正职是一个组织的核心，对组织负有全面的领导责任。在平时，即要面对许多需要处理的问题，而一旦组织出现问题，焦点往往也会马上集中到正职身上。如果正职陷入一种“焦头烂额”的境地，便无暇顾及组织发展的大问题，组织的运作就会出现麻烦。出现这样的局面，在某种程度上就意味着副职的失职。因为一个合格的副职在平时的工作中就应该想尽办法为正职分忧，节省正职的精力。在正职成为矛盾焦点时，甚至要不惜牺牲自己，为正职做“挡箭牌”，以维护正职的领导权威。
吴伟是一家公司的副经理。前不久，自己的上司被调到了其他公司，就由他暂时负责公司的工作。其他人都认为经理的位置一定非他莫属。但是后来总公司另外派来了一位新经理，新来的上司刚开始对公司的业务还有些不熟悉。因此吴伟向他汇报工作时往往不能得到及时的答复，送上去的报告也是很久没有回音。慢慢地，公司里的人开始私下议论新经理，都认为他的能力不足以胜任经理的岗位，还有些人为吴伟鸣不平。吴伟听到这些议论后，马上召集了这些人开会。会上，吴伟首先对自己之前的工作做了一下检讨，认为是自己没考虑到要调整自己的工作方式以便配合新经理工作，才导致现在的局面。他同时对大家的工作提出了新的要求：鉴于新经理熟悉公司的业务还需要一段时间，所以在这期间，所有人的工作都要比原来更加仔细，并要注意调整自己，以适应新经理的办事风格。不能再发些不合时宜的牢骚。经过一段时间，新经理对公司慢慢熟悉了，工作也开始步入了正轨。
后来，在一次与外商合作的时候，由于经理之前没有与外商接触的经验，面对新情况，只凭自己原有经验决策，结果造成了合作破产。总公司领导得知后对经理的工作十分不满，马上派专人到公司了解情况。在总结会上，因为最终的决策是由经理做出的，所以负责调查的人自然将矛头自然指向了他。会议气氛一直很沉闷，经理也深为自己的失误而内疚，所以几乎未作任何辩解。此时吴伟站了出来，他对总公司的来人说，这次的失败其实并不是经理一个人的责任。首先，他所负责的对外部门事前认为已经了解清楚对方的详细情况，但是在谈判过程中，才发现很多情况我们并不熟悉，所以没能为经理的决策提供很好的支持。而且对方提出的合作条件也确实有些苛刻，就我们的情况，不可能做出太大的让步，坚持我们的底线是必须的。因为吴伟的发言，总公司对情况有了进一步了解，最终没有做出解聘经理的决定。
吴伟显然是一个合格的副职，他能以公司的大局为重，积极配合正职的工作。在正职遇到麻烦时，能站出来挡在其身前为其分忧担责。副职的这种精神对一个组织来说是弥足珍贵的，也是衡量一个副职是否成功的重要标准。而要做到这一点，副职可以在以下几个方面进行尝试。
——替正职挡住不必要的工作
副职在组织中都有自己分管的工作，目的就是要保证正职有充分的精力解决关乎组织发展的大问题。所以副职的首要义务就是要保证把自己的本职工作做到位，不要把应由自己负责处理的事情再拿去占用正职宝贵的时间。另外，正职有时可能会把时间精力放在一些并非必须由自己处理的事情上而不自知。如果副职发现这样的情况，可以适时地向正职提出自己的建议，以便正职早日从中脱身，从而节省宝贵的时间。更进一步地说，如果副职在自己的本职工作外，在未跨越职权的情况下能够对正职的工作积极献言献策，并由此赢得正职的充分信任。这样，一旦正职事务缠身，便可以适当地把工作交给副职处理，从而提高组织的工作效率。
——替正职揽过
像所有人一样，正职在工作中也不可避免地会出现失误，而且通常这种失误会因为正职所处的决策位置而对组织产生较为严重的影响。合格的副职此时应该勇于站出来，就算不能揽下全部的责任，最起码也应该与正职站在一起共同承担责任。如此一来，对内，因为维护了正职的权威而赢得了正职的信任，对外，展示了正副职之间团结合作的关系，能够在一定程度上减轻失误产生的消极影响，有利于组织的良好运作。
——替正职挡住下属的指责
正职是一个组织的“当家人”，处于这个位置必须面对的一个问题是：一旦下属在工作中产生了不满，不管出于什么原因，矛头必然首先对准“当家”的正职。如果这种矛盾得不到及时解决，日积月累，一方面会影响正职在组织中的权威形象，另一方面会造成决策者和执行者之间的沟通不畅，影响组织的健康运行。为避免这种情况出现，副职应该首先站出来面对这些指责，既要能从这些指责中发现对组织有益的意见，又要阻止过于情绪化的指责在组织中蔓延对正职造成冲击。之后再将意见转达给正职以求得解决。这样，经过副职这个“挡箭牌”的缓冲，既避免了正职与下属的直接冲突，又促成了问题的解决。
