括沟通项目的背景资料、数据支持和依据、初步的行动计划，以及能够从逻辑上证明结论所必需的材料与做这个项目或事情的方法。很多下属去和上司沟通的时候，两手空空，被动地听上司的说教，这样一方面不能取得上司足够的支持和信任，另一方面会使自己处于非常被动的局面。
2.准备好提问在与上司沟通之前，下属应该充分仔细思考整个项目的前因后果，提出你对该项目的看法与不理解的地方，希望能够在和上司沟通的过程中一起探讨，从而解决你心中的疑问，包括在执行项目的过程中将会遇到的风险。所谓预则立，不预则废，一般来说，务实的上司喜欢下属在和他沟通的过程中，思考得比他还多，共同充分探讨该项目已知的和未知的问题和风险，这样才能够在未来执行的过程中对风险进行预防和控制，聪明的上司都喜欢下属这样去思考问题。
3.准备好自己解决问题的方法和计划在与上司沟通之前，下属应该在全盘思考整个项目之后，能够提出自己解决问题的方案和行动计划，哪怕你思考的方法不完全正确或者行动计划不全面。最重要的是，上司欣赏作为下属的你，能够有自己的思考和行动方案，至于正确与否，可以通过与上司的沟通和讨论来解决。上司最不喜欢的是，当上司问到你的解决方案时，你的大脑一片空白，这样会给上司留下不善于思考和不具备解决问题的能力的印象，慢慢地你会在上司的心目中失去分量，再好的项目也可能轮不到你去负责了。
三、上行沟通的艺术
1.注意与上司沟通的场合在于上司沟通的过程中，一定要注意场合。有些人觉得自己性格比较直率，与上司沟通历来都是直来直去，还以为自己这种比较真实的表现会得到上司的认可，可事情往往适得其反，以至于把自己推到了非常尴尬的境地。
“案例10-1”
明天你可以办理离职手续
每周五下午，公司刘总要召开经理层管理会议，总结上周工作，各部门经理共同协调上周出现的问题，并且落实下周的工作计划。上周生产部的设备稼动率偏低，当刘总要求生产部王经理解释原因的时候，王经理开始喋喋不休地抱怨起来。
“我们两个星期前就已经要求人力资源部帮忙招聘100名工人，但是到今天还没有到位，这个对我们影响非常大。”
人力资源部张经理连忙回答：“我们在上上周五就已经按照要求到位了80人，你不能把这个责任推卸给人力资源部。”
“那采购部采购的物料也是一拖再拖，我们生产线的物料员到仓库去领料，总是不能够满足我们的生产，巧妇难为无米之炊啊。”王经理显得非常委屈。
“我认为我们公司的管理层应该提高工作效率，不能人浮于事，我们工作中出现的问题太多了。”王经理开始教训人了。刘总开始有点按捺不住：“王经理，你的分析有道理，效率低是事实，但我们要找到真正的原因才能够进行有针对性的改善。”
“但是现在整个管理团队得不到配合，刘总，生产部的工作得不到各部门的支持，你叫我怎么干？”王经理还在这里喋喋不休。
“王经理，我们今天主要是解决问题，不是抱怨。各部门怎么没有配合你？说出的话要负责任。”刘总显然对王经理这种莫须有的抱怨生气了。
“反正我也反映了，配不配合不关我的事情。”王经理还在这里自言自语，显出一副非常不服气的样子。王经理的态度彻底惹怒了刘总，他显然不允许王经理这样挑战他的权威：“有什么话你就大声地说出来。如果你不想干，马上可以到人力资源部办理离职手续！”
“案例分析”王经理显然没有注意场合。刘总多次提醒他，反映问题要有依据，不要信口开河，并且告诫他说话要负责任，但是王经理没有听进去，话语中表现出对刘总的话不服。在领导看来，你这是在众人面前挑战我的权威，我就是要杀杀你的威风，所以说出了后面那句话。很多下属拿捏不好这种分寸，认为能够跟领导说实话就是好下属，这种认识是不对的。如果你跟上司单独沟通，在得到上司许可或者授意的情况下，你可以指出上司的某些缺点或者一些待改进的地方，这样上司是可以接受的。但是在公共场合，千万不要用这种方式来显示你的真诚、直率、责任心，否则就大错特错，因为这样会使你的上司感到难堪，效果适得其反。
2.领会上司的意图，注意弦外之音在与上司沟通中，对于上司的意图一定要弄清楚，否则在执行时，会走弯路，甚至方向都弄反了。中国管理者比较含蓄，说话时往往有弦外之音，作为下属，对于上司没有明确表达的意图，就需要反复试探了。
“案例10-2”
你需要申请一个台灯
人力资源部薪酬主管小刘最近烦心事特多。刚刚和谈了5年的男友闹别扭分手，接着家里又传来奶奶生病的消息，小刘天天心神不定、坐立不安，工作开始马虎起来。本月的工资表于前天交给了财务，结果财务部的同事发邮件和她沟通了几次，因为本月的薪酬表上有几处错误，并且邮件被抄送给了人力资源部的张经理。张经理说话一直都比较含蓄。一天早上去倒咖啡，在茶水间碰到了小刘，顺便和她聊了几句。
“你的人力资源管理师成绩出来没有？”“还没呢，可能要到下个礼拜才出来。”
接着还聊了一些健身与个人爱好方面的事情。接着，张经理跟小刘说：“你那个位置最近是不是光线不好啊，你可以申请买一个台灯……”
小刘听后脸红了，她跟张经理一起同事3年，非常了解他。张经理明明是想说她这段时间工作好像不是很努力，怎么连工资这么重要的事情都会出错呢？财务部的同事都发了几次邮件投诉了，以后需要好好地努力工作。
“谢谢经理的提醒，我那里光线很好，不需要申请台灯，我会努力工作的。”两人愉快地一起走出了茶水间，返回了各自的工作岗位。
“案例分析”如果案例中小刘没有听明白张经理的话，以为张经理真的希望他去买一个台灯，估计年终小刘的工作总结里面会有这样的评语：“工作不认真，经提醒后依然没有改进。”所以，要特别注意领导话语的弦外之音，即注意话中有话。
3.弄清楚上司的需要与上司沟通时，一定要弄清楚上司最需要什么，尤其是针对某一个主题进行沟通时，更要了解沟通的目标是什么。如果上司是一个注重效率的人，他一定会在有限的时间内通过沟通解决某一具体问题。作为下属，如果没有弄清楚上司的沟通目标，沟通时就可能偏离主题，导致废话连篇，浪费时间。
“案例10-3”
人力资源部的一次会议
A公司董事长已经明确指示人力资源部王经理，今年上半年人力资源部的主要任务是在全公司推行绩效管理。王经理感觉到肩上的担子很重，于是在本周例会上重点提出了实施该项目的计划。“根据公司董事会的决议，我们在今年的前三个月要把所有岗位的KPI设置出来，四月份开始试运行和调试整个系统，六月份开始正式使用绩效管理系统，今天我们开个会，提提看法，争取一起制订出我们的具体工作计划。”王经理提出了人力资源部最近的工作目标，希望大家谈谈具体工作思路与计划。招聘专员小李踊跃发言：“我们这次的绩效管理工作推行得太急。公司上下动员会都没有开，各部门经理是否都有决心建立起这套系统是个问号。”
培训专员小刘表示：“我赞同小李的观点。我们上半年应该把主要的精力用于改变全体员工的观念。从高层到普通员工，要一层一层地进行培训，反复灌输绩效管理的知识和理念，让他们彻底改变以前的认识，这样做绩效管理系统才能够起到好的作用。所以，我建议我们下半年开始启动这个计划。”
王经理皱起了额头，似乎有点不耐烦了。这时候，绩效专员小蔡发话了：“你们两位谈的观点都有道理，在推行绩效管理过程中确实需要反复地宣传和进行培训，让他们理解和接受绩效管理的理念。我们在以后会考虑到这个方面的因素。但是，经理已经明确告诉我们，董事会已经决定让我们人力资源部在今年上半年要建立并开始使用绩效管理系统，这个是我们的目标。今天会议的目的应根据这个目标制订出我们具体的行动方案。刚才王经理已经说了，前三个月主要是做KPI指标系统，四五月调试，六月份开始运行，接下来，我们各位成员应讨论怎样细化和分配这些工作……”
王经理听完小蔡的发言后会心地笑了：“到底是受过专业的培训哟，上次的《目标管理》的课程培训没有白费。小蔡，从今天起你就作为该项目的负责人，协助我制订出部门的工作计划，今天的会议由你来主持……”
“案例分析”小蔡非常懂得上司的意图，也知道上司想得到的结果。从上司说出会议的目的以后，他就在思考该怎样围绕这个目的把会开下去，最终他的发言博得了上司的赞扬。有些下属由于没有这种意识，在开会的时候东一句西一句，完全没有围绕主题，或者表达的言语中没有互为因果的逻辑关系，听起来非常凌乱，就像在拍脑袋，想到了就说一句，没有想到就算了，这种沟通的方法是不能解决问题的。还有些下属，在跟上司沟通的时候，脱离主题，尽唱反调，就像上述案例中的小李和小刘一样，结果使得整个会议效率低下，而且使得其他人烦躁不安。
“沟通情景欣赏”《杜拉拉升职记》是一部极近写实的职场小说。下面节选其中的一些沟通情景片段，来分享作为一名企业中层经理人的拉拉是如何成功进行上行沟通的。玫瑰是拉拉的上司，以前负责过上海区域。拉拉为了博得领导的开心，安排下属海伦找到上海区域办公行政报告的格式，经研究确认大致适合广州区域使用后，拉拉就用上海区域的行政报告格式取代了广州区域原先的报告格式。这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候方便了很多，也让她获得被追随的满足感。对拉拉来说，玫瑰自然不会挑剔一套她本人推崇的格式，因此，拉拉规避了因报告格式不合玫瑰习惯而挨骂的风险。海伦对拉拉的做法有些不理解，于是拉拉把海伦叫到自己座位边，问她：“如果你是玫瑰，你是愿意几个办事处每个月的报告各有各的格式，还是更希望大家用统一的格式？”
海伦不假思索地说：“那当然是统一的格式方便啦。”拉拉说：“既然得统一，你是愿意用你自己熟悉的格式，还是愿意用你不熟悉的格式呢？”
海伦说：“肯定选自己用熟的格式啦。”拉拉继续说到：“那不结了，玫瑰也会喜欢用自己熟悉的格式嘛。”
海伦无话可说了，憋了半天又不服气道：“我们原来的格式没有什么不好。现在这一换，要多花好多时间去熟悉表格。”
拉拉憋住笑，摆出循循善诱、诲人不倦的架势说：“那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你保持一致啊。谁叫现在的经理是玫瑰而不是你呢？”
从以上的片段我们了解到，主人公杜拉拉为了进行有效的上行沟通，的确费了很多心思。其中最重要的一点就是，要懂得采取“同理心”的沟通方式，从领导的需要出发，进行换位思考。拉拉很清楚在向上级领导汇报时，应该采用让上级领导更熟悉、更方便的方式。
4.带着问题解决方案与上司沟通向上司反映问题固然重要，但更重要的是，作为下属，在反映问题之前是否考虑过如何解决这些问题。如果下属只是一个问题“专家”，那么这个下属对于上司或者组织的价值是非常有限的。
“案例10-4”
秘书张行的考察汇报
由于原材料等各种因素的影响，并且深圳市内的最低工资水平一直高居全国之首，听说今年上涨的幅度还挺大，这样下去，企业的成本压力越来越大。如果不调整战略方向，A公司可能面临破产的危险。董事长秘书张行感觉到了董事长的压力，天天加班到深夜12点，主动向行业协会请教，掌握市场信息，重新考虑企业的发展战略。张行跟随董事长已经多年，他想为董事长分担一些压力。前天闲聊时，董事长无意中透露了一个思路，是否可以把工厂迁至长沙市，那里的劳动力成本低，另外公司产品是内销的，根据长沙的地理位置，说不定还可以降低物流成本呢。董事长当时还顺便跟张行说了一句话：“如果你有时间，可以帮我查查相关信息。”
其后张行通过各方面了解信息。上网查阅资料，和长沙政府部门的同学打听，是否具备优惠的政策等，并且和咨询界的朋友一起讨论方案，并验证该方案的可行性。最终，张行做出了数据分析表。一天上午，张行发现董事长除了一个会议之外，没有其他的安排。于是，他安排好秘书处的工作以后，走到董事长的办公室门口，敲响了董事长的门。
“请进！”“董事长，那天您要我调查一下关于迁厂至长沙的事情，不知道您什么时候有时间，我想跟您汇报一下。”
“就现在吧，我正准备找你呢。”董事长轻松地靠在了大班椅上。“根据我的调查，如果我们迁至长沙，我们的成本将会降低20%。”张行斩钉截铁地说。
“可以降低这么多成本？你说说看。”这句话引起了董事长的兴趣。
“是的，我们主要是从物流、长沙当地的原材料配套、人力资源、当地政府的优惠政策等几个方面来综合分析，我们可以比现有的成本降低20%。这是我做的数据分析，请您过目。”张行将自己做的数据分析表双手递给了董事长。董事长看着手上的数据，皱起的眉头慢慢地舒展开来：“那你认为怎样去操作这个项目？”
“如果我来操作这个项目，我会到长沙进行实地考察，看我们是采取租厂房的方式，还是自己买地建厂房的方式，然后对于当地的政策、原材料的供应、当地的人力资源状况等，用一个月的时间来进行实地调查，之后提交最终报告给您。”张行非常自信地说。董事长看到张行自信的样子，果断地说：“行，你安排好秘书处的工作，明天就去长沙考察！”
“案例分析”在本案例中，张行在跟上司沟通的过程中做到了以下几点：第一，做了充分的准备，掌握了必要的数据支持；第二，有自己的想法和初步方案；第三，表现得很自信，给董事长非常强烈的感觉就是我有能力干好这件事情。张行的上行沟通非常成功，最终打动了董事长并授予他这个任务。
5.及时向上司汇报在工作中，关于向上司汇报的方式有多种：事前报告、过程中请示、事后汇报等。不管哪种汇报方式，均需要把握一个原则——及时汇报。在这里“及时”是以提高工作效率和质量为原则，若下属的回报使工作效率和质量提高了，汇报就应该是及时的。在日资企业中，非常强调“汇报、联系、商量”的沟通方式。“汇报”是将工作的结果和过程告知相关的人员；“联系”是将事实和信息告知相关的人员；“商量”是在遇到问题或可能出现问题时，听取上司和同事的意见和建议。也许大家觉得这一点非常简单，不难做到，可是要在日常工作中恰到好处地准确把握它的内容和方法，则必须经过一定程度的训练，而且必须理解为什么日本上司这样要求。“汇报、联系、商量”有三层含义：“完成指定工作后，立即汇报”；“尽早汇报不好的消息”；“工作中出现问题，立即报告”。上司根据这些频繁的报告来掌握下属工作情况，对工作过程的管理有助于防患于未然，也有助于在问题处于萌芽状态时就解决。日资企业坚信“只有好的过程才会带来好的结果”，并且非常重视“靠集体力量工作”的价值观和文化。这是其长期坚持“汇报、联系、商量”的原因之一。在有些组织内部，员工持有这样的想法：“工作进展得很顺利，不用特意向上司汇报”或者“出现问题时，首先自己解决，如果立刻向上司提出，会显得自己无能”。有时候，汇报多了还被同事认为是打小报告，甚至有拍马屁之嫌，同时自己也觉得太麻烦，如果上司经常要求汇报，会怀疑上司不信任自己。其实，上司对下属工作过程的管理是对下属的关心，同时也是上司负责任的表现。因为在一个组织中，下属的失误上司是要负一定责任的。
6.沟通中要礼让上司礼让上司是对上司的一种尊重和认可，是向上沟通的艺术，也是一种素质。每个人都需要得到别人的尊重，尤其是领导在下属面前，这种受尊重的需求就更加强烈。礼让上司包括尊敬上司的人格、赞美上司的成就、不抢上司的风头、不占上司的功劳等。先看看下面这个会议及其中的发言：在公司的季度研发总结会议上，分管研发的副总、研发总监及全体研发骨干参加了会议。研发骨干小王总结工作：“尽管我们研发部条件很差，且缺乏必要的指导与帮助，但我整整摸索了三个月的时间，加班加点，总算把公司交给我的科研攻关任务完成了……”
研发部孙总监评价：“这个科研攻关项目本身难度不是很大，小王是我们研发部的骨干，完成这个攻关项目在我们预料之中，这是我们研发部共同努力的结果，我想，如果我们的硬件条件好一些，我们会做得更好！”
研发骨干小詹总结工作：“研发部交给我们团队的科研攻关任务，在我们孙总监的亲自指导下，我们团队在两周前终于完成了任务，由于公司的科研条件有限，尽管任务完成了，但还有许多有待改善的地方……”
孙总监评价：“我们詹工领导的科研小组效率很高，工作非常务实，所以成果很显著。科研条件不是最主要因素，人才是最主要的。当然我们会为科研创造更好的条件，希望詹工继续努力，力争完成更大、更有价值的科研项目！”
在上述这个研发工作的总结会议上，小王和小詹同是研发部的骨干人员，都完成了季度研发攻关项目，可是两人的总结风格不同，导致研发总监对两人的评价也不同。小王过于强调自己的功劳，抱怨科研条件差，没有支持与帮助，显然把研发部领导的作用和功劳给抹杀掉了。因此，孙总监评价时，认为项目难度系数低，完成项目是意料之中的，而且是团队共同努力的结果。而小詹则强调了是在孙总监的亲自领导下完成的，而且比较谦虚，项目虽然完成了，但还有许多有待完善的地方，当然也把不足之处归结为科研条件。因此，孙总监评价时，认为项目研发效率高，成果显著，并指出人是最重要的，言下之意：我领导得好、研发人员得力是最重要的。看看这个沟通的背景，孙总监对小王和小詹的不同评价就比较容易理解了。分管研发的副总，也就是孙总监的直接上司在现场，小王的总结抹杀了孙总监的功劳，孙总监自然觉得难堪了，所以他要挽回面子。而小詹则给足了孙总监面子，孙总监自然也不会忘记赞美小詹。
“行动学习”小赵是公司的招聘经理，董事长让小赵招聘一名董事长秘书，而且私下给小赵交代：严格按招聘程序面向社会公开招聘，不考虑任何关系。招聘通知一发出，求职简历像雪花般飞来，一个多星期就收了30多份。小赵正在这30多份简历中精挑细选以确定参加笔试的名单时，分管人事和行政的苏副总打电话给小赵，让她来他办公室一趟。苏总交给小赵一份简历，说是他朋友的小孩，要帮忙找个工作，请小赵灵活处理。如果你是小赵，你将如何处理？
“行动学习提示”在这个行动中，要考虑以下因素：
1.董事长强调了要严格按程序，不徇私情。
2.苏总是小赵的直接上司。
3.苏总可能不知道董事长给过小赵特别交代，即不考虑任何关系。
4.苏总推荐的这个人不知道究竟合不合适，如果不合适，如何灵活处理？
