战略实施与企业组织结构、企业文化、资源结构分配、信息沟通、控制及激励，战略领导者的素质与能力等因素有关。企业战略的实施通过以上各方面进入到企业的日常生产经营活动中，成为制度的工作内容。在一般情况下，如企业战略确定以后，就要从企业经营管理、组织、机构等各方面检查与深思，要做全面交流、全方位的调整，使上述各方面能与企业战略的目标、宗旨、重点等相一致，并保证战略实施的顺利进行。
一、企业战略与组织结构调整
企业的组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以存在的基础，它是企业目标、人员职位、职权、职责之间协同相互关系，信息等组织要素的有效排列组合，即把企业目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组成重点的权力系统和水平的分工协作系统的一个整体结构。有关组织的理论、设计原则，组织结构的具体形式已在管理学原理中阐述，这里不再赘述，只把战略管理与组织结构涉及的有关问题，作简要说明：
1.企业战略与组织结构的关系。美国学者钱德勒在了解美国70个大公司的经营历史后，发现各个公司在处理战略与组织结构上有共同的关系。这些共同关系是在公司兴衰发展的各个阶段逐步显露出来的。主要有：①组织结构与战略密切相关。战略的制定与实施绝对不能忽略组织机构建设与调整；②企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的；③要及时、正确地调整组织结构，不能使组织结构建设落后于企业发展；④组织结构要与企业战略相匹配。
2.组织结构的选择设计。组织结构的调整与设计，要注意以下因素：
（1）不同战略发展阶段，要有适合的组织结构。企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每个阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段：
① 创业阶段。这是组织的幼年时期。规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几个人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力。企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式信息沟通。
② 引导阶段。这是组织的青年时期。企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要而困难。
③ 授权阶段。这是组织的中年时期。随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区，即建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少，控制的信息主要来自各事业部的报告。但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。
④ 协调阶段。这一阶段企业建立了正式的规则和程序。为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部（或集团部），使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团的经营战略。
⑤ 合作阶段。这一阶段更加强调管理活动要有较大自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。
（2）生产工艺和技术。生产工艺与技术和组织结构密切相关。一般地说，当企业产品通过一系列独立的工艺制造过程时，可采用分权式结构，如事业部制；当制造工艺连续且很难分割为明显的独立的阶段时，适用于直线职能式结构。
技术与组织结构技术单件小批量生产大批量生产长期连续生产特点层次少，控制幅度宽，没有明确的等级；管理人员与操作人员比例低，明确区分直线和参谋职能职工对设计思想、工作专业化和指挥系统很明确，直线和参谋的等级区分明确多层次，职工对组织设计的诸要素有中等的了解，较低的层次按照任务和技术的专业化组织，较高的层次则采取不定型组织相适应的组织结构特点有机的、灵活的机械的、固定的有机的、灵活的企业的生产方式不同，组织结构就不同。在单件小批量生产、大批量生产、长期连续生产等不同的形式下，组织结构形式则不同，其组织结构。
（3）外部环境。企业环境的复杂性和变动性决定了企业环境不确定性的程度，而不确定性的程度又制约着企业的组织结构。在较为稳定、确定的环境里，企业可采用较为机械、稳定的组织结构，如直线职能制结构；反之则采用灵活性较强的矩阵制组织结构。
为综合企业战略的管理与实施，在进行组织结构调整重新设计时，可按以下程序进行。
① 确定目标，收集资料，选择基本合适的组织结构形式。
② 把企业的经营管理活动按业务量和业务范围划分为相对独立的小单位，并据此绘制企业组织结构图。
③ 确定管理幅度和层次，选拔配置人员。
④ 制定企业总体和各部门的规章制度。
⑤ 对设计的组织结构进行评审，依据评审意见进行相应的修改和完善。
总之，选择和设计组织结构时，一定要把组织结构与发展战略、技术和环境的关系衔接好。
二、建立加强战略管理的责任制度
为了实施企业发展战略，需要把目标分解为不同主体的责任，并按责、权、利相符的原则，建立不同的责任中心。
一般地，为保证企业发展战略的顺利实施，需要建立四种类型的责任中心。
1.成本中心。成本责任中心是指管理者的责任以控制成本为中心。成本中心只完成企业可销售产品服务的一部分，因而不可能形成独立的收益或利润。企业会计报表和其他业绩报表可显示出一定时期内完成某项任务的可控成本，也称为“可接受的成本”。它既可以以过去完成同样任务所需的成本为依据，也可以是对目前所需费用的估值，一般认为后者更合理。企业根据管理者在可接受的成本下其职责的履行情况来评价其业绩。在评价成本中心的业绩时，应剔除与该成本中心活动无关的成本因素，以及该成本中心无法控制的成本因素。
2.收益中心。企业内与销售有关的部门形成收益责任中心。由于收益中心的销售成果及成本形成过程受到本企业内其他责任中心工作情况的影响，因而无法形成独立的销售或利润。收益中心管理者的工作绩效取决于本中心收入和成本之差。在评价收益中心的业绩时，应剔除该中心管理者无法控制的因素，例如，由总公司确定的内部转移价格，固定资产折旧政策，无偿为公司内其他责任中心提供的研究成果等。
3.利润中心。利润中心是重要的战略管理部门，企业内对利润负责的部门就是利润责任中心。如果企业采取分权制，利润中心的管理者要对其部门的总体运行状况负责。但是，建立利润中心与分权程度不一定有直接的联系。一个高度集权的企业可能包含多个利润中心，但由于高度集权，利润中心的管理权力一般较小。
利润中心有三个主要特征：①以利润为目标，并有权做出与影响利润的因素有关的决策；②有权制定基于利润的决策制度；③有义务向上级部门解释说明利润的来源。
对利润中心进行评价的指标主要是利润贡献指标和净收益指标。利润贡献是指本利润中心营业收入与费用支出之差。这个指标简单易行，但不能反映部门负责人不可控制的成本。净收益即利润减去成本中心分摊的企业所得税和其他费用。由于企业所得税和其他费用是各利润中心负责人无法控制的，所以采用净收益指标评价利润中心业绩时，需要对上述无法控制的因素进行剔除。
除了利润指标外，企业在评价部门业绩时还应当利用非利润指标，如市场占有率、员工之间的关系及社区关系等，以消除片面追求利润指标带来畸形发展的不良影响。
4.投资中心。投资中心的管理者不但对利润负责，而且更要对投资及投资结果负责。投资中心根据本部门的投资额和投资项目，对企业负有盈利责任。企业按照投资利润率和管理者的努力程度来评价管理者的绩效，常用的评估投资中心的指标有投资回报率和剩余收益。
投资回报率：是本期收益除以总投资额的比率。在投资决策中，报酬率采用简单法计算时为平均投资报酬率，采用现值法时为内部报酬率。
剩余收益：是净收益扣除使用资产的假设成本（即假设的使用资金的利息）后的数额。该指标的主要优点是弥补了投资报酬指标的缺陷，因为只要净收益大于资金成本，剩余收益就表明该项投资可以考虑；但在投资回报额降低时，尽管此时净收益仍大于资金成本，但投资回报率却是降低的。剩余收益指标也有两个局限性：一是由于资本支出决策是以现金流量的增长而不是以营业额的增长为依据，所以该指标对于资本支出决策不能提供直接的衡量标准；二是部门管理者可通过改变经营收入时间来操纵剩余收益，使之不能正确地反映收益状况。
三、抓好经营单位和职能部门战略的实施
经营单位或职能管理的战略是公司总体战略的有机组成部分，而且也是战略实施的具体单位。在实际的操作中，应抓好以下方面：
1.目标市场战略。目标市场战略的重点有：
（1）市场细分化。包括，市场细分化的主要变量；市场细分化的方法；市场细分的策略。
（2）目标市场的选择。选择目标市场要解决以下问题：计算市场容量；分析潜在市场；分割市场；确定本企业的目标市场。
（3）市场定位。定位是适应消费者心目中的某一特定地位而设计的产品营销组合行为，市场定位时，要注意企业为何成为顾客心目中的理想者，要把握住欲望竞争者、同类竞争者、形式竞争者、品牌竞争者。市场定位的四个要素是：顾客、渠道、竞争、自身的特点。
2.营销组合战略。营销组合，是指企业可以控制的各种市场营销手段的综合运用。市场营销手段有四类：
（1）产品。包括企业提供给目标市场的产品和服务，有产品质量、特点、式样、品牌、包装、服务等。
（2）价格。指供给顾客产品的价格，包括产品的基本价格、折扣、付款时间、信贷条件等。
（3）分销渠道。指企业产品进入和达到目标市场所进行的种种活动，包括销货方式、储存设施、运输条件、库存控制等。
（4）促销。指企业宣传介绍其产品的种种活动，包括人员促销、广告、公共关系、营业推广等。
以上这四类活动的英文字头都是P，所以称为4P，营销组合就是对这四种手段的优化组合。
营销组合要注意以下问题：
一是要认识到营销因素动态组合。特别是外部环境在不停地变化，战略管理者要密切注视宏观环境诸多因素的变化，把握变化的幅度，力争把主动权握到自己手中。
二是要认识到营销组合是一个多层次组合。
三是正确运用营销组合策略。主要有产品策略、分销策略、价格策略、促销策略。在正确运用营销组合策略时，要重视三个问题：①要重视各层次营销因素的分析，既注意高一级因素，又注意低一级因素。②要重视各营销因素的综合效果。营销效果，实质是各因素综合作用的结果。③要重视各营销因素的交互作用。各因素之间可能有替代性。
3.人力资源战略。人力资源是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。企业人力资源是推动企业发展的劳动者能力的总称。
人力资源在物力、人力、财力三大资源中最重要的资源。与其他资源相比，有以下特征。第一，人力优于其他各种资源，具有协调、综合、判断和想象能力。第二，人力是可以被人自己利用的资源，它可以利用其他资源，但不为其他资源所利用。第三，人对自己是否被利用完全具有控制力，人力资源的活力，是可以被激发出来的。第四，人力积极参与整个生产经营过程，对工作有绝对的控制力，决定生产的内容、质量和数量。第五，人具有群体性。个人与群体必须取得协调，才能促进生产发展。因此，工作的组织方式必须使个人的能力、创造性和责任成为整个群体力量与绩效的源泉。第六，人的成长是从内部发展起来的，因此，要发挥人的更大作用，必须予以鼓励促进个人的成长。
人力资源开发，就是现代人事管理，它是对人力资源的取得、开发保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。人力资源战略包括人力资源管理和人力资源开发两大部分。人力资源管理，强调组织对人力的需要、选用、评价、考核、晋升，激励、奖惩以及劳资关系和劳动管理等制度管理。人力资源开发着重强调如何使个人内在的特征、性格、气质、能力等素质和能力的提高。
人力资源管理与开发工作，应与企业战略和组织结构相符合，它们三者应有高度的统一性。
人力资源战略应着重抓好以下工作。
第一，人才开发与培训战略。工作的重点是人才的发掘、发现、使用、培养；制订规划，建立组织体系和评价制度。
第二，人才使用与管理战略。工作的重点是人事制度公开化、程序化、科学化、创造人才的合理流动；遵循人才发展规律，合理使用激励因素；动态地实施人才战略管理。
第三，加强人力资源经济活动分析。包括，人力资源的投资分析、成本分析、价值分析、收益分析和决策分析等。
4.财务管理战略。现代社会，在大力发展市场经济的今天，资源的流动性加强，而作为人、财、物、信息这四大资源中的资金资源，已起着引导其他资源流动的关键作用。企业经营活动所必需的劳动力、生产资料和信息资源都需要资金去购买，资金的使用效果必然决定着企业的经营效果。随着金融市场、人才市场和信息、科技市场的建立和完善，企业资金的取得和运用存在着多种选择。如何有效地筹集、调配、使用资金便显得很重要，这些都是企业财务的重要职能。随着企业财务功能加强，财务主管的地位也越来越高，财务不再是对资金运动的描述和反馈，更重要的是对未来时期里的资金运动作出决策、规划和控制。
企业财务战略的主要任务就是在对现有的资金市场充分认识的基础上，根据企业实际财务状况，选择企业的投资方向，确定融资渠道和方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。
企业财务战略的确定必须首先分析企业内外部的财务环境，它包括：①外部环境，即企业从外部筹集资金和投资活动的可能性与影响因素，企业或其他机构之间的资金往来关系或资金市场状况等。②内部环境，即企业内部的资金流动和积累，企业财务结构和状况等。然后，为适应复杂的环境，企业在总体战略的指导下，制定出适合企业特点的财务战略。企业财务战略主要包括四个方面：①筹资战略。要选择有利的筹资渠道和方法，力求降低资金成本提高借入资金的使用效果。②投资战略。在长期和短期间如何分配资金，发掘出最有市场发展潜力的产品；同时为发挥资金效果，而合理运用流动资金。③利润分配战略。根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策，处理好集体和个人的利益、短期和长期的利益。这是关系到企业兴衰的战略问题。④财务结构战略。结合企业的经营状况，拟定有利于企业长远发展的资本结构，并在安全性、灵活性和有效性中寻求最佳的结合点。
5.培育企业文化。企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步培育日趋稳定的独特的价值观、企业精神，以及由此为核心所衍生的行为规范、道德准则、企业的传统习惯、经营意识、经营战略等，是企业全体员工在工作过程中所创造的观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。
企业文化的实质就是企业价值观，它是企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂。其特点在于，以观念的形态，以非计划、非理性的形式来控制和引导员工的行为，使全体员工为实现企业战略发展目标自觉地结为一个整体。
企业的员工受企业文化的影响，其性格必然会“企业化”；反之，企业文化则是员工“人格化”的结果，企业文化的主要特征是：
（1）综合性。企业文化以企业管理一般理论为基础，兼容并蓄各种个体文化的有益成分，把企业的物质文明建设与精神文明建设统一起来，全方位地研究企业，协调企业内各个子系统之间的内在联系。从系统论的观点看，它重在研究整个企业系统的系统效应，故综合性又称为整体性。
（2）社会性。企业文化既是全体员工意志一致性、精神寄托非理性的表现，也是大众性的、社会性的统一意志，企业文化与社会文化是一致的。
（3）凝聚性。企业文化培育和树立共同的价值观与行为规范，使员工之间有更多的共同语言、共同目标、共同精神，从而在企业内部形成巨大的合力。引导全体员工为企业战略目标而拼搏努力。
（4）人本性。企业文化具有鲜明的人本性。它打破了物质本位的企业管理模式，强调以人为本的管理模式。企业文化把人的理想、道德、价值观念和行业规范视为企业的本位素质，突出地表现了关心人、理解人、尊重人、相信人的特点，把员工看作“主人翁”而非“被雇佣者”。
（5）稳定性。企业文化属于意识范畴，一旦形成，就在员工心中产生“心理定式”，不会因企业中某些人事变动而迅速改变。但从长期来看，稳定性是相对的，总是随企业的发展而发展。
（6）时代性。企业文化处于一定的社会环境中，必须反映时代的风貌，体现时代的要求，因此，企业必须紧跟时代步伐，以新的思想观念来丰富和发展企业文化的内涵。
（7）概括性。企业文化一般都用简洁、通俗的语句来表达，以利于广大员工理解和接受，使之成为维系员工信念的无形纽带，鼓舞士气。
企业文化有助于企业成功地实施其发展战略，实现战略目标。关于日本企业管理方法的研究表明：辉煌的业绩很大程度上归功于企业文化，企业文化是员工动力的主要源泉。具体地说，企业文化有以下作用：
（1）导向作用。企业文化能把员工引导到企业所确定的战略目标上来，使员工在潜移默化中接受共同的价值观念，由“强迫的活动”变为“自觉的活动”。
（2）凝聚作用。企业文化是黏合剂，使整个企业团结一致，亲如一家，相互信任，齐心协力，共同奋斗。
（3）协调作用。由于员工处于不同的岗位，有不同的知识技能、目标和需要，所以员工之间需要沟通协调。企业文化像润滑剂，能有效地使员工交流信息和思想，协调关系。
（4）激励作用。企业文化使员工将企业视为“自己的企业”，激发员工的责任心和参与感，从心底里关心企业，对自己的工作尽职尽责、精益求精，从而起到发挥创造性和积极性的作用。这种感情因素所起的作用是物质刺激所无法比拟的。
（5）形象塑造作用。企业的产品质量、服务质量、员工的行为以及企业公共关系构成了企业形象。企业通过向社会展示自己良好的管理风格，积极向上的精神风貌，塑造出自身形象，赢得消费者和社会的认可与信赖。
（6）辐射作用。企业文化不但对本企业影响很大，而且具有辐射作用，影响其他企业甚而社会风尚。一个企业良好的精神风貌会起榜样作用，带动其他企业竞相效仿，通过向社会提供优质产品及服务间接地改变人们的世界观。
企业文化是社会文化的一个子系统，社会文化的各个层次都渗透到企业中，并具有特殊的表现。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为、企业规范等内容。这十个方面共同构成了完整的企业文化的内容体系。
（1）企业哲学。企业哲学是从事生产经营和管理活动及处理人际关系等奉行的方法论原则。
（2）企业精神。企业精神是企业在生产经营的实践活动中逐渐形成的全体员工接受和认可的群体意识；是企业文化的高度概括和浓缩；是企业的灵魂和精神支柱。
（3）企业道德。企业道德是企业的行为规范，是企业价值的综合体现，它从伦理上调节企业与企业之间、企业与消费者之间、企业与员工之间、员工与员工之间的关系。
（4）企业目标。企业目标是在一定时期内企业要达到的目的。企业目标是员工理想信念的具体化。它应当满足三个要求：经营目标数量化、全部内容集中化以及战略指向成果化。
（5）企业民主。包括民主意识、民主权利和民主义务三个方面，是一种“以人为主”的价值观念和行业规范。只有发扬企业民主，员工才积极参与，乐于奉献，从而保证企业目标的实现。企业民主的培育是一个长期连续不断的、动态的过程，其中领导干部起关键作用。建设企业民主可从鼓励全员参与，培养民主意识；明确企业义务，给予民主权利，制定民主制度，营造民主气氛等三个方面入手。
（6）企业形象。企业形象是社会公众对一个企业行为的总体评价以及因此在社会公众心目中的形象。良好的企业形象，对内会产生强烈的凝聚力和向心力，员工充满自豪感，对外产生强大的吸引力和感召力，既创造消费信心，又吸引外部人才。因此，良好的企业形象虽不能直接带来利润，却是一笔隐形的无价之宝。
（7）企业价值观。是指一个企业对价值观念体系中的某些特别偏好和执着追求。是人们心智体验的积淀、总结、提炼和升华。
（8）企业素质。企业素质是人的素质、物的素质的综合体，而企业尤应重视人的素质。人的素质包含体力、智力和精神三方面。企业应把员工视作有理想、有感情的人，尊重他们的人格，提供其“实现自我”的工作环境和条件，充分发挥员工的创造力。
（9）企业行为。企业行为是企业精神的外在具体表现，从中可以看出员工的思想观念、目标、理想和风尚。
（10）企业规范。企业规范由各种规章制度、管理程序和标准构成，它使员工在从事各项活动中有明确界限，有所依据。
企业可通过以下途径培育企业文化：
（1）宣传教育。宣传教育是建设企业文化最基本的方法。通过宣传教育，使员工对企业的传统、信条、宗旨、价值观念、行为规范有一定程度的了解。宣传教育的形式要活泼多样，不拘一格，切忌生硬死板，流于形式。
（2）优化环境。优化厂内环境的目的是创造一个舒心的环境，唤起员工的认同感和使命感，激励员工将自身利益、个人理想与企业的利益和目标结合起来，融为一体，同舟共济，患难与共。所以，企业应了解员工的困难，想员工之所想，急员工之所急，切实帮助其解决困难。
（3）学习借鉴。企业文化本身是个开放的系统。西方发达国家的某些企业这方面做得很有成效。“他山之石，可以攻玉”，我们必须解放思想，大胆学习和借鉴。
（4）领导示范。企业领导者是企业价值观的化身，他们的行动是一种无声的号召，对广大员工起着重要示范作用。领导者要加强各方面修养，身先士卒，身体力行，使员工心悦诚服，“其身正，不令而行”。领导者还要善于引导，“动之以情，晓之以理”，使员工认识到自己在企业中的重要作用，由被动变为主动，由消极变为积极。这样企业主体的积极性被调动起来了，企业文化的建设就能顺利进行了。
