一方面是因为现有的研究往往是基于中基层领导行为研究中所假定的近距离领导过程研究，学者们往往将中基层领导行为的研究范式直接应用于高层领导行为的研究之中，没有考虑组织层次之间的区别。例如现有对CEO领导行为的研究更多是从CEO对其直接下属影响的研究，通过影响下属的态度来影响组织绩效，这本质上还属于配对式（dyadic）的研究，并且忽略了CEO的领导行为对高层决策的影响过程，而本文则同时从高层决策过程（近距离领导过程）和远距离领导过程两个角度来试图对其影响机理进行较为全面的分析。
另一方面，现有研究忽略了对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效之间中介作用机制的深入探讨，这可能也是现有研究结果出现冲突的原因之一。因为CEO的领导行为可能并不直接提升组织绩效，而是借助某种中介来发生作用的。单纯的研究两者之间的直接关系，可能会因为其影响链条太长而容易得出不同的结论。本文指出，虽然技术创新可能在其中起着中介作用，但是明确哪种类型的技术创新对于现有研究更有意义，因此，我们从探索式和利用式两种不同类别的技术创新出发，分析了其在CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效之间的不同中介机制，为打开CEO的变革型和交易型领导行为与组织绩效之间关系的“黑箱子”提供了一个新思路。
（2）本研究进一步丰富和深化了对CEO变革型领导行为与探索式技术创新、组织绩效之间“权变”关系的认识。
虽然学者们在CEO变革型领导行为与组织绩效间的直接关系中存在理论争议，但是对在不同情境下两者之间关系的研究的结论相对一致。从对现有文献的回顾中可以看出，目前学者们只关注了环境动态性或不确定性这一个权变因素对其关系的影响，而忽略了具有“相反”压力作用的环境竞争性所提到的调节作用，从而导致了现有研究对不同情境下两者之间关系的认识尚不全面和深入。在同时考虑了对企业具有相反压力的环境动态性和环境竞争性这两个权变因素外，本文的研究结论不仅印证了之前学者们的研究结果，而且进一步扩展和丰富了现有结论，加深了对两者之间权变关系的认识。
（3）本研究为解决探索式和利用式技术创新之间的“悖论”提供了一个新的角度。
作为技术创新的两个维度，探索式技术创新和利用式技术创新需要不同的组织资源的支持，对组织结构、预算需求、文化氛围都提出了不同的要求，为了让两种创新能够并存于企业之中并能够实现协同发展，近年来学者们从不同角度为解决这一创新悖论提供研究思路。例如Duncan（1976）认为应该采取组织结构分离方式，在传统的机械式组织结构中从事利用式技术创新，而在有机式组织结构中从事探索式技术创新。之后20多年的时间里学者们大多沿着结构分离的角度来解决这一悖论问题。直到Gibson et al（2004）提出可以通过创造一种兼备柔性（社会关系情境）和刚性（绩效管理情境）因素的组织情境，这种具备相互冲突要素的组织情境有助于培养和提高在工作过程中员工处理矛盾的能力，进而建立两栖型组织（ambidextrous organization）来解决这一创新悖论。Han et al（2008）在一篇会议文章中提出了同时追求利润和成长的二元战略（strtegic ambidexterity）也能够解决探索式和利用式创新之间的悖论。
本文则从CEO的二元领导行为出发，指出同时驾驭变革型和交易型领导行为的CEO不仅会在高层决策中兼顾冲突的创新需求，以通过制定二元战略来同时提升探索式和利用式创新水平，而且能够通过远距离领导过程在组织内部创造一种兼备柔性和刚性因素的组织情境，从而也有利于解决两种创新之间的悖论。这样，本研究不仅提出了一个新的研究视角，而且找出了二元情境和二元战略形成的领导行为动因，从而为解决创新悖论提供了更深层次的理论启示。
（4）本研究为后续领导理论中关于中庸思维的研究提供了理论铺垫。
中庸文化作为儒家文化的核心，其对中国人的行为方式和思考框架产生了深远的影响。从古至今，关于中庸之道的著作和文章层出不穷，但是之前大多数的研究是基于定性的理论描述，直到近年来，在本土心理学的推动下，中庸开始作为一个可操作化的构念被提炼出来。中庸大致可以分析思维和德性两个方面，本文只研究其思维方面。从目前对中庸思维的量化研究来看，基本上是从心理学角度来探讨员工个体的中庸思维对其工作态度和绩效的影响，鲜有学者将此重要构念应用于领导学的研究之中。因此，在未来的研究中，领导者的中庸思维对下属和其领导效能的影响将又是中国情境下领导理论的又一个研究主题。作为反映中国人思维特征的重要构念之中庸思维，在今后的研究中，将会与传统性、关系、差序格局等构念一样，作为影响领导理论发展的又一重要构念。同时，也在一定程度上有利于跨文化下领导理论的发展。
8.2.3本文的实践启示
（1）CEO需根据所处决策阶段和环境的不同而选择适当和匹配的领导方式。
作为企业“掌舵人”的CEO，其领导力的高低以及决策质量对于整个企业的生存和发展都具有重要的影响。纵观世界各国公司的倒闭原因，很大程度上得因于CEO自身领导力以及高层团队决策的质量，许多企业因为一个错误的决策，在竞争中就处于劣势或者就此衰灭。衡量领导力高低有多方标准，本文认为有两个，一个是他决策质量的高低，二是他对所处环境的敏锐性和适应能力。
本文的研究结果表明，在决策的制定和执行两个阶段，CEO需要采取不同的领导方式。在决策的制定阶段，他的变革型领导行为能够帮助高层领导团队获得更多的决策方案，从多个角度评判决策的标准，有利于提高决策的质量。但是在决策的执行阶段，他的交易型领导行为能够保证下属严格按照既定的标准执行决策，通过纠正偏差、严格控制等方式来提高决策的执行力。因此，在决策的制定和执行过程中，CEO需要采取不同的领导方式来保证决策和执行能够有机的衔接和统一。
CEO领导力的第二个体现是他对所处外部环境的敏锐性和适应能力。在不同的环境下要求CEO采取不同的领导方式，我们发现，当环境变得动态性高而竞争性低时，这时他通过采取变革型领导方式来进行探索式技术创新或者进行大幅度的组织变革所受到的阻力小且也容易得到领导团队和整个企业员工的支持和追随，更容易获得探索式技术创新或变革的成功；但是当环境变得动态性低而竞争性高时，这时CEO采取变革型领导方式进行探索式技术创新所遇到的阻力大且容易得到员工的反对，此时不适合进行探索式技术创新；当环境变得动态性高且竞争性也高时，CEO采取变革型领导方式也能够促进探索式技术创新的实现，因为这时企业处于一种危机状态中，即使他自己不发动变革，也会有其他的领导者替换他来推动变革以求带领企业摆脱危机，所以在位CEO此时需要采取变革型领导方式来克服危机；当环境变得动态性和竞争性都低的状况时，此时企业处于一种稳定状况，由于缺乏外部危机的驱使来发动变革，这时CEO需要打破现状和现有制度来创造一种危机感来实施变革，否则由于组织惯性的作用企业将只关注于眼前而不利于长远的发展，不利于增强企业的持续竞争优势。
（2）技术创新的投入和研发需把握好一定的“度”。
